企業發展的辯證法

快就是慢，慢就是快，大就是小，小就是大。

企業的經營發展充滿了辯證法。

有的企業看起來很強大，但內里必然隱含著弱小甚至死亡的危機，有的企業看似微乎其微，實則隱含著強大的動因，綿薄而致遠。同樣，在信息化時代，速度也決定著企業的成敗。那么企業究竟是做“快公司”還是做“慢公司”，也應辯證來看。

大就是小，小就是大

企業的經營發展就是這樣。一個大型企業集團雖然自身資源和能力雄厚，但如果不能有效地整合資源，不能使所投資的產業達到最優組合，實現最高的收益，那它就是一個實力弱的小公司；反之，如果一個資源和能力弱小的公司能充分利用自身的核心資源，在外界環境發生變化時能夠靈活地改變經營模式，迅速規避風險，則它就是一個有無限潛力的大公司。

“大就是小”的觀點以太子奶和聯想為例。1996年成立的太子奶集團，一直在國內發酵型乳酸菌市場穩居第一，市場份額高達70％左右。從2002年起，太子奶集團開始在湖南株洲、北京密云、湖北黃岡、江蘇昆山、四川成都等地建立8大生產基地，并且大張旗鼓地做多元化投資，涉足的領域包括食品、調味品、童裝、日化用品、釀酒、旅游休閑、餐飲、零售、傳媒、房地產等不同產業。過度的多元化拉長了太子奶的戰線，分散了它的資源和精力，這些業務幾乎全部虧損。目前日化公司注銷了，童裝業務出售了，食品公司倒閉了。無關聯的多元化經營失利給了太子奶一記沉重的打擊，導致太子奶資金鏈斷裂，最終走向被全面收購的道路。

“大”當然好，代表一個公司的規模、品牌、占有率。大公司可以上市，可以拓寬融資管道，可以利用融資獲得的資金讓自己變得更大。然而，像太子奶這樣沒有根據企業實際的資源和能力而盲目地追求大規模，最終導致了企業的失敗。還有聯想，2000年走多元化路線，將旗下業務劃分為消費IT、手持設備、信息服務、企業IT、IT服務和部件、合同制造6大業務群組。然而規模的擴大并沒有給聯想帶來銷售收入的增長，反而拖累了PC主業的發展，2004年聯想又重新將六個業務群組整合為信息產品、移動通信、IT服務和國際業務四大業務群。

企業要想通過多元化擴張而實現企業規模的擴大，要量力而行，要建立在對自身資源和預期市場的準確把握之上，要以企業持續發展為原則，是一種理性的決策，漸進的過程。其實，小也有小的優勢。小可以使公司更加靈活，可以在競爭對手改變策略的時候更快地改變商業模式。小意味著創始人可以更多地與客戶進行互動，可以更接近那些重要的決策，并且可以更快速地做出決定。當那些小公司的經營者能夠從一種宏觀的角度進行思考時，小就是大。

“小就是大”的觀點以吉列公司和富士康為例。吉列公司從核心業務剃須刀片和化妝用品起步，1955年跨入了文具業，1967年闖進小家電業，1984年進入醫療保健業，1996年經營電池業，目前已在全世界男用剃須刀架和刀片市場上占有60％的市場份額。吉列最初從一個細分市場——男用剃須刀架和刀片起家，逐漸進入化妝品、文具、家電等新的產業，從一個小公司慢慢地發展成一個跨國大公司。在100多年的創建歷史里，吉列運用長遠的、著眼全球的戰略思想管理經營業務，繁育出一個不斷演進的產業群，贏得并鞏固了它在男士護理方面的領袖地位，成為世界少有的基業長青公司。

還有富士康，1974年從生產電視機塑料旋鈕開始起家，經過三十多年的深耕細作，已發展成為全球IT、消費電子產品制造領域毋庸置疑的霸主，其創始人郭臺銘也成為臺灣地區的首富。

快就是慢，慢就是快

快可以讓企業先發制人，以快取勝。所謂快魚吃慢魚，速度快的企業往往能夠先分得市場利潤的一杯羹，但快也可以使得企業欲速則不達，讓企業失去平衡，甚至物極必反，導致快就是慢；相反，慢雖然往往吃不到第一杯羹，但是，慢可以讓企業穩中求實，厚積薄發，最終積跬步以致千里，企業發生質的飛躍，達到慢就是快的目的。

“快就是慢”的觀點以小肥羊、金地集團為例。小肥羊短時間內擴張到700多家店，可是標準化缺失的擴張使其積重難返，不得不壯士斷腕，將門店數縮減了一大半，又回到了起點——快的結果就是慢。

2008年金地集團秉承高價拿地的戰略思路，以快為原則，當年銷售收入首次突破100億元，實現銷售金額114億元，比2007年同期增長17％。報告期內共實現銷售面積110.76萬平方米，同比增長2.4％，實現營業收入97.6億元，同比增長31％。然而，凈利潤8.4億元卻較2007年減少1.24億元。究其原因，是2008年金地的快速發展沒有把握好發展節奏，風險控制機制沒有完善到位，企業相關機制發展有所錯位，過快的發展速度讓金地無暇顧及細節管理與機制保障。因此，金地集團在感受速度戰略高價拿地的暖流同時，也沒能躲避凈利潤下降、公司有所動蕩的寒流襲擊。本該大步向前的快公司步履艱難了起來，想做“快魚”的金地集團著實感受了一把什么叫欲速則不達，結果變成了快就是慢。

在企業的運營發展中，企業如果一味追求速度而忽視了更為重要的平衡與穩健，“快公司”反倒會因剎車不及時而翻車，結果還不如“慢公司”發展的好。慢不是急流勇退，也不是消極怠工，而是以退為進，增強體質。慢是為了積攢快攻之勢，今天的“慢”就是下一個周期的“快”。

像毛竹的生長過程，就折射出“慢就是快”所蘊含的哲理。在毛竹一生中的最初五年里，幾乎觀察不到它的生長，即使生存環境十分理想也同樣如此。但是只要五年一過，它就會像被施了魔法一樣，開始以每天兩英尺的速度急速生長，并在六個星期之內長到90英尺的高度。當然，這個世界上是沒有魔法的，毛竹的快速生長所依賴的是長達幾英里的根系。其實，早先看上去默默無聞的它一直都在悄悄地壯大自己的根系，毛竹用五年的時間武裝了自己，最終創造了自己的神話。

“慢就是快”觀點的典型代表就是肯德基。1987年，肯德基在中國開設第一家店，5年后僅開了10家店。對于這樣一個國際餐飲巨頭來講，5年時間開10家店實在是太慢了。這5年肯德基在干什么?他們在摸索中國市場規律，調研中國人的口味特點，了解中國的社會和文化，構建具有中國特色的管理架構。等到肯德基這個洋玩意兒的特許體系完全與中國市場磨合適應，擴張才突然加速。從100家店到400家店，從800家店到1500家店，僅僅就是一兩年的時間——慢公司變成了快公司。

企業的規模無所謂“大”和“小”，發展速度也無關乎“快”和“慢”，關鍵是要把握企業發展的本質和規律，看企業是否有核心能力，是否有利潤，或是否有未來的贏利能力。現在沒有利潤不要緊，只要未來有贏利能力，或現在還沒有形成核心能力，卻有很強的成長性，那它就是一個成功的企業。這就是企業經營發展的辯證法告訴我們的：快就是慢，慢就是快；大就是小，小就是大。

責編／謝海峰