通用電氣組織變革的歷程與啟迪

通用電氣的三次組織變革都極大地促進了通用電氣的階段性發展。

在通用電氣(GE)的發展史上，經歷過三次大的組織變革。重大的組織變革是極具風險性的一項運作，“幸運”的是，通用電氣均獲得了成功。通用電氣的組織變革之所以能夠獲得成功，源于多方面的條件：卓越的領導力、卓越的執行力、適當的流程、合適的激勵等等。這些并不是我們今天所要討論的話題，我們所關注的是通用為什么進行組織變革，是在什么條件下進行的變革，通用的變革對我們中國企業有什么樣的借鑒價值。

通用電氣組織變革的歷程

在60年代末，通用電氣公司在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財政一直在赤字上搖擺。以波契為首的公司的最高領導為了力挽危機，于1971年在企業管理體制上采取了一種新的戰略性措施，即在事業部內設立“戰略事業單位”(SBU)。這種“戰略事業單位”是獨立的組織部門，可以在事業部內有選擇地對某些產品進行單獨管理，以便事業部將人力物力能夠機動有效地集中分配使用，對各種產品、銷售、設備和組織編制出嚴密的有預見性的戰略計劃。這種“戰略事業單位”可以和集團組相平；也可以相當于分部的水平。從該公司60年代到70年代中迅速發展的情況看，這次變革對通用的繼續增長起到了至關重要的推動作用。從1966年到1976年的11年中，通用電氣公司的銷售額增長了一倍，由71.77億美元增加到156.97億美元；純利潤由3.39億美元增加到9.31億美元。

70年代中后期，美國經濟又出現停滯，當時的董事長瓊斯，擔心到80年代可能會出現比較長期的經濟不景氣，1977年底他又進一步改組公司的管理體制，從1978年1月實行了“執行部制”，也就是“超事業部制”，這種體制就是在各個事業部上再建立一些“超事業部”，來統轄和協調各事業部的活動，也就是在事業部的上面又多了一級管理。這樣，一方面使最高領導機構可以減輕日常事務工作，便于集中力量掌握有關企業發展的決策性戰略計劃；一方面也增強了企業的靈活性，在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領導機構執行局，專管長期戰略計劃，負責和政府打交道，以及研究稅制等問題。執行局下面設5個“執行部”(即“超事業部”。每個執行部由一名副總經理負責，執行部下共設有9個總部(集團)，50個事業部，49個戰略事業單位。各事業部的日常事務，以至有關市場、產品、技術、顧客等方面的戰略決策，以前都必須向公司最高領導機構報告，而現在則分別向各執行部報告就行了。在瓊斯領導下的通用電氣，其平均收益率高達29.8％，而瓊斯自己也以壓倒性的票數優勢，榮登“最優秀CEO”的寶座。

1981年韋爾奇接任美國通用電氣公司總裁，當時該公司有40多萬員工，其中有經理頭銜的就達2.5萬人，高層經理500多人，副總裁就有130人。管理層次有12層，工資級別多達29級。從擔任總裁開始，杰克·韋爾奇就著手大刀闊斧地改造通用電氣的組織結構，迅速地砍掉大量的中間管理層次，并裁減管理層職位，甚至連副總也難以在這場“扁平化的風暴”里幸免于難，最終通用電氣從原來的12層管理層次變成了今天4到5層……杰克·韋爾奇始終認為，官僚體制是熱情、創造和反應的障礙，這些管理等級制內在的戰略性計劃、控制和形式只不過是在扼殺通用迫切需要的企業家精神，所以“任何等級都是壞的等級”。他經常作這樣生動的形容——“當你穿著12件衣服出門的時候，你還能感覺得到氣溫嗎?官僚體制就是我們那12件毛衣!”韋爾奇的變革也成為扁平化改造的典范。

組織變革為什么

1971年通用電氣的“戰略事業單位”改革，是因為它遇上了威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭。這時候企業所面對的最大問題就是“如何戰勝競爭對手，鞏固市場地位”。基于這樣的一個戰略重點，通用電氣致力于提升企業對市場信息的反應速度和企業市場競爭策略的靈活性，于是“戰略事業單位”組織形式單元應運而生。

70年代中期，美國遭遇能源危機與通貨膨脹，經濟一片蕭條。這種時刻并不適合繼續擴大投資和再生產，“如何避免資源浪費和制定長期的發展策略”成為通用的核心問題。在這樣的情況下，瓊斯推行了“執行部制”的組織改革，企業最高層的領導從繁忙的日常事務里解脫出來，把精力聚焦于長期戰略的制定和資源在集團內的調控。

到了80年代，美國經濟再度復興加上世界經濟一體化的發展，企業的經營環境日新月異，經常會出現“戰略趕不上環境”的情況。在這種快速變化的經營環境下，瓊斯當初的組織改革給通用電氣帶來的積極意義已經逐漸消失。在這種組織結構框架下，通用電氣出現了明顯的官僚化傾向，信息傳遞速度慢，而且失真的現象經常發生，所以企業對外界環境反應不靈敏。

通用電氣的三位CEO給通用開出的三張組織變革的“藥方”都非常有效，極大的促進了通用電氣的階段性發展。然而每一張“藥方”所治的“病”都是大相徑庭的：“戰略事業部”應對的是成長性經營環境下的激烈競爭，“執行部”的意義在于是衰退或者平衡經營環境下的資源調控，“扁平化”改善的是官僚組織的應變能力。

我們可以發現，通用電氣組織變革是一種適應環境的反應。一般認為，在組織結構變革中對其影響較大的因素有組織環境、戰略、組織規模、組織生命周期等，其中環境的變化是最為本質、最為根本的要素，而戰略是最為直接的影響因素。

環境包括一般環境和特定環境兩部分。一般環境包括對組織管理目標產生間接影響的諸如經濟、政治、社會文化、以及技術等環境條件，這些條件最終會影響到組織現行的管理實踐。特定環境包括對組織管理目標產生直接影響的諸如政府、顧客、競爭對手、供應商等具體環境條件，這些條件對每個組織而言都是不同的，并且會隨著一般環境的變化而變化，兩者具有互動性。

環境的變化，必然導致企業戰略選擇的變化。企業應根據外界環境的要求去制定戰略，然后再根據新制定的戰略來調整企業原有的組織結構。也就是說，企業所擬定的戰略決定著組織結構類型的變化。當企業確定戰略之后，為了有效地實施戰略，必須分析和確定實施戰略所需要的組織結構。戰略是通過組織來實現的，要有效地實施一項新的戰略，就需要一個新的，或者至少是被改革了的組織結構。

戰略與組織結構的關系具體地表現在以下四個方面：戰略選擇規范著組織結構的形式；只有使結構與戰略相匹配，才能實現企業的目標；組織結構抑制著戰略，與戰略不相適應的組織結構，將會成為限制、阻礙戰略發揮其應有作用的巨大力量；一個企業如果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質上改變當前的戰略。

美國學者錢德勒是最早對戰略與組織結構的關系進行研究的學者。他在1962年出版了《戰略與結構：美國工業企業歷史的篇章》一書。錢德勒研究了70家公司的發展歷史，特別是杜邦公司、通用汽車公司、西爾斯一羅巴克公司和標準石油公司等美國四大公司的發展歷史。錢德勒描繪了美國工業企業不同的歷史發展階段所產生的戰略，以及伴隨這些戰略而形成的組織結構。

吉爾布萊斯和卡贊佳對戰略與結構提出了更具體的指導原則：單一業務和主導業務的公司(即公司主要在一個行業領域中經營)，應當按照職能式的結構來組織；進行相關產品或服務多樣化的公司，應組織成事業部的結構；進行非相關產品或服務多樣化(復合多樣化)的公司，應組織成復合式(或控股公司)的結構。

組織模式沒有優劣之分

從通用電氣組織變革的歷程來看，我們可以得出一個基本的結論：組織模式沒有優劣之分。“戰略事業部”的變革是放權，“執行部”的變革是集權，而韋爾奇的變革是扁平化。通常我們組織分為兩種基本的模式：層級架構與扁平架構。這兩種架構本無優劣之分，只要能夠支撐企業的戰略，與內外環境匹配即可。但是近年來，“扁平化”管理在國人眼里幾乎成了高效、快速、靈活的代名詞，因此為國內許多企業推崇和效仿。

事實上，任何一種組織模式都有其內在的優點，也有其與生俱來的缺點。層級結構的組織形式，在相對穩定的市場環境中，是效率較高的一種組織形式。但是隨著企業組織規模越來越大，隨著外部環境快速變化，層級組織結構面臨著信息傳遞失真、決策鏈加長、組織效率低下的挑戰。

層級型組織架構的缺點就是扁平組織的優點。消除層級結構帶來的信息傳遞失真和低效率問題是扁平化變革直接的動因。扁平化的直接目標在于讓組織決策的重心不斷下移，讓組織決策盡可能產生于發生信息的地方，減少決策在時間與空間上的滯后。扁平化的組織架構把傳統的企業員工之間的縱向關系在企業信息網絡平臺基礎上變成了縱橫交錯的平等關系，從而消除了縱向各部門之間的障礙和壁壘，企業把任務委托給基層的價值流小組和工作團隊，同時把權力也下放到面向顧客的基層工作團隊。這樣就減少了企業的中間管理層。

雖然扁平化有著這樣那樣的優勢，但是從實踐效果來看，扁平化往往帶來組織的混亂與無序。組織扁平化意味著組織的責權利體系發生重大的調整。組織必須重新分配決策權，即重新劃分權力邊界。企業領導人要回答一個問題：應保留哪方面的決策權，哪方面的權力應該下放，下放到哪個層級?如果這個問題得不到解決，就可能會造成某些層級的管理人員乃至最高管理者權限過于集中，甚至會導致混亂。更重要的是，權力向下轉移后，中下層級的管理人員會遇到更多的決策問題。在這種情況下，如果這些經理和主管的管理能力沒有相應提高，就有可能出現強力控制的傾向或者失控，這兩種情況最終都會將企業引向無序。另外，扁平化組織對企業文化氛圍、對人員素質、對流程的梳理要求極高。不具備這樣的條件，扁平化組織難以有效運作。

韋爾奇扁平化變革的成功，不能否認波契、瓊斯曾經的變革。通用電氣任何一次組織變革，都是對商業環境變化的應對，都是戰略調整之下的選擇。我們相信，通用電氣仍然會有大的組織變革，也許集權是下一次變革的方向，這取決于未來環境對組織的壓力。

責編／張誠