診斷績效考核

公平不一定等于效率；不公平也不一定代表沒有效率；甚至有時不公平卻能激發效率。

緣何對績效考核過敏

2007年初，索尼公司董事長撰文《績效主義毀了索尼》，并公之于眾，索尼正式被確診患上了績效考核過敏癥，隨之績效考核制度被徹底廢除；在IBM的成長經歷中，也曾經有過績效考核過敏史，IBM第五任董事長約翰-歐佩爾希望保持企業穩健發展，因而強化了公司的“規矩”，可意想不到的是，IBM弘揚個性創造力和崇尚個人價值的企業精神漸漸淪為僵化、保守和固步自封。

對績效考核過敏，并非是個別案例，縱覽本土企業，大多企業或多或少都對績效考核過敏。談及過敏源，戰略、管理基礎、企業文化、業務特點、員工素質等等，幾乎都有可能。

戰略缺位算得上是首當其沖，畢竟，績效考核的本質就是戰略執行效果的評價工具，戰略缺位使得選擇和判斷績效指標的價值標準缺失，績效考核成了無源之水，無本之木，于是，在一些企業，就出現了將工作計劃直接轉化為考核指標，檢查工作完成進度成了績效考核的主要目的。

制度管理基礎差，職責不清在所難免，到了考核兌現的時候，上邊有期待卻沒有交待，考核就成了責任追究，申訴就成了責任推諉。而且大家都相信一點，即，多做多錯，不做不錯。于是，越考核，越沒有人做事，越追究責任，職責越不清。

在文化上，中國人講究“先做人、再做事”，在制度實施上往往“人情大于法制”，考核時，要么你來我往，一團和氣，相互包涵；要么你不仁，我不義，窩里斗。績效考核成了分清敵我派系和開展派系斗爭的秘密武器。

業務本身的特點也會引起績效考核過敏，譬如，對于那些屬于費用中心類型的部門如研發部、廣告部，一是其當期投入與當期產出很難配比，二是其工作任務的結構化程度低，不確定因素多，考核指標很難“套得住”關鍵點。對于這些部門而言，考核不僅很容易流于形式，而且還會成為一種工作負擔和累贅。

績效考核過敏癥頻頻出現，使得績效考核權威性和效果大打折扣。

公平不應是績效考核的初衷

大多企業在實施績效考核時，是沖著績效考核能根治“大鍋飯現象”的功效而來的，他們認為，借助績效考核有助于明確員工業績與貢獻，可以解決員工分配公平問題，有了按勞分配機制，勞動積極性才可以有效發揮。先有公平，再有效率，如此理解，很容易讓績效考核走向誤區，而且進入死胡同。

公平不一定等于效率；不公平也不一定代表沒有效率；甚至有時不公平卻能激發效率。

同樣的付出，在不同的企業，或在同一企業的不同時期，其被認可的價值是不一樣的，譬如，服務態度的好壞對于壟斷企業和競爭性企業，被認可的商業價值是不一樣的。

于是，在特定的企業里，當某一種行為可以為企業實現更多的商業價值時，這種行為可以得到很高的價值評價，從而獲得很高的報酬。基于戰略導向的價值判斷，則必然如此，那些有利于形成競爭優勢的勞動付出，理當給予更高的價值判斷。

在企業的特定時期，其薪酬也應該向某一類勞動付出傾斜，如果站在企業外部來看，必然有所不公平。但是反過來，一個企業如果追求里里外外都能夠一碗水端平，一旦實現，可以想象，這個企業也就失去了特色和提供獨特價值的能力，結果必然是“泯然眾人矣”。

可見，績效考核的根本目的并不是為了實現公平，而是要實現效率，其手段恰恰是有意識地制造某種“內部不公平”的現象，從而激勵先進者，鞭策落后者。

一個優秀企業的價值分配邏輯將會是這樣的：由內部不公平的價值分配驅動效率的提升(企業的發展)，當效率提升了，內部整體薪酬水平的外部競爭力才能相應提升，有了外部競爭力，才能吸引優秀的人才，而優秀的人才又能保持和促進內部不公平的價值分配，如此周而復始，企業進入正循環。

另外，企業一味追求公平，績效考核必然進入死胡同。因為要公平，就意味著要將員工的業績貢獻精測出來，然后依據結果按勞分配。可是，一旦落實到諸如“多類或多個指標之間的權重關系，以及指標具體標準的制定和評定方法”等等細節上時，常讓管理者感覺舉步維艱。每一個指標標準的確定，都有可能會涉及管理學、社會學、心理學、運籌學、經濟學甚至其他自然科學等許多學科領域。有時所需要的理論支撐在那些學科領域內都還沒有得以突破，也就是說，指標體系(尤其是定性指標)會因為標準無以確定而擱淺，即便沒有擱淺，每一個細節都可以是一個漫無邊際的龐大課題，到頭來，幾乎從頭到尾都脫離不了拍腦袋式決策的無奈。索尼曾經就是這樣深受其苦，索尼在1995年為了實行績效主義，花了大量時間精力制定標準來衡量業績，可在真正的工作上，卻敷衍了事。

舍本逐末的管理邏輯

曾有專家提出，“提倡什么就考核什么”，其實只是說對了四分之一，“提倡什么就考核什么”還有下半句，“考核什么就重點獎勵什么”，這才是工效掛鉤的初衷和本質。

另外，“提倡什么就考核什么”也只說對了一半。因為在實踐中，往往是“越重要的東西，越難考核”。

譬如，要提倡“允許犯錯，鼓勵創新”，怎么考核?

要提倡“感恩之心、無私奉獻”，怎么考核?

要提倡“工作的報酬就是工作本身”，如何考核?

要提倡“令客戶感動”，如何考核?

當然，不乏有高人會通過因果溯源的分析方法，曲線救國，找到更根源的控制點進行考核，但也是牽強附會，有如隔靴搔癢。這是因為績效考核作為一種管理工具，其本身存在固有的局限性。

績效考核的管理原理與泰勒的科學管理原理基本上是一脈相通的，泰勒認為應該用科學的工作方法取代經驗工作方法，應該把計劃和執行分離開來，計劃由管理當局負責，執行由工長負責，這里的計劃包括三方面的內容：(1)時間和動作研究；(2)制定勞動定額和標準的操作方法，并選用標準工具；(3)比較標準和執行的實際情況，并進行控制。

顯而易見，這種管理方式是有明顯局限性的，其一是不適合對例外性和非結構化工作的考核，其二是不適合對員工間接創造價值的考核，其三是不適合對不確定結果工作的考核。

對于泰勒而言，沒有標準，就無法控制。對于結構化、標準化程度比較高的工作任務，績效考核比較有用，譬如，豐田的生產管理模式都比較成熟，科學化程度比較高，人的作用如同機器一樣，甚至有時還不如機器，因為機器很“規矩”，只要不出故障，一定會勤勉盡責，而績效考核的主要目的就是要達到讓人能象機器那樣規矩和勤勉盡責。事實也證明，豐田的績效考核也是有效的。但隨著任務結構化程度越來越低，績效考核也就越來越顯得無能為力了。原因在于，要做好那些非結構化的任務，其有效的控制點在于員工內在的主觀能動性與創造性，而不是外在可觀察的具體勞動動作。顯然，內在意識和思維層面的東西，是不能用管理機器的方法來管理的。

另外，績效考核只適合考核直接的價值成果，對于勞動所產生的間接價值，很難考核。譬如，某一個員工為了某客戶加班，并被客戶知曉且感動，于是贏得該客戶的訂單。對于這個事件，直接價值是訂單，其間接價值是客戶的忠誠度，如果公司對該員工的行為進行獎勵，這兩種行為合在一起，則又會對內形成一種強化效應和示范效應，這就是再次的間接價值。再來看看我們的績效考核，對于這些價值，它能考核多少出來，或者說，它能認可該員工付出的價值為多少。事實上，該員工的行為創造出來的間接價值遠遠大于直接價值，而且，企業更需要的就是這些能夠帶來更大間接價值的投入。可問題是，令客戶感動的并不只是加班，而且也并不是每次加班都能讓客戶感動，因為關鍵控制點不在于表面的行為，而在于內心由衷的顧客至上的理念，而理念恰恰是無法評價和考核的。這跟泰勒的科學管理僅重視技術因素，不重視人群社會的因素的理論局限性是一致的。

如果把員工當機器來看，其精力是有限的，但是從資源屬性的角度來看，正是人具有主觀能動性和創造性，使得這種資源具有無限的價值潛能。優秀企業與平庸企業的本質差別就在于企業對人的主觀能動性和創造性的駕馭能力，顯然，績效考核在這點上是平庸乏力的。

“考核”績效管理成效的標準是文化而不是戰略

績效管理是戰略的執行工具，因此檢驗績效管理效果的最佳標準是戰略的執行力。誠然如此，但是這更多是主觀意愿，雖然我們知道，戰略的核心任務是回答企業如何建立長期競爭優勢的，但企業的競爭優勢的形成不是取決于戰略思路成功付諸實施的結果，而相反取決于戰略付諸實施之前的執行力，而這種執行力又決定于企業的文化。如果從這個邏輯來看，績效考核最大的弊端是不太利于積極企業文化的建立。

從控制的角度來看，績效考核是一種事前控制。從實際效果來看，績效考核的約束功能大于激勵功能，而大多時候，這種約束成了束縛。

另外，績效考核的考核指標有導向性。這種導向所指向的方向是——“保守”，她讓員工只關注已經預期到了和已經設計好的一套行為規范，而偏廢創新的事物和行為。

而且，在實踐中，很少有員工去思考和關注指標與戰略之間的關聯，而只關心指標考核標準以及考核結果與自己利益掛鉤的方式，至于戰略到底執行如何，跟自己一概無關。如銷售部門明明今年能賺100萬，但他只賺50萬，為的就是以防公司來年鞭打快牛。雖然，被考核者的業績結果符合了考核者提出的考核標準要求，但還是沒有提供真實的利潤，根本沒有符合考核者的初衷。這就是指標游戲。

諸如此類的情況是很多的，考核幾乎成了圍繞指標所進行的一場場暗戰，可以試想，如果大家都來這樣玩指標游戲，最終即便所有的指標都達標了，你認為戰略還可能成功嗎?更為致命的是，這對企業文化的影響是顯而易見的，它會悄然滋生保守、呆板、僵化、不合作、短視等等不良的文化氛圍。微軟曾經也陷入這樣的文化困境，但是通過一系列的薪酬激勵改革，微軟擺脫了困境。其中有一項就是，在微軟每年都會在它的5萬名員工中評選出30到40名杰出貢獻獎。原微軟中國總裁唐駿把這個管理理念發揮得更加淋漓盡致，在微軟中國，相對于微軟總部唐駿設有三種自己的獎：一個是年度杰出貢獻獎，由管理團隊投票選出；一個是總裁獎，由唐駿自己評選；最有意義的是優秀員工獎，這個獎由所有員工來評，無記名投票，每人選5名，而且本部門只能投2名，這樣的獎是為了促進和鼓勵員工之間的相互理解和團隊合作。

這種單項獎措施對于扭轉文化氛圍非常有用。它其實就是“提倡什么就考核什么，考核什么就重點獎勵什么”的極端演繹，如果說績效考核是對一組指標的綜合考核后予以一般性獎勵，那么這種貢獻獎則是對某一個價值經過認可后予以重獎。因此它有著更強的導向性和激勵作用。

另外，考核更多是圍繞著指標的結果進行評價，它不太在意其中的過程，如果遇到某員工為了完成業績而加班加點，從考核的角度看，有可能會認為是這個人的能力出現了問題，往往忽視了其勤勉盡責的一面。這其實還是在批評考核評價過于膚淺，并沒有涉及到實質的東西，即真正值得重視和提倡的精神和文化。而單項獎不太局限于對直接價值的評價，它更注重對間接價值的認可，而這種認可的方式與考核不一樣，它不是測量出來的，而是公認出來的，而公認的過程，就是對某些價值觀達成一致認識，形成一種文化氛圍的過程。

考核與單項獎各有利弊，如果能配合使用，能兼蓄所長，避其所短，績效管理則才有可能真正上升到企業文化管理的高度，成為塑造長期競爭優勢的有效管理工具。

責編／林學勤