西方過冬術遭遇東方文化

問題根源：OEM戰略與西方過冬術

毫無疑問，A企業具有中小企業共同的特點——選擇0EM戰略，即大量代工訂單使之抗風險能力差，國際上“風吹草動”使A企業不可避免的陷入大危機。同樣，A企業選擇了國內很多企業所采用的西方“過冬術”——裁員與降薪來渡過難關。

筆者認為，西方“過冬術”必將遭遇“水土不服”。以裁員與降薪為代表的西方過冬術并不足以解決A企業面臨的問題，反之可能為企業發展埋下隱患。從企業成長周期來看，A企業處于初創或成長期，人力資源管理的首要問題更多應聚焦于人才長期儲備與保留。對于A企業，更多面臨的難題不是人才過剩而是招不來或者留不住核心人才。更重要的是西方過冬術未被本土化，難以適應中國特有的文化背景。

中國文化若用一個字來形容，“家”最合適，用時下最時尚的詞即為“和諧”。具體到人才管理，以經常被“批判”的國企對員工的“不拋棄、不放棄”(人員能進不能出)為典型代表。然而，筆者認為正是這種做法培育了大量優秀員工，中小企業有必要適度采用。以A企業為例，“家長”對“子女(員工)”的裁員與大幅降薪，必然破壞家文化，為家庭未來“不幸”埋下伏筆，雖然作為股東的高層打著一元薪酬旗號，仍不免會讓員工覺得作秀成份更多。不難預料，若A企業不作改變，必將面臨人才的枯竭，很可能因為過冬而見不到春天。

“大危機”產生的“人才管理大機遇”

1、重塑以人為本的人才管理文化

1929年由于世界經濟不景氣，曾經暢銷的松下國際牌自行車燈也出現滯銷。當時公司決定裁員節支，躺在病榻上的松下幸之助聞訊斷然反對，并促請前來探望的董監事回公司向員工傳達他的不同意裁員的意見。備受裁員氣氛困擾的員工聽完感到十分欣慰，也正是這些員工造就了松下今日之輝煌。

對于A企業，應以企業危機為契機，向員工坦承企業面臨的困難。對核心人才需一對一溝通，將危機意識傳遞至每位員工，并充分聽取、采納員工建議。期間，需采用多種形式激發員工特別是老員工對企業的榮譽感、使命感，讓員工與企業共渡難關。

2、西方過冬術東方化

然而，并非裁員與降薪不可用，需要A企業結合中國特色，進行相應的本土化。A企業需要做二件事：一是明確哪些員工符合企業未來發展需要，二是對于不符合要求的員工可降薪或裁員，但總體比例宜控制在5％～10％。對已離職但符合企業發展的人才，需力邀返聘。核心目的并非為降低成本，而是借機淘汰真正不合適企業的員工，同時彰顯A企業對人才的“不拋棄與不放棄”。

3、穩固人才與減少對人才依賴并舉

在經濟危機大背景下，A企業在識別人才過程中，最重要的判斷依據是能力而非績效。A企業可通過明確各類崗位核心能力要點對員工進行評價，從而明確必須保留的核心人才。在此基顧上，可通過薪酬結構優化、長期激勵與工作方式的調整穩固核心人才并盡力減少對核心人才的依賴度。

首先，改變現行的銷售提成與計件制，在A企業可承受范圍內，代之以穩定的基本工資與低績效工資，為員工提供必要的生活保障，并可設立年功工資、專家津貼等來激勵高忠誠度、高能力員工。同時，對于核心骨干可用長期激勵如股權有效“捆綁”員工，重點保留核心銷售人員與技術專家。

其次，通過員工管理方式的調整，緩解企業對核心人才依賴程度。主要包括三種手段：一是工作重心的調整，A企業需要利用過冬期將重心放在員工能力提升上。二是員工管理手段調整，即強化正面精神激勵與知識共享。通過對員工正面激勵，幫助員工減少不安情緒；通過核心人才實行一對一幫輔或充當培訓師，快速將其掌握的信息傳遞至更多員工。三是工作方式調整，可參照矩陣管理方式，根據自愿原則，選擇合適的員工一人多崗，一方面培養員工能力，另一方面通過一人多崗增加其收入。此外，可設立專門的攻關團隊，從技改與流程入手，研發如何提高工作效率，從根本上節約成本。

冬天到了，春天還遠嗎?A企業需要借大危機，真正以人為本來東方化西方過冬術，為人才管理暖冬。總體策略可歸結為：重溝通、輕封閉；重保留、輕獲利；重培養、輕勝任。