基于流程的工作分析

目前普遍采用的各種工作分析方法適用于不同的組織，各自的操作成本也不盡相同，但都是“就崗位論崗位”，而崗位工作是由無數個“任務”組成的。因此，只有超越崗位的界限去研究工作分析，才能找到實現組織效率的最佳途徑。

企業人力資源管理者對工作分析的認識，往往聚焦在《崗位說明書》的編寫，以及基于《崗位說明書》進行崗位價值評估。因此，相對于績效考核、薪酬設計兩大體系，工作分析在組織方面的應用，只能起到“基礎性作用”，就成果而言，作用不大。甚至有人坦然，《崗位說明書》編寫完成后，也就將它束之高閣了。

那么，是我們對于工作分析的方法和技術沒有完全掌握，還是工作分析本身就不可能像考核、薪酬一樣實實在在?就此作如下分析。

解讀工作分析

工作分析思想最早起源于古希臘時期，蘇格拉底在對理想社會的設想中指出：社會的需求是多種多樣的，每個人只有通過社會分工的方法從事自己力所能及的工作，才能為社會做出較大的貢獻。近個世紀以來，關于工作分析的定義，國內外學者給出了許多種，其中個比較通用的定義：工作分析是分析者采用科學的手段和技術，對每個崗位的工作結構因素及其相互關系進行分解、比較和綜合，確定崗位工作要素特點、性質與要求的過程。也就是說，工作分析必須具備三個要素，一是分析者，二是科學的手段與技術，三是分析目標(即崗位工作的結構因素、性質、相互關系與要求等)。

從分析者的角度來看，目前從事工作分析的人員大多是企業人力資源管理者或專業咨詢機構。這些人員專業水平可以滿足工作分析的需要，但是，大多分析者的實踐經驗不足，或對基層崗位體驗不夠，“照貓畫虎”或者“想當然”，導致工作分析結果不能全面地反映崗位工作的特點、性質與要求。

從工作分析的目標、崗位來看，隨著組織外部環境的變化，組織理念也在不斷更新和優化。典型的實用技術領域，如集團管理、跨國跨地域管理、多維矩陣管理、扁平化管理、業務單元及事業部管理、團隊管理、項目管理等，在復雜和靈活的組織架構之下，傳統的工作分析方法面臨著適用性的問題。例如：越來越多的任務型團隊、項目團隊在企業中擔任著重要的工作，對于這些“非固定崗位”的人員如何進行工作分析?大型企業經常采用的三維甚至四維矩陣，每個崗位在其中擔當著多種角色，如何對這樣的崗位進行精確的工作分析?

在集團管理中，崗位的職責更多地來自于其對下屬企業管理的“垂直責任”，這種責任的界定依賴于集團管控模式的確立，如何基于集團管控模式的指向進行崗位設計?對于新設立的分支機構或事業單元，沒有歷史數據，如何開展工作分析?這些問題困擾著企業人力資源工作者，也對工作分析的方法本身提出了客觀的要求：只有超越崗位的界限去研究崗位的問題，才能真正找到實現組織效率最優的途徑。

從工作分析手段與技術來看，工作分析作為一項管理工具，它是在美國工程師泰勒的科學管理研究基礎上發展而來的。早期的工作分析側重于對崗位信息的定性描述，隨著統計科學、心理測量理論等相關學科的發展，以及人們對工作分析結果要求的提高，結構化、定量化的工作分析方法不斷涌現，各種工作分析系統紛紛建立，工作分析方法趨于多樣化、系統化。從目前中國企業的應用情況來看，最常用的方法包括觀察法、問卷法、訪談法、工作日志法、寫實法、主題專家會議法、任務清單分析法、關鍵事件分析法、能力需求分析法等。

這些方法具有一個共性，都是“就崗位論崗位”，而沒有把這個崗位放到企業運營的大背景下去考慮。換句話說，以上方法研究的是“點效率”，還不能上升到“線效率”層面。事實上，我們的崗位是由無數個“任務”組成的，每一個“任務”都是流經本崗位的“線”，即工作流的組成環節。如果脫離流程談工作分析，片面追求技術與方法，其結果是“局部效率最優，整體效率非優”的局面。盡管我們花了大量的時間和精力，按照經典的方法開展工作分析，卻不能對現實崗位的工作產生具體的指導作用。

從以上分析我們不難得出結論，流程研究是工作分析的前置條件。因此，我們提出基于流程的三層面工作分析方法，其基本思路是：承認組織存在公司層、部門層、崗位層三個層面，且各層面在組織中承擔的使命不同，所對應的流程層面也不同。工作分析從各層次所對應的流程入手，自上而下依次完成組織功能分析；架構設計、崗位職責分析：崗位設計、作業分析及作業標準設計。

組織層面工作分析

組織層面工作分析是從企業整體考慮，進行功能與組織架構設計。實際操作中，組織層面工作分析的依據有三個，一是企業戰略，二是業務模式，三是標桿借鑒。上述依據促使企業層面的流程最優化運作。

我們所依據的流程是企業價值鏈理論。作為個企業來說，主價值鏈就是企業最核心的業務流程。例如：一家汽車制造企業的價值鏈為“產品研發－采購－制造－物流－營銷－售后服務”。這個鏈條就是企業的基本業務流程(不同企業，由于存在多種業務模式，可能有若干個業務流程)。同時，價值鏈的支持環節代表了企業為保證業務流程正常運營所必要的支持與保障功能，如財務、人力資源等。

組織層面的工作分析，首先要對各項業務流程進行梳理，找到最合理的業務部門的架構方式。從參照標桿企業、分析企業運營特點、梳理企業職能模塊、探討最佳模塊組合等方面，來考慮職能部門的組織架構，并進一步進行部門職責與權限的設計。

部門層面工作分析

部門工作分析是把“崗位”放到組織的大背景下去研究和考慮，如設置哪些崗位、各崗位的基本職責以及各崗位所需要的能力等。

部將門工作分析的基本思路是：在企業的核心(一級)流程框架下，完成全部二級流程的梳理和描繪，并通過工作坊、流程優化軟件等方式對流程進行評估和優化。在流程優化基礎上，把各個流程中針對同崗位的工作內容整合起來，作為崗位職責的基本內容進行整理和加工。有些研究者也采用聚焦表、職責分配表等工具進行工作分析，這些工具的本質都是流程的另類表述方式。這方面的實踐包括：運用聚焦表法分析自己、直接上級和同事對日常工作、例行性工作、臨時性工作、工作關系和任職資格的評價；運用職責分配表描述組織內相關部門應承擔的質量管理體系要求。

部門層面工作分析對企業管理具有較強的指導意義，其直接的成果包括《流程手冊》和《崗位說明書》，這些都是企業管理的基礎性文件。在企業實際操作中，我們也提出了“十字對標工作分析法”，即對于一個具體的崗位來說，橫向要把所有流經它的流程所賦予的職責進行累加；縱向向下的維度，要看這個崗位所承擔的對下屬機構、崗位的管理職責；縱向對上的維度，要看這個崗位的上級包括企業的總體戰略所賦予它的使命。如此的“十字對標”，可以很好地結合流程的工作分析法與傳統的工作分析方法，使之更加全面、精確。

崗位層面工作分析

崗位層面工作分析是從崗位的角度考慮，這一崗位應當具體完成哪些任務，完成各項任務的流程、標準是什么，以及需要設置多少編制等。

崗位層面工作分析，要以崗位為核心梳理企業的三級流程。三級流程主要是指與崗位工作密切相關的、部門范圍內的操作性流程。我們從《崗位說明書》中所觀察到的職責是相對概括和抽象的，如“負責辦公室印鑒管理”，但如何進行印鑒管理，對不同類型的文件如何登記，如何刻制、廢止印鑒，如何授權使用印鑒，如何管理下屬企業的印鑒……這一系列問題不可能、也無法在《崗位說明書》中闡述。所以，我們也無法判定這項工作需要占用多少時間，需要幾個人來完成。因此，崗位層面工作分析的基礎是三級流程的完善、梳理和優化，這樣，我們才可以具體描述某一項工作的過程和標準，使得新來的人員一看便知。崗位層面的工作分析通常采用跟班寫實法、觀察法等，能夠準確掌握崗位工作任務的操作流程、操作頻率和控制要點。

崗位層面工作分析的成果是《作業指導書》或《操作指導書》，其對于勞動密集崗位(如車工)、高風險崗位(如高壓電工)以及從事大量重復工作的崗位(如接線員)等，都具有很好的指導和規范作用。同時，崗位層面的工作分析還可以提供崗位操作工作量記錄，作為計算勞動定額或人員編制的依據。

應用案例分析

某國有卷煙銷售公司采用基于流程的三層面工作分析方法，取得了較好的效果。

首先，進行組織結構優化。我們系統梳理了企業三大主要業務鏈務(銷售、煙葉、專賣)，確定了業務部門的組織架構。在此基礎上，對企業發展戰略和標桿企業進行研究，整理形成了89個職能模塊。通過對上述功能模塊的組合方式的比較和論證，完成部門組織架構方案。

然后，我們與企業管理層共同確定公司流程框架，明確二級流程清單，對二級流程描繪、梳理和優化。基于部門職責和二級流程優化的成果，進行崗位設計方案的論證，組織編寫《崗位說明書》，理順崗位職責，明確各崗位的任職要求。

有關客戶經理、市管員等一線“五大員”的勞動定額、考核標準，我們分成若干小組，實地觀察100多名一線人員的工作情況，采用《跟班寫實表》記錄各項工作的耗用時間、工作要點，用攝像機記錄各項工作的過程。基于上述數據和資料編寫了《一線崗位作業指導書》、《一線崗位勞動定額方案》及《一線崗位業績考核辦法》。

目前，項目的各項成果已經在該公司全面啟用。改革之后企業的組織架構更加合理，崗位設置更加科學，工作標準更加精準，對于規范管理體系、明確責權分派、提高勞動效率、提升管理水平起到了很好的作用。