創新財務管理體制 促進集團轉型發展

【摘要】文章從山西煤炭運銷集團財務管理的現狀出發，分析了本集團財務管理創新的具體措施，以適應現代集團公司管理的需要。

【關鍵詞】財務管理；創新；體制；機制

山西煤炭運銷集團公司是集煤炭產、運、銷為一體，兼管全省地方煤炭統一銷售的大型企業。企業綜合經濟實力在國內500強中名列94 位，在全國煤炭企業居第3位，經過20年的發展，已形成了自己獨特的發展基礎和發展優勢，集團公司擁有資產總額近380億元，凈資產100多億元，在同行業中具有較強的比較優勢和覆蓋面較廣的煤炭運銷組織管理網絡，擁有遍及全省煤炭主產地的運銷基礎設施。但由于集團公司是以收費為主的全民所有制企業實行公司制重組改制而來，財務管理方面存在種種弊端，只有改革和完善現有財務管理體制，才能適應現代集團公司管理的需要。

一、財務管理的現狀

原山西煤炭運銷系統作為由多層次法人組成的企業系統，擁有的資源分布于各層級的企業中。中間環節多，管理的鏈條長，各子、孫公司擁有相對獨立的資源配置權利。

（一）產權關系復雜化

集團公司內不同類型的公司采取不同的持股方式。既有垂直持股方式，也有環狀的持股方式，還有環狀持股與垂直持股結合的方式，由此而使公司內部產權關系十分復雜。

（二）財務主體過多，過于分散

全系統法人主體過多，造成體制不順，利益關系復雜。多頭對外，利益競爭，形成經營過程的零散和市場的分割，弱化了企業的市場應變能力和決策運作的統一性。經銷主體過多，重復設置機構，成本、費用過大，致使噸煤費用大大高于經銷差價，戶均盈利甚微或虛盈實虧。

（三）財務決策多層次化

集團公司母公司作為核心企業，與其下屬各級子公司分別處于不同的管理層次，各自的財務決策權力、內容也各不相同，導致控股公司內部財務決策的多層次化。

（四）關聯交易普遍化

集團公司內部的母子公司之間或多或少都會存在一些關聯交易。不少關聯交易采取協議定價的形式，關聯交易使利潤在各公司之間分配轉移。關聯交易的定價成為煤炭運銷集團公司的一個主要財務控制問題。

二、理順產權，確立體制

煤炭運銷集團公司的財務管理制度建設，主要是集團內部的財務控制權分配問題。財務管理體制應選擇集權與分權制即統分相結合的模式。在這種體制下：一是企業內部的財務管理的重大決策均由母公司制定和部署；財務資源統一調配，最大限度地降低資金成本，防止財務風險；充分利用母公司的各項資源，健全機構逐步完善內部控制制度，有力保證母公司決策的貫徹執行。二是各子公司可自主制定相應的生產經營決策，有權對經營活動進行控制，以充分調動其積極性；各子公司適時適地作出有效決策，有利于分散經營風險。做到集權有道，分權有序。

為與以上財務定位相配套，根據山西煤炭運銷集團的現狀和特點，應構建煤炭運銷集團統分結合的集中管理模式。即采用三級管理、兩級集中的管理制度建設模式：集團總部對集團二級單位采用定期集中管理模式，集團二級單位對三級單位采用實時集中管理模式，由集團總部控制預算和資金，進行績效評價。具體如下：

（一）縱向整合

按照“戰略決定結構”的思想，煤炭運銷集團應壓縮為三大管理層級：集團總部一級，為戰略管理中心、投融資管理中心、人力資源管理中心；市級分部二級，為子集團獨立法人，為運營管理中心；市域縣級基層為三級子公司或分公司，為利潤中心。有外部股的市域內公司原則上保留子公司。實現扁平化管理，不高于或盡量少設三級子公司。

（二）橫向整合

按照“消除內部競爭，一致對外”的要求，煤炭運銷集團內部主營業務相同的公司，按照集團內部供應鏈（模擬市場鏈）的要求，分別以省直本級、市直本級、縣屬本級按同業務進行歸屬整合。消除內部同業競爭、上下競爭、相互競爭。

（三）整理股權

股權包括內部股權和外部股權。內部股權就是集團公司組建以前的煤運系統內互相之間投資及成立的股份公司，將這部分股權全部理順整合提升為集團公司的全部股權和全資公司，對這部分公司要進行整合。外部股權就是由煤運系統內的一個或幾個公司出資控股（參股），煤運系統外法人投資參股（含控股）組建的公司。將這部分煤運系統內的一個或幾個公司出資股權，整合調理為一個集團公司的出資及股權，但仍保留合資公司的存在。

（四）集團財務管理及會計核算方式

采用三級處理方式：二三級單位分級核算，自下而上逐級匯總財務數據，集團公司自上而下逐級布置各項財務指標、預算指標，管理和監督財務業務。

三、創新機制，促進發展

當前，山西煤炭運銷集團公司正進入集團化經營的轉型期，應全面創新財務管理機制，強化集團公司集中財務管理，提高發展能力和市場競爭能力。總的指導思想和原則為：一是以制度理財：制定游戲規則，不折不扣實施；二是用統管聚財：以財務集權為主體體制；三是抓龍頭控財：以現金流為中心；四是用指標管財：推行全面預算管理；五是信息化增財：建信息體系，提效增值。

（一）建立以委派總會計師為核心的對分部及子公司組織及人員管理的體制

1.集團公司應當依法參與建立子公司的治理架構，確定子公司章程的主要條款，選任代表全體股東利益的董事、經理等高級管理人員。

2.向全資公司委派總會計師，控股公司委派財務總監。由集團總部向子公司委派會計人員并任命會計負責人，派出會計人員的人事、薪酬關系及考核由集團總部負責。

3.建立子公司業務授權審批制度，在子公司章程中明確約定子公司的業務范圍和審批權限。對于超越業務范圍或審批權限的交易或事項，子公司應當提交煤炭運銷集團公司董事會或股東（大）會審議批準后方可實施。

（二）建立以利潤集中分配和使用為核心的山西煤炭運銷集團公司財務稅收體制

1.全資子公司的利潤分配方案和虧損彌補方案由集團公司制定，子公司遵照執行；控股及參股子公司的利潤分配方案和虧損彌補方案由其董事會制定，提交股東會審議通過后執行。

2.集團公司對所屬子公司的可供分配利潤按享有的份額實行“全額分配”。（1）全資子公司可供投資者分配的利潤應全額分配，即稅后法定提留后全額上繳集團公司總部；（2）對于控股及參股子公司，煤炭運銷集團公司通過派出董事提出全額分配議案，經子公司股東會審議通過后執行，屬集團公司收益全額上繳集團公司總部。

3.集團公司所得稅實行依法納稅、積極籌劃；統一協調、分級管理。集團公司根據國家稅務有關匯總（合并）納稅政策，集團企業所得稅實行統一計算、分級管理、就地預交、集中清算。

4.爭取集團管理費稅前列支政策。根據國家稅務部門有關大型企業集團征收所得稅的規定，所得稅合并納稅的企業，經省稅務機關批準核定集團公司向納入合并范圍的所屬子公司提取的集團管理費：（1）允許在所得稅前列支；（2）按比例提取的集團管理費，實行總額控制。

5.集團公司收繳子公司的利潤可用于戰略性投資、優化產品結構、增加企業的技改項目投資、補充子公司資本金。

（三）建立以投融資集中于山西煤炭運銷集團公司的集團公司投融資體制

煤炭運銷集團公司的對外投資，要體現集團總部投資中心的地位和作用。

1.山西煤炭運銷集團的對外投資：（1）以集團總部為主，分部及子公司為輔；（2）總部負責重大及戰略投資的決策和項目

組織，分部及子公司負責項目的建設和執行投資；（3）對外投資要處理好總部與分部（子公司）的分工與協作配合，發揮好兩個積極性；（4）必要時，可以授權子公司一定限額的項目投資，但要經集團公司批準。

2.集團公司總部要統一管理集團的對外籌融資。（1）子公司對外籌資需報集團公司審批；（2）集團公司財務部門要統一管

理集團公司的綜合授信額度工作，原則上實行“統借統還制”；（3）子公司籌資應首先選擇集團內部籌集，若內部籌資不能滿足需要，通過集團公司綜合授信借款、申請發行債券、股票等方式組合籌資；（4）凡是引起注冊資本增減變動的籌資活動，子公司應當提出方案，報經集團公司批準實施；（5）子公司短期籌資活動可以自行決定并按集團公司規定執行，子公司長期負債籌資活動，應當由子公司提出方案，提交集團公司董事會或股東（大）會審議通過后方可實施。

3.股權籌資管理：（1）發行股票； （2）吸收股權。集團公司的全資子公司及控股子公司發行股票和吸收股權籌資必須報集團公司董事會審批；參股子公司發行股票和吸收股權，集團公司通過委派的董事行使有關權利。

4.集團公司統一組織管理集團的債券發行工作。子公司債券籌資必須報集團公司批準。

5.集團公司財務部門是煤炭運銷集團公司擔保的管理機構。集團公司和各子公司原則上不得對集團以外的單位擔保。特殊情況報請集團公司審批。三級以下公司（含三級公司）不得對外提供擔保。

（四）建立以資金集中管理為核心的山西煤炭運銷集團公司

資金管控體制

1.集團公司實行統一籌資、統一結算、集中賬戶的資金管理模式。通過統一籌劃、總體平衡、全面監控和專業管理煤炭運銷集團的資金活動，充分發揮集團的整體運作優勢，降低資金成本，控制資金風險。

2.集團公司財務部作為山西煤炭運銷集團公司的資金結算

中心和融資中心，在做好資金結算、融通和風險控制的基礎上，應不斷提高服務質量。 運用預算管理，對資金活動實行事前預測、事中控制、事后分析的全過程管理，確保資金運行的安全高效。

3.子公司在煤炭運銷集團公司資金集中管理的基礎上享有

本公司資金的所有權和支配權；在煤炭運銷集團公司授權下享有投資權和籌資權；應建立、健全內部資金市場化運營機制，實行資金有償使用、有償服務。

4.煤炭運銷集團公司要建立資金結算中心。資金結算中心是集團公司內部設置的，由母公司負責具體運作經營，以管理、協調集團內部各成員企業資金為主要業務的職能部門。（1）集團公司實行集中賬戶、統一結算的管理辦法，集中管理煤炭運銷集團的存量資金。（2）子公司的收入和支出按專門賬戶分別管理和核算，實行收支兩條線管理。

5.子公司應建立健全資金授權審批制度，明確審批權限。重大資金支出報請集團公司審批。

（五）建立以集團公司統一的會計核算辦法為執行準繩的山

西煤炭運銷集團會計核算制度體系

1.集團總部應制定集團公司統一的財務會計制度，來規范成員企業的財務行為，統一集團成員企業的會計處理方法和程序，以實現對成員企業財務活動的有效控制。

2.2001年原山西省煤炭運銷總公司組織編寫了《山西省煤炭運銷企業會計核算辦法》，從2002年起在全省煤炭運銷系統的所有企業執行，實現了會計核算的“五個統一”即：統一的會計政策，統一的會計科目名稱及編號，統一成本的計量與結轉方法，統一會計報表格式與內容，統一的會計核算及財務管理軟件。按新的會計準則和財務通則要求、集團公司新體制要求，盡快重新進行修改、補充、完善和提高，還要適應財務信息化的要求。

3.為了真實全面反映集團公司的整體財務狀況、經營成果和現金流量，要根據國家統一會計制度的規定，編制合并財務報表。（1）集團公司制定合并財務報表編制方案，明確納入合并財務報表的合并范圍。（2）集團公司可以對內部整合、外部并購、股份劃轉等單位內部文件進行判斷，并交財會部門負責人審核，總會計師審批。

（六）建立以固定資產和在建工程管理為重點的山西煤炭運

銷集團資產管理體系

集團公司資產管理包括貨幣及票據、現金、應收款項、存貨、固定資產及在建工程、對外投資、無形資產的管理。

1.集團公司資產管理總的原則是分級歸口管理和運行安全

高效。（1）分級歸口管理：集團公司及各級子公司應建立健全資產管理責任制，根據管理權限將資產的購置、保管、使用等環節的管理職責分解到各級管理層，并按照資產的性質和用途，遵循“誰使用誰管理”的原則，歸屬到不同的管理部門，實現資產的全方位管理。（2）運行安全高效：子公司應建立健全資產出入庫、定額儲備、盤點、授權審批、賬（庫）齡分析等內部控制制度，實行資產運行的安全高效。

2.固定資產要制定集團公司標準，建立集團公司固定資產購置的審批權限，固定資產處置包括報廢、出售、出租、對外投資、抵押、擔保的審批權限，建立固定資產的折舊與大修制度。

3.在建工程管理要劃清集團公司部門職責、集團公司與各子公司職責，建立分級歸口管理制度；在建工程要從項目可研、項目評估與決策立項、工程招投標與施工準備、工程施工進度控制及工程核算、價款支付、竣工驗收與財務決算、交付使用資產管理的流程方面，建立全程內部控制制度。

（七）建立以全面預算管理為手段的指標管財體系

1.預算管理組織機構及職責：（1）集團公司設立預算管理委員會，負責煤運集團全面預算管理工作，對集團公司董事會負責。預算管理委員會設主任、副主任，成員包括相關部門的負責人。（2）預算管理委員會的常設機構設在集團公司財務部門，負責日常的預算管理工作。相關部門負責與本部門職責相關預算的編制、執行、控制和分析。（3）子公司的預算組織機構及職責參照集團公司設立。

2.統一組織、分級管理。集團公司財務部統一組織煤運集團預算管理工作，建立健全預算管理責任制，分級設立責任中心。將預算指標逐級分解、落實到基層責任中心。

3.全面預算。集團公司及各子公司應遵循煤運集團公司整體戰略規劃，實行全面預算，對本公司經營管理活動的各個方面實行事前計劃、事中控制、事后分析考核的全方位、全過程管理。

4.統編預算。統一制定財務計劃，編制各單位預算是財務集中管理的基礎。必須按照“一個單位一本預算”的要求，即各獨立公司的所有收入、支出、債務、債權、資產都在預算中完整反映。編制程序嚴格執行“兩上兩下”政策，確保真實可行。

5.經過批準后的預算，全部通過資金結算中心執行并監督。

（八）建立以現代信息技術為平臺的山西煤炭運銷集團公司

財務集中管理的信息化體系

集團公司要建立以現代信息技術為平臺“資金集中收付、會

計分級核算、全面預算管理、數據綜合分析”的山西煤炭運銷集團公司財務集中管理體系，實現集團財務信息化。集團財務信息化的實施包括會計核算系統和資金集中管理系統兩個系統。應整體一次設計，分段分步實施。●