推動商業銀行組織架構變革與創新

銀行業改革開放之初，國內商業銀行就普遍采用了分支行體制，實行以地區為中心，以分行為主導的總、分、支三級架構。但是隨著我國市場經濟體制建設的不斷深化和銀行改革開放的縱深發展，這種組織架構模式越來越顯示出難以從全局的角度優化資源配置、總行對不同區域的分支機構缺乏集中的風險控制能力和集約化管理能力、銀行被按照不同的區域分割成無數獨立的利潤中心等弊端。在利益多元化和目標多元化的驅動下，各級分支行具有一定的準法人權限，這在一定程度上弱化了商業銀行總行經營政策的落實和戰略目標的實現。這種分支行制度的主要缺陷還直接體現為：在競爭中難以做到以客戶為中心、區域和渠道的協同效應難以發揮、總行產品部門對機構網絡的管理和控制力度較弱、核算利益分割影響產品銷售和服務能力、風險管理和稽核監督的獨立性受到影響等。

在改革開放不斷深入的背景下，商業銀行意識到傳統的組織體系越來越難以適應業務發展和市場競爭的需要，管理體制因素已成為銀行全面戰略轉型的掣肘。因此，各家銀行都在積極探索適合自身的組織管理架構創新之路，努力構建更為靈活的體制和高效的運作模式。

在實際的組織架構改革創新過程中，國內商業銀行均結合國情和行情，采取了漸進式的改革思路。在我看來，這種漸進式改革的原則主要包括：一是保持業務的穩步發展，在發展中解決體制問題；二是堅持“貼近市場、風險可控、效率優先”的原則，在利益格局重新分配中避免管理體制調整出現過大的震蕩；三是在優化總分支行功能定位的基礎上，加快信息系統、管理會計核算、后臺管理、績效考評等各類專業系統的建設，為經營組織架構的改革創造條件；四是堅持差異化改革的原則，充分考慮現行的管理水平及地域經濟的差異，改革是一個區別對待、穩步推進的過程。

結合這一改革原則，目前國內商業銀行組織管理改革實踐活動主要集中在以下三個方面：

一是科學界定總分支行之間的關系，有效實現集權與分權相結合的管理模式轉換，強化總行條線的垂直管理能力和集約化管理能力，從過去的以塊為主的經營管理模式轉變為條塊結合的經營管理模式，強調專業化和貼近市場?？梢哉f，普遍實行的總分支行職能的調整為實施事業部制改革創造了條件。經過調整，總行將更多地成為經營決策、風險控制與經營管理中心，分行逐步成為二級管理與區域營銷分中心，支行發展成為產品銷售與客戶服務中心。

二是將業務流程橫向劃分為前中后臺的功能，明確各自的職責分工，強調控制與效率，達到互相支撐與制約的作用，并最終以客戶為中心實現各業務的流程再造。改革之前，銀行一般是先調整機構，然后由各職能部門自行設計業務流程，因而流程的劃定只是為了適應既有組織框架的需要，這樣的體制使得部門之間職能重疊、責任不清。正是基于這樣的弊病，各家銀行均調整改革思路，將銀行經營管理體系的調整由職能主導向流程主導轉變，最終實現以客戶為中心、機構扁平化和業務管理垂直化的改革目標。

三是以漸進式改革為突破口，在總分行基本框架不變的情況下穩步推進事業部制改革。從創新實踐來看，國內主要商業銀行均已將事業部制作為其組織架構改革的努力方向，本著貼近市場、風險可控、效率優先的原則，在一系列后臺支持系統完善的條件下，選擇產品相對單一、業務流程相對獨立、盈利來源清晰的主線或部門進行事業部制改革或準事業部改革，如信用卡中心、私人銀行中心、投資銀行中心等。整體來看，由于事業部制改革涉及信息系統、會計核算、后臺管理、績效考評等一系列的深層變革，同時考慮到各商業銀行現行的管理水平及地域經濟的差異，因而事業部改革的實現只能是一個穩步推進的過程，大多國內商業銀行現有的事業部改革嚴格意義上只是準事業部制。

應該說，銀行組織架構的調整與變革是整合全行資源、優化經營體制的重大制度創新，也是業務專業化、集約化管理的重要實踐。實踐證明，組織管理改革與創新的功效正在逐漸發揮作用，對銀行的經營管理帶來許多積極的變化：一方面，商業銀行的經營能力和競爭能力，以及全面、垂直、專業和精細化管理水平明顯提高，逐步改變了過去粗放型、間接式管理和偏重單一管理的狀況，從而對分支行的管理效率、管理質量和水平明顯提高。另一方面，商業銀行的經營管理更貼近市場，以客戶為中心逐步建立了系統化的業務流程和安全、有效、集約、專業化的運營平臺，專業能力明顯加強，從而帶來了在管理成本、服務質量、服務效率、客戶滿意度等方面的明顯改善。

但是，需要提出的是，銀行組織架構的調整與變革中存在觀念、利益結構和管理平臺等的路徑依賴問題，改革涉及到部門和分支行之間的利益再分配以及內部考核激勵體系的重新建立等，能否有效化解部門、分支行之間的利益沖突和矛盾，能否建立起更加科學合理、高效靈活的運行機制和激勵約束機制等，都將直接或間接地影響改革的執行力度以及執行效果。因此，我們目前也在認真觀察改革的效果，并積極探索下一步調整與推進的方法。

(作者系中信銀行副行長)