企業戰略、財務戰略、內部控制和風險管理

一、企業戰略

中國企業已經到了戰略制勝的時代。對于企業領導者來說，最嚴重的錯誤是決策方向的錯誤。執行力度越大，損失就越大。企業一系列的決策過程就是為了發展持續的競爭優勢，構建核心競爭力。競爭優勢是一系列的要素或能力。它使公司業績比競爭對手要好，持續享有高業績。只有當公司的技能是有價值的、稀缺的、無可替代的。且是難以模仿的，這時企業才享有持續的競爭力。

企業市場定位是否準確，資源儲量、品位、是否為稀缺種類存在多大優勢、管理者是否具有超強的判斷力等等，這都是一個企業具備競爭優勢的先決條件。因此形成企業良好業績和競爭優勢還取決于管理者的心智模式。管理者的心智模式取決于行業環境的變化、競爭手段的選擇、規模的確定以及是否采取多元化經營、組織方法等諸多因素。

企業經營業績評價既是財務管理問題，更是戰略管理問題。比如：資金鏈問題。一個企業是否應當舉債，舉債之后是否有償債困難，不能簡單地從資產負債率、流動比率等反映資產與負債規模的指標來判斷，還應當考慮資產的周轉速度、資產的增值能力：核心是要計算在一定的還債期內，企業所能收回的、能夠用來還債的現金是多少?再比如：資金價值鏈分析方法。一個企業的價值鏈包括為顧客創造價值的主要活動和相關的輔助活動。主要活動有材料供應情況、經營運作狀況、后勤保障程度、市場銷售、售后服務、利潤空間等；輔助活動有科研與開發投入、人力資源的管理、采購環節、企業基礎結構等。分析價值鏈的各種聯系能幫助管理者評價組織過程中各環節對競爭優勢的貢獻程度。

企業戰略類型有三種。一是成本領先戰略。它是低成本、低價格的競爭戰略；二是差異化戰略。這種戰略與眾不同，并且以這種方式提供獨特的價值：三是集中戰略。通過滿足特定消費者群體的特殊要求，或者集中服務于某一有限的區域市場。來建立企業的競爭優勢及其市場地位。比如浪潮廣告有一個口號是：面向高端，服務于大中型企業。目標非常明確。企業可以搞技術創新，也可以搞產品創新和價值創新。例如美國的萬寶路香煙。剛開始萬寶路只生產女士香煙，后來經過美國著名的管理咨詢顧問李奧，貝納做營銷策劃，產品改為粗獷的西部牛仔形象——有男子漢的地方就有萬寶路，客戶群體發生變化。產品很快暢銷。風靡全世界。這個案例就是價值創新的體現，而產品、技術均未變。可見，企業要想快速、持續地發展，一定要作好企業戰略的策劃和管理。有效地預測未來。

二、財務戰略

在哪個環節建立核心競爭力，既是戰略管理問題。也是財務管理問題。每個企業都有自己的目標，戰略是指為達到某種特定目標而采取的行動路線。包括所需資源的定義。所以戰略取決于目標和目的，研究一個企業的戰略和財務戰略的出發點就是認定或制定目標。并不是所有戰略都是財務性的，財務戰略主要涉及財務性質的戰略決策，屬于財務管理的范疇。

財務戰略共有三個級別：一是企業戰略。主要涉及諸如“本公司從事哪種業務”等廣義事務。該層次的戰略決策在財務方面的內容包括對進入市場或參與企業方法的選擇。二是商業戰略。涉及企業如何在市場上進行競爭以及在每個運行領域投入資源等問題。商業戰略在財務方面的表現為資本投資決策和資本項目進行融資等決策。三是經營戰略。是指企業內部運動包括財務活動在內，如何在不同部門實現企業戰略和商業戰略的戰略。

財務戰略是企業戰略和決策的關鍵因素。財務管理涉及制定并實現公司的財務目標，因此與一個企業的投資和撤資決策、融資和用資決策、股利政策以及現金流、資產和負債管理等均有關聯。

三、內部控制和風險管理

內部控制是指企業為了確保戰略目標的實現、提高經營管理效果效率、保證信息質量真實可靠。保護資產安全完整、促進法律、法規有效遵循而由企業董事會、管理層和全體員工共同實施的一個權責明確、制衡有力、動態改進的管理過程。

內部控制是一個不斷發展、變化、完善的過程，它由各個階層人員來共同實施，在形式上表現為一整套相互監督、相互制約、彼此聯結的控制方法、措施和程序，這些控制方法、措施和程序有助于及時識別和處理風險，促進企業實現戰略發展目標，提高經營管理水平、信息報告質量、資產管理水平和法律遵循能力。內部控制的真正實現還需管理層人員的真抓實干。防止串通舞弊。

迄今為止，內部控制大致經歷了5個發展階段：第一階段為內部牽制階段。主要是20世紀40年代前。這一時期生產力落后，商品不發達。內部控制表現為會計賬目和會計工作實施崗位分離和互相牽制，任何一個部門或人員都不能獨立地控制會計賬目。這一階段主要是保證財產物資安全和會計記錄真實。第二階段為內部控制制度階段，主要是20世紀40至80年代前。這一時期資本主義商品經濟快速發展、所有權和經營權進一步分離，在注冊會計師行業的推動下。內部控制制度由早期比較單一的內部牽制逐漸演變為涉及組織結構、崗位職責、人員素質、業務處理程序和內部審計等比較嚴密的內部控制制度體系。這一階段，建立健全內部控制制度開始上升為法律要求：同時，適應注冊會計師評價企業內部控制狀況的需要，一些國家開始將內部控制劃分為內部會計控制和內部管理控制，其中內部會計控制主要是針對會計記錄系統和相關的資產保護實施的控制，內部管理控制主要是針對經濟決策、交易授權、組織規劃等實施的控制。第三階段為內部控制結構階段。主要是20世紀80年代。這一階段，內部控制由偏重研究具體的控制程序和方法，發展為對內部控制系統的全方位研究，突出的變化和重要的成果是日益重視對控制環境的研究。第四階段為內部控制整體框架階段，主要是20世紀90年代。這一階段的標志性成果，是美國科索委員會于1992年提交的研究報告——《內部控制——整體框架》，該報告在1994年進行了增補。美國科索委員會是全美反欺詐性財務報告委員會的5個發起組織的簡稱。該委員會在研究報告中提出，內部控制由5個相互聯系、相互作用的要素組成，即控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控。這一階段內部控制研究的突破。一是強調風險評估在內部控制中的作用：二是強調信息與溝通是強化內部控制的重要途徑：三是強調對內部控制系統本身的監控是內部控制發揮作用的關鍵環節。由于《內部控制——整體框架》發表后得到美國會計總署和證券交易委員會等的認可，其在美國乃至其他許多國家都產生了廣泛影響。第五階段為企業風險管理和內部控制階段，主要是20世紀90年代末至今。這一階段的標志性成果，是科索委員會于2004年9月發布的研究報告——《企業風險管理——整合框架》。將內部控制上升至全面風險管理的高度來認識。是這一階段的顯著變化。基于這一認識，科索提出了8要素理論，即內部環境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、監控。根據科索的這份研究報告，內部控制的目標、要素與組織層級之間形成了一個相互作用、緊密相連的有機統一體系；同時，對內部控制要素的進一步細分和充實，使內部控制與風險管理日益融合，拓展了內部控制的內涵和外延。

企業所進行的一系列經營預測、目標控制。結果都是為了避免風險，增加盈利。在內部控制制度的內容中，還專門對風險評估作了較詳細的講解，風險評估是實施內部控制的重要環節。風險評估主要包括目標設定、風險識別、風險分析和風險應對。

風險是指事情出現不利情況而導致損失的可能性。風險是雙向的，最終結果既可能是好的，也可能是不好的。雙向的風險導致的是結果的波動性。例如。一個公司債權人所面臨的風險是公司不還債，而股東面臨的風險是回報太低及每年的投資回報有波動。回報的波動會影響股票的價值。因為它增加了股東的投資風險。

公司所面臨的風險主要涉及商業風險和財務風險，以及不利結果導致的損失。商業風險是由于預期商業環境可能惡化(或好轉)而使公司利潤或財務狀況不確定的風險；財務風險是指公司未來的財務狀況不確定而產生的利潤或財富方面的風險，財務風險主要包括外匯風險、利率風險、信貸風險、負債風險、現金流風險等。一個過量交易的公司肯定是一個現金流風險較高的公司。因為通常這種公司總是試圖用太少的長期資金太快地做太多的事情，有些盲目擴張。對庫存、應收款和設備的過分投資導致現金花光(現金流變成負的)或貿易應付款增加。所以過量交易是一種與現金流風險和信貸風險有關的風險。

公司一定要作好風險防范，一旦發生，一定要對風險進行對沖。通常做法有：全部承擔風險(對無關緊要的風險比較合適)；部分或全部向第三方轉移風險，例如，購買保險或合資企業等；通過撤除有風險的業務領域來回避風險：通過建立防范保障機制來控制風險。例如，建立、執行并監控有關的規則和流程；通過建立專項風險責任人制度來管理風險等。隨著經濟環境和組織環境的變遷，各個領域的思想內涵也在不斷發展變化，內部控制和風險管理已經融入到企業的綜合管理框架之中。越來越廣泛地得到重視。