酒店大王陳妙林的快慢節(jié)拍

“做企業(yè)就像跑馬拉松，要做好充分的準(zhǔn)備，要有節(jié)奏，還要量力而行。”愛好運動的陳妙林帶領(lǐng)著開元進行著一場無止境的馬拉松長跑。

一個自稱“誤入”酒店業(yè)的“門外漢”卻從一個縣級招待所開始，成為了了擁有6個四星級酒店，12個五星級酒店的“中國民營酒店之王”。

杭州蕭山，“浙江第一樓”開元名都大酒店17層，記者見到了這個傳奇的締造者——開元旅業(yè)集團董事長、總裁陳妙林，一如傳聞中的“高大俊朗”、“風(fēng)度儒雅”。

我們的談話從時下最受人關(guān)注的經(jīng)濟危機開始。“對我們影響不會太大，總的說來還是比較平穩(wěn)”，這位57歲、依然酷愛運動的新派浙商，很淡定。這種境界正來源于他將跑馬拉松的經(jīng)驗運用到開元的發(fā)展中，一步一個腳印地向“中國酒店第一品牌”的目標(biāo)靠近。

快人一著

“企業(yè)發(fā)展首先考慮穩(wěn)健，安全第一，”從開元的歷程可以發(fā)現(xiàn)，這不是一個急于求成的企業(yè)，陳妙林掌控著開元的節(jié)奏，或快或慢，他希望每一步都走穩(wěn)走實，正是這樣讓開元完成了一系列漂亮的轉(zhuǎn)身，練就了開元的強健體魄。

“都講企業(yè)要做大做強，但首先是要做活。”24年前，33歲的陳妙林正面臨著這樣的問題。彼時的他還是蕭山縣（即現(xiàn)在的杭州市蕭山區(qū)）物資局下屬的金屬公司總經(jīng)理，手中掌握著大批鋼材、鋁鐵錠等緊俏物資，有人戲稱他簽字的快慢，就決定著一批人的貧富。而且作為“局長”的熱門人選，仕途也是一片光明。

“1985年，縣里準(zhǔn)備在蕭山招待所的基礎(chǔ)上建設(shè)蕭山賓館，我被安排成為總經(jīng)理。”陳妙林回憶稱，“心里老大不愿意，但我的性格就是既然做，就要認真做好”。

為了把蕭山賓館的機制搞活，陳妙林要求將蕭山賓館當(dāng)作企業(yè)運營，建立一個董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責(zé)制，同時也成為國內(nèi)最早實行全員聘用制和自負盈虧的旅游飯店之一。

1988年，國內(nèi)的賓館、招待所還只是提供吃飯和住宿的地方，可陳妙林卻先人一步，讓自己賓館的服務(wù)員主動跟客人說“您好”。

他還引進了KTV和保齡球館。在當(dāng)?shù)乜墒寝Z動一時，很多人排著隊來打球。最早引進棋牌室，最早引進卡丁車……陳妙林不斷給人驚喜，酒店也越來越有名氣，并迅速展開“變身”之路。

1994年，在成功管理了3家酒店的基礎(chǔ)上，蕭山賓館改造成股份有限公司；1999年，以蕭山賓館為母體的開元旅業(yè)公司成功地完成了從國企至民營的轉(zhuǎn)身，總經(jīng)理變成了總裁，陳妙林開始帶領(lǐng)開元進入新的時代。

開元“慢”步

“在企業(yè)的發(fā)展過程中，機會雖然很重要，但機遇有的時候也是發(fā)展的陷阱，需要根據(jù)政治、經(jīng)濟的前景來判斷，好的時機，可以在直道上沖刺。該慢的時候一定要慢下來。”

開元曾經(jīng)面臨著以酒店業(yè)為主還是以房地產(chǎn)為主的困惑，從2003年開始，開元的房地產(chǎn)和酒店收入基本相等，每年都有25%左右的增長，而在營業(yè)收入差不多的情況下，“房地產(chǎn)的利潤大于酒店”。那么，要不要把房地產(chǎn)作為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)？陳妙林面臨選擇，“公司內(nèi)部也有很多爭論”。

但陳妙林更多思考的是這樣做的風(fēng)險在哪里，風(fēng)險會有多大。他意識到，開元做房地產(chǎn)不過三五年，但酒店業(yè)卻已形成一整套完整的體系，同時，酒店業(yè)經(jīng)過了兩次的宏觀調(diào)控洗禮，但房地產(chǎn)還沒有。最后，“我們還是堅持了以酒店為主業(yè)的戰(zhàn)略”。

2004年，正是房地產(chǎn)火熱的時候，開元卻減少了對競爭激烈的一線城市的投資，轉(zhuǎn)向了二、三線城市，“好像炒原始股一樣，發(fā)行價還是比較低的，即便虧也不會太多。”雖然研究股票，但陳妙林卻表示從來“不碰股票，期貨更不碰”，因為他相信，“做酒店的人應(yīng)該穩(wěn)健。”

陳妙林的這種穩(wěn)健，也曾被認為是保守。但其結(jié)果是，及時的戰(zhàn)略調(diào)整最終讓開元避開了房地產(chǎn)市場起伏的強烈沖擊。而且通過酒店這個品牌的樹立，開元開始了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——從原來自己建、自己管理酒店，逐步轉(zhuǎn)向輸出管理。“現(xiàn)在我們以每年4、5家酒店的規(guī)模擴張，多數(shù)是輸出管理”。

2008年的全球經(jīng)濟危機再次讓陳妙林相信步子不能邁得太急，要及早防范風(fēng)險。“風(fēng)險來了才想辦法抵御是下下策，”為了應(yīng)對可能出現(xiàn)的困難，開元一直在“積蓄力量”。

2007年，開元引進美國風(fēng)險投資凱雷集團作為戰(zhàn)略合作伙伴，凱雷出資約1億美金，入股開元集團旗下酒店業(yè)務(wù)，并獲得雙方組建的酒店業(yè)務(wù)合資公司40%股權(quán)。

2008年年初，開元房地產(chǎn)在全國準(zhǔn)備的土地儲備有2000多畝，由于預(yù)測到形勢會不好，除了在寧波的項目動工，其他的項目，能停的都停下來。同時“把能盤活的資產(chǎn)盤活起來”，陳妙林說。為了保證充裕的現(xiàn)金流，完成銷售計劃，開元決定出售部分商業(yè)地產(chǎn)，把上海和湖州將近20萬平方米的房產(chǎn)賣掉。“從準(zhǔn)備到11月份開始銷售，兩個月就回籠了30億資金，完成了2008年的房產(chǎn)銷售任務(wù)。”

“當(dāng)風(fēng)險不可控時，我就不會做”，這是陳妙林一再強調(diào)的。陳妙林講了這樣一件事。前不久在參加當(dāng)?shù)卣匍_的百強企業(yè)招待會上，他表示拒絕給人家擔(dān)保。當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)后來問他，拒絕給人家擔(dān)保，你就不和人家抱團了？陳妙林做了如此的回答：“我給人家擔(dān)保，人家的風(fēng)險我不能控制。人家垮了，我也垮了。另一方面，多拿了幾十億，就可能盲目發(fā)展，就會透支體力。所以我拒絕接受人家擔(dān)保，也不給人家擔(dān)保。”

也是因為穩(wěn)健，曾經(jīng)有望成為內(nèi)地首家登陸香港聯(lián)交所的開元集團，將上市時間從2005年10月一直延后。“上市計劃還在進行中，時間會推移2009年、2010年左右，視經(jīng)濟和股市的走向，現(xiàn)在與其花大力氣去準(zhǔn)備上市，不如抓住一些優(yōu)良資產(chǎn)”，陳妙林透露，開元增加現(xiàn)金也是在等待機會收購兼并一些酒店，或者一些酒店集團的股份。“現(xiàn)實留給了我們困難，但如果我們自己能做好，那留給我們的機會也會增加”，陳妙林十分樂觀。

搶占制高點

對于一家民營企業(yè)來說，投資高端酒店行業(yè)是需要一定魄力的，因為在這個領(lǐng)域，與它直接交手的不僅僅有國有的大型酒店集團，更有大批實力雄厚的國際酒店巨頭。據(jù)統(tǒng)計，目前中國的200多家五星級酒店中，2/3左右都是國外品牌。

但陳妙林從起步開始就把開元的目標(biāo)定在了高端。那么開元的競爭力在哪里？

陳妙林告訴記者，作為民營企業(yè)，開元有體制、機制上的優(yōu)勢。觀察問題和決策比較快、團隊凝聚力強，管理方法比較靈活，“國際品牌做的是規(guī)范化，標(biāo)準(zhǔn)化，制度化，而我們在做好這‘三化’的同時，做了些人性化、個性化的服務(wù)”。

開元的五星級酒店以國內(nèi)的高端客戶為主，外賓只占25%。作為本土酒店，對國內(nèi)客戶的心理、文化、習(xí)慣都比較了解，服務(wù)也更到位。尤其是在以國內(nèi)賓客為主的二、三線城市，“開元不但進得早，而且做得也比國際品牌好。”

陳妙林介紹道，目前開元旗下的酒店有三種運營模式，一是自己建自己管理，二是租賃酒店自己管理，三是給別的酒店輸出管理。據(jù)陳妙林介紹，2008年開元增加5家酒店的目標(biāo)已經(jīng)完成，3家為自建，2家為委托管理，“以后將增加租賃管理。2009年的計劃是4家輸出管理，自建1家。”

“租賃管理是一種中間業(yè)態(tài)，分自己完全沒有投資和帶一部分投資兩種。我們每年給酒店的開發(fā)商一個略低于酒店總投資利息的回報，基本控制在5%以下，開發(fā)商比較滿意，贏利空間也比輸出管理好得多，也降低了我們的風(fēng)險”，陳妙林說，“這種業(yè)態(tài)是國際品牌不做的。”

而對于這幾種業(yè)態(tài)如何布局，陳妙林有自己的標(biāo)準(zhǔn)：自己建酒店的，地址必須在省會城市；產(chǎn)業(yè)聯(lián)動的，必須在地市級以上；租賃管理的，也是地市級以上，委

托管理的，必須在發(fā)達的縣級市以上。

做加法的“快”意

在競爭激烈的酒店業(yè)，本土酒店的生存環(huán)境其實很不易，據(jù)統(tǒng)計，目前國內(nèi)本土酒店約一半處于虧損狀態(tài)，有近30%是處于不盈利或微利狀態(tài)，僅有20%的酒店盈利。

而開元旅業(yè)集團卻是內(nèi)地酒店業(yè)利潤最高的企業(yè)之一，其秘訣在于避開與強勁對手的硬碰硬，迂回地將高檔酒店和房地產(chǎn)項目結(jié)合起來經(jīng)營。“酒店＋房產(chǎn)這種復(fù)合地產(chǎn)，是我們開了先例，開發(fā)商們也紛紛仿效，以致2008年中國五星級酒店增加了35%，三年內(nèi)還將翻兩番，競爭將更激烈，但現(xiàn)在還是只有開元自己建自己管酒店”。

千島湖開元度假村是開元復(fù)合地產(chǎn)概念的經(jīng)典案例。千島湖，地處浙江省淳安縣，風(fēng)景秀美，而開元的度假村位于麒麟半島，由88幢半島別墅和五星級標(biāo)準(zhǔn)度假酒店組成。但這個項目其實在當(dāng)時是一個“意外”，“那時候千島湖上連四星級酒店都沒有”。

“這塊土地當(dāng)時是上海一家上市公司買下的，但買了整整9年沒有開發(fā)起來，”在旁人的不解中，陳妙林以1000萬的價格買下了這座沒人要的小島，花了1000多萬元修路，又請來了世界第一的酒店及度假村設(shè)計公司，進行度假村的景觀設(shè)計。結(jié)果是大獲成功，2004年開業(yè)后，被譽為“華東首席山水度假莊園”。“當(dāng)時跟我們接洽的設(shè)計公司的一個業(yè)務(wù)員因為這次成功也提升了，現(xiàn)在都成了公司大東亞地區(qū)總裁了，”陳妙林笑說。而更讓陳妙林感到自豪的是，“當(dāng)時千島湖還沒有休閑度假的概念，是我們引領(lǐng)千島湖地區(qū)由‘觀光旅游’步入了‘休閑度假’時代。”

酒店地產(chǎn)聯(lián)動模式，也喚起了不少中等城市政府的熱情：對他們而言，開發(fā)房產(chǎn)的企業(yè)不少見，但能夠帶來一家稀缺的五星級酒店卻有更多的光彩——城市形象、投資環(huán)境和周邊土地價值都同時獲得提升。于是，開元的五星級“軍團”一路綠燈地得以在上海松江、寧波、徐州、開封等城市布點。

快樂工作慢享生活

陳妙林有一句座右銘：快樂工作，快樂生活。他自言生活得很有規(guī)律，很健康。所有的事情都盡力去做，晚上從來沒睡不著。

陳妙林幾乎喜歡所有的運動項目：游泳、網(wǎng)球、桌球、跑步、籃球……他也把自己對運動的這份喜愛帶給了自己的員工。他成立的開元冬泳隊在全國小有名氣，還曾經(jīng)在哈爾濱冬泳比賽中拿過全國性大獎。他還愛騎車，騎的是專業(yè)的賽車。“我們現(xiàn)在有兩個自行車隊，我是2隊的隊長”，聊及運動，陳妙林很開心。

“面對同樣的事情，關(guān)鍵是你以怎樣平靜而快樂的心境，以怎樣積極而穩(wěn)健的姿態(tài)去迎接。像冬泳，下水的時候很難受的，喘不過氣來，像針刺一樣，穿上衣服還會發(fā)抖，但每次完成了心里卻是愉悅的，這么難的事情我又成功辦到了”。

這種快樂理念被他帶進了開元，“盡可能給員工提供相對寬松的環(huán)境，努力使單調(diào)的工作變得有生氣。”陳妙林也樂于循循善誘人向著快樂，他對記者說，“像你來采訪我，肯定也是比較辛苦的，但采訪完了文章發(fā)表了，那心情也是愉快的嘛”。

當(dāng)被問及開元是否將傳承家族企業(yè)時，陳妙林的答案是否定的，“因為沒有男孩子”。這讓記者頗感意外，隨后他立即補充道，“一般事業(yè)太成功的女強人，總要在家庭方面有所犧牲，我覺得女孩子就應(yīng)該好好享受生活”，他深信將大任交給職業(yè)經(jīng)理人是最佳選擇。“我到60歲要退休，現(xiàn)在還有3年，會分兩步退，先把總裁的位置退出來。”他還相信“財散人聚、財聚人散”，他曾對董事會承諾，退休時只保存35%的股份，其它都要送給管理層，“如果在3年時間送不出去，下一任董事長繼續(xù)送”。

在開元集團的宣傳冊上，這樣一段話給記者留下了深刻的印象：“日出”、“風(fēng)帆”，選擇這兩個象符做我們的徽標(biāo)，即已注定：我們是遠行者。“日出”、“風(fēng)帆”，也表達了我們內(nèi)心的一個向往：我們是向著太陽歌唱的遠行者。

陳妙林和他的開元已經(jīng)有了一個美好的起點。