由“工間喝咖啡的會議形式”談開會效率

波音翱騰航訓公司是全球最大最全面的航空培訓提供商，金融危機爆發不久，該公司一反常規會議的傳統，舉辦了一個沒有中心發言人，沒有議事日程，更沒有資料的會議。會場是一個空蕩蕩的大廳，里面只有幾百只椅子排成一個大圓圈和一塊空空如也的布告板。雖然如此，會議的反應卻異常熱烈，員工紛紛提出建議，從而使公司的業務狀況大為改觀。

對于波音翱騰航訓公司那次會議的成功不感意外的人大概只有一位，那就是歐文先生。他本來是圣公會牧師，曾在政府里擔任過若干職務，十五年前改行當了機構管理顧問。多年來，他經常聽人談論，在事先安排的會議之外開的會議效果更好，口碑極佳，因此他就推出了“開放式會議”這個概念:把與會的人臨時分成若干小組，他們認為該討論什么就討論什么。

歐文先生十分嚴肅地說:“似乎只有在工間休息喝咖啡的時候大家才能暢所欲言。所以我就創造出一種類似工間喝咖啡的會議形式，只是時間長些。”

開放式會議與常規會議不同之處就在于沒有事先安排的演講人，也沒有事先定下的議題。開放式會議也不同于行政人員的私下碰頭會，因為后者通常是一種事先安排好議題的會議。

只要有一間面積足夠的房間，就可以召開開放式會議。開放式會議行之有效，有兩條根本的理由:一是討論問題的最佳人選是愿意討論的人，而不是被迫討論的人;二是愿意討論問題的人，很可能就是能改進現狀的人。

開放式會議沒有議程，其組織工作必須細心掌握。首要的一點是椅子一定要擺成一個圓圈。這個概念是歐文先生在非洲傳教時學來的，非洲農村開會時總是坐成一個圓圈的。

他說:“有誰聽說過一家人坐成方陣，朋友聚會坐成長方隊形?坐成圓圈才是溝通信息最自然的方式。”

歐文先生承認，開放式會議并不是包治百病的靈丹妙藥。他說:“如果管理部門事先有了具體方案，這種會議可就不靈了。開放式會議是個收集倡議的好制度，但是靠它來落實倡議就糟了。”如果提出倡議的雇員后來又失去了熱情，或是管理部門沒有為貫徹落實提供支持，開放式會議也沒法保證倡議不被打入冷宮。

開放式會議只要用之得當，就會取得令人吃驚的成效。波音翱騰航訓公司的開放式會議開始剛剛幾分鐘，雇員們便爭先恐后寫下了議題。有人寫道:公司的頭頭是些什么人?他們到底在干什么?另一個問道:為什么總部的健身計劃比分銷中心的優越……

不到三十分鐘，已經有一百多張簽了名的議題紙掛到墻上。臨時小組一個個成立起來，由帶頭寫下議題的人確定開會時間并擔任小組組長。

然后，小組組長把各組開會得來的建議輸入電腦。開完會回到工作崗位以后，許多小組組長當上了委員會里的積極分子，帶頭監督建議的貫徹落實。

波音翱騰航訓公司本來有舉行非正式會議和私下碰頭會的傳統，所以搞開放式會議可以說是順乎自然的發展。官僚機構總是把下級工作人員排斥在決策過程之外，開放式會議這樣的形式對它來說實在是太激進了。

設在科羅拉多州的從事辦公設備分銷的艾克斯普萊斯公司，也采取了開放式會議的方式。

這家公司收購了漢森辦公設備公司，其實這個原先的競爭對手，規模比現在的母公司還大。艾克斯普萊斯公司舉行了一個為期三天的開放式會議，即把今天的同事引導到一致的方向上來。

把兩家大不相同的公司合并起來所遇到的問題——諸如電腦問題、補償問題等等，都在會上作了討論，并找到了臨時解決辦法。加里·岡薩夫斯原任漢森公司的經理，現在是艾克斯普萊斯公司南加州分公司主管銷售的副總裁，他回憶道:“漢森公司的人說，我們不會把我們的名字改成你們的名字，除此以外一切都秉公辦理。”

艾克斯普萊斯公司派了十位行政人員到歐文先生處接受培訓，岡薩夫斯先生說:“剛開始，大家也挺煩躁，可是過了一會兒，就有三十九個問題寫到墻上了。”

會議的結果初步擬定了一套降低安裝費的制度，辦法是要銷售代表和安裝工人一起前往客戶的工作場地;另外還把三處分支機構的優點結合起來，擬定了一套實際可行的新補償費制度。岡薩夫斯先生還認為，有些問題尚未列入建議簿便得到了解決。

他說:“有人提出問題，就會有人說他能解決。召集開放式會議后，你就會發現，原來你的下屬知道他們要做哪些改進。他們提出建議之后，你只需說一聲‘干起來吧’，就行了。” ■