高德康 “波司登”的暖冬

編者按:紡織業一直惡戰不斷，御寒服裝更是“靠天吃飯”，品牌甚多……而高德康卻如老僧入定，拒絕紛繁誘惑，恪守波司登，謹慎地進行品牌擴張和延伸。

相時而動

1976年，大部分人還在時代巨變中懵然時，高德康已經有了主宰自己命運的想法:大亂之后必有大治，這是歷史定律。24歲的高德康帶著山涇村11個農民成立縫紉小組，自任組長，全部家當是8臺腳踏式縫紉機和一輛永久牌自行車，流動資金是組員的零用錢湊起來的。而最初的業務，就是縫紉修補、來料加工。

依靠良好的加工質量，高德康漸漸地培養了一批穩定客戶，工廠添置了設備，人員發展到了30多人。

產品和原料的運輸是個大問題。連個摩托車都沒有，只能依靠自行車來回運送。在寧滬公路上，高德康每天騎著自行車馱著一百多斤的貨物，從上海買原料，然后遞送成品。風里來雨里去，辛苦奔波讓二十多歲的高德康看上去像老了十多歲。

經過一番努力，高德康開始和上海知名服裝企業聯合辦廠。到了1986年，高德康腰包已經頗有余糧，開始考慮轉型，投資30萬元建造了自己的第一座廠房，并購買了汽車，解決了擴大生產中的運輸瓶頸。依靠嚴格的企業管理，產品質量、產量都超過了聯營的總廠。

不料，這一切卻引起了上?？倧S眼紅:旁枝竟然超過了主干!在不聲不響中，總廠中斷了業務聯系。

創立品牌

企業斷糧。失去業務的第二天，高德康來到上海一家羽絨服裝廠，提出“貼牌生產”。這塊牌子，高德康每年要拿出25萬元的真金白銀。

對于當時的高德康來說，25萬是筆巨款。如此孤注一擲，難道是有病亂投醫?其實，高德康看到了羽絨服市場的巨大潛力:市場上各種需求剛釋放，羽絨服風靡一時，即使是在大城市，人們也要憑票走后門才能買到一件。“上海品牌”是好質量的代名詞，所有這一切，都是高德康迫切需要的。果然，產品一上市就賣瘋了，1989年賺了100萬元，1990年猛增到700萬元。

高德康認識了品牌的價值，究竟是繼續借牌還是自創品牌?九十年代初，有關經濟體制如何改革的爭論甚囂塵上。局勢不明，高德康在這個問題上舉棋不定。就在此時，鄧小平的南巡講話給他吃了一顆定心丸，“這讓我看到了民營企業發展的春天?！彪S即，高德康正式注冊“波司登”品牌，同時投資150萬元一步擴大經營規模。

在重新組織好代理商后，高德康感到時機成熟，決心打響自己的羽絨服品牌——“波司登”。

反客為主

不過，市場已經發生了翻天覆地的變化。這也是紡織行業的特點，一旦有人賺大錢，模仿者立即跟上來一大群。1993年至1994年期間，羽絨服由賣方市場轉換成買方市場，誕生僅兩年的“波司登”遭到迎頭一棒。賣方市場下可謂皇帝女兒不愁嫁，“波司登”因此從未進行過品牌包裝和宣傳，甚至連想都沒想過!在市場眾多品牌中，“波司登”中毫無特色。再加上高德康對市場預期的錯誤判斷而擴大生產，在1994冬天要結束的時候，生產的幾十萬件羽絨服只賣出了一半，2000多萬元的產品滯銷壓庫，經銷商怨聲載道，高德康的心情一下子涼到了冰點。

高德康感到絕望時，北京的王府井百貨公司給他打了個電話——“我們要搞羽絨服反季節促銷，你們參加不?”

“參加!”這是送上門來的救命稻草。不降價促銷，就得被壓死;沒有流動資金，來年就無法開工生產。

價格降到不到原來的一半時，消費者的瘋狂搶購，僅在王府井百貨就創下了日銷售800件的紀錄，隨后其他城市也開始降價促銷。

這次虧本甩賣，讓不少消費者認識了“波司登”品牌。反季促銷這一招，波司登回籠了近1000萬元貨款，但也留下了1000多萬元的赤字。

從財務上看，這是前所未有的慘敗，謠言四起:“目前市場供過于求，不如轉產。”“近年暖冬頻現，不如先歇一歇?！薄袄^續給人家做貼牌”……

面對種種質疑，高德康開始閉門總結?！盀槭裁磿龅竭@么大的困難?”首先，產品本身落后，顏色、面料、板型、款式、質量都有問題。顏色是千人一色;沒有研究不同地區消費者身材特點，造成羽絨服不合身;面料落后于流行……其次，對“波司登”，代理商和消費者都不熟悉，品牌宣傳方面做得不夠。

高德康也看到了羽絨服的通病——缺乏美感。由于里面70%以上填充的是羽毛，所以不僅臃腫肥大，而且有時候羽毛還會鉆出來，很不雅觀。

找到了病因，就要對癥下藥了。1995年，股份制改造后的康博集團投資8000萬元在短短4個月內改造了生產線，引入了專業設計團隊，對“羽絨服”動了大手術，開發出了新一代“波司登”羽絨服。

同時，康博集團在各地建立了自己的貿易公司，構建銷售網，摒棄代理制。這是非常重要的一個決定，因為前一年波司登的滯銷已經讓代理商們心有余悸，自然不會為“波司登”賣力。

對于高德康來說，這一次是破釜沉舟，背水一戰了，因為8000萬元的投資，在當時幾乎是企業的全部資產。

1995年秋，新一代的“波司登”羽絨服正式登場了——含絨量達到70%，臃腫羽絨服變成了輕薄短小、款式新穎、手感柔軟，極具時裝特色的新式服裝，這種完全不一樣的羽絨服一下子成了市場上的香餑餑，訂單像雪片一樣飛來。

就連一向沒有多少需求的華南市場也來要貨!生產車間里，燈火通明，工人們加班加點，但仍然難以滿足需求。

1995年底一算賬，產品銷量達到62萬件，銷售額超2億元，毛利潤達3000多萬元。波司登一炮走紅，打了個大勝仗!

引領市場

自主創新使“波司登”打了個翻身仗，從逆境中反敗為勝，堅定了繼續做自主品牌的信心。但今后的路該如何走，又擺在高德康他們面前:品牌成名可以畢其功于一役，但企業經營卻不可以如此。其他品牌的羽絨服第二年肯定會模仿“波司登”，推出新產品。

如何保持和擴大領先優勢?“波司登”出了三招:

創新，發布流行趨勢。自1996年開始，“波司登”引進了一系列生產設備，每年投入到研發和設計的費用占銷售額的3%-7%。新產品的開發能力由原來的每年開發幾個款式增加到設計開發400多種款式。同時“波司登”還與中科院等科研院所合作，在同行中率先采用納米防污面料和抑菌填充里料，收到了良好的市場效果。1997年，經過努力爭取，“波司登”從中國服裝集團爭取到了連續十年獨家發布羽絨服流行趨勢的合同。隨著模特穿著由“波司登”設計師朱琳設計的羽絨服款款走上T形臺，“波司登”開始把握前沿產品走勢的主動權，由被動適應市場開始主動引領市場。

廣告宣傳。作為大眾消費品，廣告宣傳不可少。1996年開始，“波司登”廣告開支逐年增加，2002年廣告開支為1.37億元，到2005年這個數字是1.8億元。

“波司登”做廣告的特點有二:其一，要做就做最好。在上海外灘寸土寸金的地方豎立了1000多平方米的霓虹燈廣告牌。雖然代價不菲，高德康卻認為很值，這樣才有人關注。其二，找別人不注意的空白。比如央視天氣預報時段的廣告，一開始其他品牌羽絨服不注意，波司登是第一個在上面做。

即使在地處熱帶的云南瑞麗，“波司登”也豎起了廣告牌。有人質疑:“熱帶地區人們要羽絨服干嘛?對牛彈琴!”高德康卻不這么認為:“瑞麗一年到頭來旅游的人有多少?中間肯定有需要羽絨服的，其他競爭對手沒有注意到這點，正好給了我們一個好機會?！?/p>

從贊助“中國—捷克”聯合登山隊攀登珠穆朗瑪峰，到支持參加冬奧會的中國體育代表團;從出資900萬元贊助征戰14屆亞運會的中國代表團，到成為短道速滑世界杯賽的全球贊助商;“波司登”在體育營銷上可沒少花錢。

通過不斷提升自己的品牌，“波司登”開始一路領先，從1995年至2005年連續11年保持了同行業銷量冠軍，2006年“波司登”品牌價值超過100億元。

品牌組合拳

企業大了，牌子有名了，競爭對手也就都盯上了。二三線品牌開始與“波司登”在市場終端貼身肉搏。其戰術就是，把攤點擺到“波司登”旁邊，做工不比你差，但價格比你低。

“波司登”的辦法是多品牌運營。高德康1992年創立男裝品牌“康博”，1998年創立“雪中飛”，而后又推出了以情侶為銷售訴求的“冰潔”、“冰飛”品牌。

1998年，高德康突然決定實施多品牌戰略，一個副總當即反對:“一個波司登不已經很好了嗎?再來個雪中飛不多余嗎?”他回答得很干脆:這個問題兩年后你看答案。果然，到了2000年時，市場上突然出現了一個“殺手品牌”，不停地降價，而且降得幅度很大。高德康說這好辦，雪中飛可以降價同時保持波司登價位不動。雪中飛和這個品牌一路抗戰，波司登置身事外，保持高端形象。這場戰役，高德康大獲全勝。加上冰潔、冰飛和康博，高德康手中有了五張牌可以打，市場上稍有風吹草動，波司登便有組合拳伺候。

不過，這種多品牌戰略如何做到協同作戰而不是各自為政，也是高德康一直在思索的問題。關鍵是區分風格，這是避免品牌混亂的前提。做到風格區分，就要強調面料的差異、款式的差異以及價格的差異等等。為了保持不同，公司專門配備了不同的設計團隊，這樣這些羽絨服就各有風格各有特點，相互補充。

走向國際

盡管在國內市場取得了很大的成績，但高德康發現在通向國際市場的路上，還有很多困難。

首先在產品設計上，目前世界一流的服裝產品，基本是國外設計師的作品，中國設計師設計的很少。缺乏設計能力，就沒有不斷推陳出新的產品，就難以引導消費需求。其次，我們很多科技含量高的面料仍然要依靠進口，這方面也制約了下游服裝業的創新。再次，目前服裝業先進的加工設備基本從國外引進，沒有自主知識產權的設備，生產效率的提高就要受到影響。

服裝業在國外市場打響自主品牌還面臨著文化上的差異。在發達國家，服裝是極具個性化的產品。名牌服裝一般都是小批量、多品種，一種款式的衣服也就幾百到幾千件;但國內的服裝品牌，一種款式的衣服一生產就是幾萬、幾十萬件。

從1998年開始，“波司登”品牌羽絨服開始出口瑞士。這幾年“波司登”相繼在俄羅斯、美國、加拿大等國家建立了貿易公司和專賣店。在國際上推廣自主品牌一定要注意循序漸進，其中在國外建專賣店其實是一種很好的品牌推廣方式。

漸漸地，國外的零售商看到銷售“波司登”服裝有利可圖，便主動走上門來商談合作。

2007年10月，波司登如愿登陸香港聯交所，邁進資本市場，高德康華麗轉身，身家超過160億港元。

領導者的現實主義

和許多從草根出身的企業家一樣，高德康在詭譎的商業江湖中始終保持一個現實主義者的定位。很多人都問他，行業第一的位置是怎么保持的?高德康說得很很簡單:就是永無止境地追求創新，永遠覺得是在身負重擔地前行，好像老是沒有做好一樣，心里一直存在著風險意識。要專心專意做好自己的產品，不會隨意投資做其他的，“吃著碗里的，看著鍋里的”，肯定不行。如果不專注，消費者憑什么信任你?

波司登的價格既不算貴，也不便宜，這是合理的價格，應該是一分錢一分貨。產品光便宜是沒有用的，高德康非常會關注那些價格更高的產品，研究其中的高價來自何處，產品的優勢體現在哪里，是工藝上的、版型上的，還是款式上的。這其中包含了很多奧秘。還有一些品牌，他們關注終端形象的提升，服務到位，讓消費者有一個很好的消費體驗，這些都是我們可以努力的方向，比整天想怎么打價格戰有意義。

波司登也不是不能打價格戰，以波司登的實力和對上下游的影響力，完全可以成立一個新的品牌，專門用來打價格戰，這樣小一點的品牌基本上是沒有生存空間的，但是高德康不想這樣把整個行業攪亂了。波司登從來沒有打過價格戰，如果需要降價的時候，會選擇波司登旗下一些比較實惠的大眾品牌來打折，但絕不會玩命地降價，把對手逼到絕路上去，這樣對大家都沒好處。

大約1997年、1998年的時候，波司登有個競爭品牌，當時這個品牌的老板去世了，這個品牌在全國有四個代理商，分別在北京、哈爾濱、江蘇、山東，這幾個代理商準備聯合起來把這個品牌買下來。但是高德康考慮到，幾個不同地方的代理如果聯合經營這個品牌的話，將來肯定是各管一攤，每個人的利益都不一樣，到時候肯定會出現爭相降價爭奪市場的情況，對于整個行業來說，這是非常不利的。于是，高德康出錢把這個品牌買了下來。

中國服裝產業里其他的產品，很少有公認的市場第一，即真正的明星品牌。比如說西裝、襯衣行業都是一片混戰，這種狀態對大家都沒有好處。現在西裝的市場也被休閑服吃掉了，只有羽絨服還能維持著一定的市場秩序。一個行業里如果沒有明星品牌，這個行業是成長不起來的。有了明星品牌，在市場領導者的帶領下大家一起良性發展，這是一榮俱榮的好事。

當2007年波司登上市以后，很多人提議高德康去收購一些國際品牌，但他沒有。香港的股市指數一路下滑，高德康覺得經濟要出現滑坡了?？鐕召?，風險很大。要是收購我肯定會收購高端品牌，因為高端品牌能夠提升波司登整體的品牌形象，但經濟低迷時期購買高端品牌的人數會減少，不合算。對于服裝行業來說，國與國之間文化差異很大，品牌運轉起來比較難。

高德康更愿意用錢去“收購”人才。這時候能夠把優秀的人才聚集到波司登的平臺上，讓他們把過去的經驗能夠在波司登的平臺上發酵，加速他們個人能力的提升，讓他們的才華得到更好的發揮，也能促進自身的品牌發展。用自己培養起來的人才，更踏實。■