連鎖擴張與盈利的巧妙結合

零售連鎖靠全國性網絡和低價來刺激銷量、跑馬圈地。按常理，連鎖店分布越廣，利潤越大;可實際情況恰恰相反。分店數量增加帶來的是:單店利潤下降、負債大幅增加、連鎖店之間發展嚴重不平衡、人力吃緊。最終的結果是總體利潤率下降。

連鎖備受零售業追捧，一方面可以復制前期的成功模式，迅速跑馬圈地，奠定領導地位，形成規模效益。另一方面，以全國性網絡和低價驅動來圈銷量，再以銷量壓低進貨價格，擴大利潤空間，提高利潤率。

然而，實際操作中，并不是事事遂人心愿。往往是所謂成功的模式并沒有傳遞下去，機構發展出現了嚴重的不平衡，單店指標下降，出現了增產不增收的怪現象。

中國連鎖經營協會調查顯示，自2008年下半年以來，連鎖零售業進行了大規模的促銷打折，一些企業甚至是全線折扣，帶來了一些負面的影響。一方面企業的毛利水平下降，另一方面，消費者的購買行為也受到影響，即不打折不購物。另外新開百貨店也出現了專柜招商周期延長、招商資源減少的情況。

在當前金融危機的沖擊下，連鎖行業正面臨著一些共性問題。這些問題給連鎖零售業帶來了前所未有的壓力。2008年一季度，CPI累計上升8%，同期食品價格上漲21%，拉動價格總水平上漲6.8個百分點。而2009年一季度，CPI累計下降了0.6%，食品價格僅上漲0.5%。對零售企業，特別是對連鎖超市的銷售增幅影響明顯，影響幅度超過10%。

受收入預期、失業裁員等影響，消費者信心指數持續下降。自2006年第四季度開始，中國消費者信心指數開始從109.0的高點一路向下，去年第四季度降至77.5，為近年來最低水平，到今年一季度回升至82.5。消費意愿降低，導致門店來客數量下降。

租金成本依然有提高的趨勢。盡管商業物業低迷，但連鎖企業簽訂的物業租賃協議一般都是五年以上的長期協議，協議到期后續簽的租金一定會比簽訂時的租金高出很多。

為保持銷售的增長，維持企業的市場份額，各個業態的企業都開展了頻繁的促銷活動。特別是節日期間，促銷力度空前。但專家認為，盡管這些措施維持了一定的銷售增長，但企業的毛利率受到很大影響。

速度適度最重要

為什么會出現這種事與愿違的情況呢?為什么前期的成功模式傳遞不下去呢?是前期的模式不可復制，還是可復制程度低?抑或是復制過程中走了樣，還是有其他因素?的確，是不是有成熟、嚴謹、可復制的經營模式和贏利模式是這類擴張的基礎。如果這種模式不成熟、依靠人的因素過大，那么擴張越快，死的也越快。

然而，僅有這些是不夠的。高速發展要有個限度，要與你能掌握的資源力量和調控能力相匹配。超過了一個極限，問題就都來了。過快的速度要爆胎，反而會慢了，這就叫欲速則不達。慢固然不行，會貽誤商機;但快就是制勝的根本法則嗎?未必!快要恰到好處才行，要與自身的資源和能力相適應，可以略高一點，以增加挑戰性，便于人的潛能的挖掘和發揮，但過快就會把弦崩斷。各行各業的失敗例子已經不少了，遠的如亞細亞、紅高粱，近的如盛興超市、托普，都是不顧自身能力、不量力而行的結果。

管理是一門掌握度的藝術和科學，適度是管理永恒的主題。以快制勝要適度。領先十步是先烈，領先五步是先驅，領先半步是成功。跑馬圈地要適度，要量力而行，財務穩健最重要。速度、規模和效益是擴張需要綜合考慮的三個要素。效益是企業追求的根本，速度是企業發展的快慢，規模是企業的大小實力。規模不一定都會產生效益，規模可能帶來的是負擔。不斷開設新機構、新店面可能帶來銷售收入，但不一定創造效益，也可能帶來的是財務的負擔和流血不止的創傷。

盲目擴張 失控即在眼前

究其根源，是盲目擴張的必然結果。盲目擴張帶來以下問題:管理人員數量跟不上發展的速度，出現拔苗助長的現象;大量外招的中高級管理人員、空降部隊，文化融合困難，出現文化混沌;規模過大，管理思維、模式和手段跟不上，適應不了，出現管理失控;浮躁的心態，影響腳踏實地的作風，管理粗放，單店利潤下降，績效水平低下也就不足為奇了;財務失控。由于速度過快，擴張不是靠利潤積累的支持，而是靠不斷擴大的負債來支撐，財務失控在所難免。這樣的擴張很容易出現現金流危機，稍有風吹草動，就會像多米諾骨牌引起連鎖反應，老債主蜂擁而來討債，又找不到新債主借錢，就只好關門大吉了。這不是個案，反映的是經營理念和經營作風的問題。

這就是跑馬圈地的惡果。這不是家電連鎖企業的特有現象，不僅出現在家電連鎖企業，也出現在諸如保險這個新的朝陽行業里。為了迎接和抵抗加入WTO后，對外資企業全面開放的競爭，中資保險公司從2002年起在全國跑馬圈地，大量開設分支機構，其結果是分支機構投入產出比大幅下降。許多快速擴張公司的投入產出效率在機構大幅增加后出現下滑。

跑馬圈地誤導了很多人，也坑害了許多企業。跑馬圈地的基本特征是誰先占了就是誰的。現實的商業戰場中與當時的跑馬圈地不同的是，不僅有進入成本，還有維持成本，更要命的是你不是唯一所有者。不僅有現有的競爭者與你對抗，而且隨時會有其他新的競爭對手進來與你競爭。逆水行舟，不進則退。龐大的分支機構不僅沒有成為你繼續前進的動力和利潤的發動機，而且成了流血不止的無底洞、吸血鬼，成為前進的絆腳石。

“三圈”運動 經營能力下降

有效的擴張可以造就一代梟雄，沒有節制的擴張也可能是一場浩劫的開始。過快的擴張速度，正在使企業面臨巨大的不確定性。將價格戰作為唯一的競爭策略，將落入零利潤的零和博弈陷阱。一旦經營現金流出現問題，K-mart、普馬的下場就隨時可能出現。事實上，由于家電連鎖企業過早地正面對抗而引發的價格戰，吞噬了大量的利潤。進價降低的幅度趕不上售價降低的幅度，利潤空間實質上是在減少，而不是增加，利潤率在快速降低。再加上由于快速擴張引發的運營能力下降，營運成本上升，“增產不增收”也就不足為奇了。

連鎖企業開始進一步大規模的圈地、圈錢、圈人的“三圈”運動以及不惜代價的對決，給國內制造企業帶來了普遍消極的影響。連鎖企業都遇到銷售利潤持續下滑的問題。價格戰武器帶來的自我損壞已相當嚴重。在馬拉松式的競爭中，沒有誰可以通過一役一統天下。在曠日持久的消耗戰中靠什么取勝?

像國際家電零售巨頭美國的BestBuy等國際零售巨頭之所以獲得高于國內家電零售企業的利潤率，主要是通過非價格競爭等營銷手段實現。現在它們還只是局部進入中國，如果它們大舉進入中國，我們的家電連鎖企業應該如何應對?其實，除了價格競爭外，還可通過強化供應鏈管理、增值服務體系、獨特消費體驗等差異化競爭手段。大中電器在北京嘗試家電連鎖走向異業融合，即把電器賣場與家居賣場、百貨商場融合經營，不失為一次有益的嘗試。但還遠遠不夠。

沃爾瑪在中國市場的發展策略是在前期大幅投入基礎建設，與此同時穩步推進店面的拓展。最近兩年，其銷售額的增長都高于店數的增長;而且，近三年的平均毛利率超過22%，并且呈逐年上升的趨勢。而同期本土零售企業的平均毛利率僅維持在10%左右。

戰略選擇走出困境

招數1 :節流。首先是制定詳細的預算，建立嚴謹的考核機制。調查顯示，部分連鎖零售企業采取扁平化管理，簡編、優化內部流程，降低溝通成本;有的通過合并部門重組崗位;有的企業對門店進行節能改造節約了20%-25%的用電成本。

作為連鎖店，在進行大規模的市場推廣時，有沒有考慮到自己的團隊是否可以勝任對計劃加盟規模的成功指導和管理?在同樣的政策條件下，連鎖企業自己的團隊成員能否成功經營好一家門店?如果自己的團隊成員都無法成功運營，憑什么讓加盟商成功運營?企業的團隊憑什么去指導客戶經營呢?

招數2 :聯合擴充實力。中小連鎖企業在競爭中處于弱勢，特殊的經濟形勢下更難與大型連鎖企業競爭。近年出現了自愿連鎖、采購聯盟應對競爭的做法，通過共建物流中心、聯合采購、聯合談判和經營互助等方式提高企業競爭實力，得到快速發展。

利用目前加盟市場低迷、正在進行調整的難得機會，加盟連鎖企業此時開展內部大練兵、舉辦技能大比武等活動，不失為一種上策。不妨按照加盟店的規模及自身能力調整人力資源配置，根據企業的贏利模式，充分發動團隊成員下一線進行實戰演練。這樣，既可以對企業團隊的經營能力進行一次實戰檢閱，又可以為加盟店提供示范式培訓，還可以通過實戰發現一些經營過程中的問題，使企業及時修正政策和營銷策略。這種既可以鍛煉隊伍，同時也能給加盟店樹立信心、提升公司形象的事，何樂而不為呢?

招數3 :加強渠道管理。連鎖百貨企業越來越多的單品開始集中采購，大型超市企業和家電企業大多采用統分結合的方式進行渠道管理。

管理不是收縮戰線，而是從戰略上進行轉變。這給企業帶來的將是質的飛躍和可持續的發展。首先要從經營思路與經營理念上轉變，通過調整來掌握市場的主動權。要沉下去調查研究，究竟企業的贏利模式是什么，加盟店的贏利模式是什么，兩者是否可以實現雙贏。其次是要懂得放棄，對那些與企業經營理念、戰略目標不一致的門店要舍得關閉或讓其退出，對那些缺乏經營資質、且長期難以改觀的門店要堅決清除，對那些不具備加盟條件的客戶要敢于拒絕。

招數4 :調整商品結構。面對危機，不同業態的連鎖企業都加強了商品管理。有的超市企業提出，要經營必需品中的必需品;一些百貨店也在調整商品結構，減少奢侈品的比例;家電專業店調整了黑電和白電的比例。

招數5:開展多渠道營銷。零售企業對網上零售、電話營銷、目錄營銷等其他渠道開展了有益的探索。在連鎖百強企業中，有30%的企業開展了網上零售業務。隨著新一代消費者的成長，多渠道營銷將發揮著越來越重要的作用。

招數6:提升執行力。執行力一直是困擾許多連鎖企業發展的問題。連鎖企業執行力的來源是其獨有的訓練系統和督導系統，訓練系統通過標準化的輸出為企業培養執行力，督導系統通過超越執行力層面的監督保證執行力的持續性。

為什么執行力不強或執行力不到位?關鍵是執行人員不知道如何去執行，不清楚執行到什么標準。往往以為已經執行到位，而實際相差甚遠。所以，應該對執行人員進行執行前強化訓練，讓執行人員明白自己要做什么，該做什么，做到什么目標。這樣才能目標一致，執行到位，各盡其責。連鎖企業訓練，就是把“執行”作為所有行為的最高準則和終極目標。所有有利于執行的因素都予以充分而科學的利用，所有不利于執行的因素都立即排除。將連鎖運營流程標準化成功復制到每一位員工身上，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。缺乏執行力的失敗企業有一個共同的思維方式:即“我想做什么”?從具有執行力企業的思維方式是“我應該做什么”?

零售企業的擴張速度遠大于合格的人力資本增長速度。據估算一個零售店的培育期至少要在2至3年，相對于資本運營投入要慢得多。從行業與社會的角度看，連鎖零售行業的增長速度遠大于高校相關人才的培養速度，企業沒有辦法從市場上獲得足夠的人力資源。零售企業即便是從市場上獲得相對充足合適的人力資本，但由于零售連鎖企業本身的特點以及企業管理上的原因，比如由于培訓、激勵機制不足，使得人力資源在公司內部沒有得到很好的配置，使企業感覺“人手不夠”。

站在提升企業的整體管理競爭能力的平臺上，著眼長期。提升零售連鎖企業的整體執行能力，加強企業的造血能力，其根本之一就是要建立一套適合企業自身發展的人力資源管理體系。其中應該包括具有市場競爭力的薪酬與激勵體系;因人制宜的職業培訓和發展規劃;良好的尊重個人的，有歸屬感的企業文化等。

連鎖企業的發展，不能單純依靠賺取商品差價來維持。一定要充分發揮連鎖的優勢，在信息、管理、品牌、進貨價格、余缺調配等方面為加盟店提供價值服務，提升加盟店的管理水平和贏利能力，互利共贏。這樣，不但可以提高加盟店商品價格的市場競爭力，而且還可以提高加盟連鎖企業的市場競爭力，絕對是一個“雙贏”的策略。否則，只能是死路一條!■