宇龍酷派請教ＨＴＣ

饒宇鋒

都靠運營商起家，都專注于智能手機市場，內地的宇龍酷派為什么追不上臺灣宏達電(HTC)。

過去的兩年，蘋果是全球風頭最勁的手機廠商。但是在歐美，更多的投資者卻在關注一家名叫宏達電(HTC)的中國臺灣公司。在最具潛力的智能手機市場，這家新銳公司已經在全球的智能手胡市場上獨占鰲頭。

一年前，谷歌首款Android平臺手機在全球22個國家隆重上市，搜索巨頭的這款引起全球轟動的手機代正是出自宏達電之手。這并不是宏達電的第一次“出鏡”，早些年，微軟創始人比爾·蓋茲手舉宏達電手機的照片曾經一度占據著國際媒體的重要版面。

這家由王雪紅(已故臺塑董事長王永慶的女兒)、董事卓火土、總經理兼執行長周永明于1997年創立的企業現在卻已經被公認為是全球成長最快速的企業之一，2008年的銷售額為45億美元，年增率為28.65％。根據其剛剛發布的財報，今年第二季度稅后凈利潤達到64.9億新臺幣(約為15億人民幣)，遠高于市場預期的57.35億。在臺灣股市上，宏達電已經取代名噪一時的鴻海和聯發科，成為“新一代股王”。

這是大多數華人企業夢寐以求的成功。在傳統華人的商業世界里，模仿、復制再加上廉價的勞動力，由此產生的競爭力在短時間里能夠創造出一個個商業奇跡，到了聯發科時代，“山寨”更讓這一模式達到了頂峰。“宏達電模式”也許代表著另一種成功可能：通過為全球頂級客戶代工、定制集聚技術實力，并由此拉高品牌，儲存“勢能”，并在進入新市場時，釋放出的強大“動能”而獲得市場份額。

其實。“宏迭電模式”的出現絕非偶然，在海峽對岸的深圳，以推出酷派手機而在業內逐步獲得認可的宇龍通信也是一家有著同樣想法的公司。在兩者身上你能找到很多的相似點：

1作為制造商的實力得到了眾多運營商的認可。

2心無旁騖地專注智能手機，產品主打高端市場，毛利率高；

3專注技術研發，并擁有自己的生產工廠。

但是，他們又是不同的。分別處于全球山寨產業的研發和制造中心，不同的成長背景和生存環境，決定了兩家公司當下迥異的行業地位，但是當你真正將這兩家全球“最聰明”的手機廠商(都圍繞智能手機展開業務)放在一起做比較時，你會發現這真是一件有意思的事!

和運營商一起成長

如果從創業時間來看，宇龍更應該成為宏達電的“老師”。

1993年，郭德英從深圳大學“下海”，成立了宇龍公司。為了賺錢，學通訊的郭德英做過股票BP機、尋呼臺基站發射機、編碼器，甚至無線固話、PDA也都有涉足，最終在尋呼業務上做到了業界老大，也由此與當時分管尋呼業務的聯通建立起了緊密聯系。

誰也沒有料到2001年后，尋呼業務卻迅速消亡。而讓宇龍“死里逃生”的正是之前5年在PDA領域的研發積累，2003年底，在聯通推出“雙模世界風”業務之前，宇龍搶先推出第一款“酷派”雙模智能手機。

酷派由此進入中國聯通定制手機的供應名單，雖然這是一個相對狹小的市場，不過，好歹還算是一片不錯的藍海，良好的口碑讓酷派逐漸成為了國產高端智能手機的代表。但不幸的是，聯通在國內始終被中國移動壓得抬不起頭。

而在這個時期，依靠代工PDA起家的宏達電早已經壟斷了歐美主要運營商的智能手機定制業務。而它的起步與宇龍幾乎相同，都是最早的PDA生產者。

1997年，微軟開發了專門針對手機操作系統windows CE，準備尋找硬件廠商生產掌上型電腦PDA。微軟的項目開發小組到臺灣尋遍各大廠商卻未找到合適的人選。威盛董事長王雪紅卻獨具慧眼，支付了上萬美元開發技術費用給微軟，在桃園龜山的稻田里租了廠房，毅然投入PDA研發和生fro

在此階段，宏達電積極幫助Windows CE“消除BUG”(反饋BUG信息)。另一方面，宏達電也正因為得到了微軟的“認可”，所以得到了眾多品牌廠商的信任，并很快成為了全球著名的PDA代工工廠。

在這個全球化時代，一家典型的QDM(外包設計生產)手機制造商應該是怎樣的?它應該在全世界尋找成本洼地，建造巨大的工廠，制造當下最熱銷的產品，以規模和效率持續不斷降低成本。它還需要克制自己站到臺前的野心，在為數不多的幾個超級客戶之間小心周旋，既保持與客戶之間戰略伙伴式的關系，又避免過于依賴某個客戶。

但是，這并不是宏達電所希望的。宏達電曾為康柏研發出全球第一支微軟操作系統的PDA“iPAQ”。當宏達電提出可以將通信功能加入其中時受到了冷落，但卻被正從語音傳輸的2G跨入信息傳輸的2.5G的英國電信相中，并在其支持下推出了首款基于Win CE平臺的智能手機產品。

此舉幫助宏達電在電信運營商的圈子里打響了名聲，并延伸出了O2、Qtek、T-MobiIe等多個版本。

時至今日，全球70％采用Windows Mobile系統的智能手機(包括PPC及Smartphone)都來自臺灣，其中主要是宏達電與MiTAC(神達)兩家。宏達電作為windows Mobile的主要生產廠，幾乎壟斷了Windows Mobile手機80％的市場份額。作為國際性的代工廠宏達電的產品遍及全球，如香港的QteK、英國02電訊的XDA、法國O~nge的SPVE系列和SPVM系列、德國T-Mobile的MDA及MDAII、北美AT&T的SX56。

不過直到2006年之前，宏達電與臺灣眾多的ODM廠商并無二致，商業模式也并沒有表現出獨特的優越性：專門為歐洲運營商生產貼牌智能手機。在整個過程中，宏達電只負責設計和生產原型手機，自己并不負責銷售，銷售全都交給定制的運營商來負責，合作伙伴會負責將產品推向全球市場。

對于兩家企業，這都是一段非常關鍵的時期。在大陸和歐美兩個市場上，宏達電和宇龍這對同樣來自中國的品牌共同經歷了智能手機初期的“好時光”，蓬勃的市場，貧乏的對手為他們的技術和口碑積累了寶貴的時間。

服務全球Vs服務聯通

同樣為運營商定制手機，但是規模的差距決定了兩家企業發展戰略的不同。

在臺灣業界，宏達電最受人推崇的能力就是：客制化(根據顧客的需求對一個標準的產品進行改變從而為顧客提供一個更完整的產品組合)。

宏達電一家要服務幾十個國家的運營商，每家運營商都有不同的服務接口需要客制。這對于所有的廠商都是很大的挑戰，宏達電的做法就是：自己定義自己的產品。

一般代工廠的設計是為了讓品牌客戶滿意，填滿生產線就達到目的，而宏達電則希望從最終的用戶的角度出發，讓消費者覺得好用。

宏達電CEO周永明的名言是“平庸冷卻熱情(Mediocre cools passiony，對每一項產品的技術和美學，都要用最高的標準把關。因為某款手機“不夠sexy(吸引人)”，周永明甚至連續三次將其退回實驗室。

2005年，宏達電創立了“魔法實驗室”(Magic

Labs)，這個實驗室匯集了約50位全球最優秀的工程師。甚至有作家和珠寶首飾設計師加盟。在這里，他們集思廣益，提出新的創新概念，設計新產品。而這樣的實驗室在傳統的OEM廠商里基本不可能看見。

另一個不容忽視的優勢在于宏達電在臺灣廠商中少見地擁有自己的制造工廠。這樣做的好處是制造過程中容易質量管理，可靈活地滿足多家通信運營商提出的定制要求。

服務多家運營商的宏達電通過強調硬件外形的定制化來達到滿足不同客戶的需求，而服務一家運營商的宇龍則更強調內在的應用體驗。

在宇龍內部，郭德英倡導“專業應用的專業體驗”，為此，宇龍建立起了國內手機廠商中數量最龐大，研發能力最強的研發團隊，總人數超過千人，其中70％都在做軟件開發。原因何在?郭德英說：“智能手機最重要的核心就是操作平臺，我們的核心投入在軟件應用方面，包括軟件平臺的構造、軟件集成的構造等等，硬件上外形美觀很重要，但軟件才是決定產品好不好用的關鍵。”

一個真實的案例是，某聯通分公司希望“世界風”中的“企業信息”這個功能時更加簡單，酷派的開發人員于是將這批手機中“企業信息”這個功能設定為一鍵實現。而同一款手機，另一個地區的客戶希望則“空中會議室”這個功能設計到第一層菜單中。

不斷地磨練讓宇龍酷派的解決方案的開發能力得到大幅度提升。但另一方面，單—市場，單一客戶，又使定制化很難發揮出規模效益。這也正是很多國內廠商不愿投身定制服務的原因。學宏達電，還是學蘋果?

相似的成長路徑，狹小的臺灣市場長出的宏達電已經成長為一家全球矚目的公司，為何背靠中國大陸龐大市場的宇龍卻依然在盈利的邊緣徘徊，原因很在?

宏達電及時啟動的品牌戰略讓“代工之王”走出了與傳統臺灣代工企業不同的路徑。

從2006年開始，宏達電開始全面走向前臺，面對歐洲推出自有品牌HTC，同時以1.5億美元收購多普達50％以上股權，并將其納入旗下子公司。

而宏達電的股價也在兩個月內跌去六成。更致命的“劫”在于：原來的代工客戶瞬間變為競爭對手，訂單大量流失；另一方面，新的渠道還未健全，銷售業務還未展開，品牌影響力和市場營銷能力都十分薄弱。在這個階段，市場占有率的下滑和成本的急劇增加，很可能嚴重危及企業的現金流。

但奇怪的是，宏達電在代工訂單減少了90％時，市場占有率只是略略下滑15％左右，仍然保持著在微軟操作系統智能手機領域遙遙領先的市場地位。這意味著原先大部分代工訂單都順利轉移成為對“HTC'品牌手機提供商的新訂單。更為關鍵的是，HTC的銷售總額和利潤率非但沒有下滑，反而連續兩年增長。

在緊跟著蘋果iPhone上市的多點觸摸屏智能手機“Touch”系列的拉動下，HTC在2007年的營業收入比2006年增加13％，達到35億美元。毛利率高達34.8％。“Touch”在高端消費者中所受到的歡迎，使得越來越多的電信運營商開始愿意在宏達電的手機上標注運營商和HTC雙品牌，以此來增加產品的高科技色彩。甚至一些手機廠商也開始回流，愿意接受擁有品牌、成為競爭對手的宏達電，繼續做自己的代工廠商。

到了“鉆石機”時代，宏達電開始變得“瘋狂”。2008年6月，宏達電聯手多普達，推出以HTC自有品牌命名的Touoh Diamond。僅上市頭3個月的銷量就達到100萬部。直逼蘋果公司的iPhone，創下了宏達電單一機種的銷售記錄。

加入谷歌的Android平臺同樣意義重大，在某種程度上，宏達電擺脫了長期依賴微軟的局面，在與大佬的對話中擁有了更多的話語權。為下一步發展打下了重要的基礎。

相較而言，宇龍酷派的步伐則明顯保守。直到2008年之前，酷派的大客戶名單上依然只有聯通一家。但是2008年下半年國內三大運營商的重組調整，讓過度依賴聯通銷售渠道的酷派遭受巨大沖擊，其在香港上市公司“中國無線(02369，HK)曾經連續多個季度虧損。

痛定思痛，字龍開始全面調整企業的戰略。

“調整渠道和推出明星機型是我現在的重要工作。”宇龍副總裁李旺表示，經過近一年多的業務調整，運營商目前已經不是酷派的主要渠道。目前。社會渠道銷售已經超過70％，如果算上由國代商代理的部分，這個數字超過80％，這多少與宏達電擺脫單一代工模式、拓展自有品牌空間有異曲同工之處。截至今年6月底的中期財報顯示，中國無線已經扭虧為盈，純利達到3240.9萬元。

進入3G時代，酷派的定制渠道也得到有效地擴展。除了聯通，酷派開始進入中國移動和中國電信的定制渠道，在三大運營商已經推出的定制機型中。無論是數量還是質量宇龍酷派占有優勢，字龍已經成了國內運營商定制圈子里，智能手機業務當之無愧的老大。而這正是當年宏達電成功的重要原因。

與此同時'學習蘋果的明星機戰略，酷派重點打造的明星機型已具雛形，coolpad N900甚至被國外媒體稱為“iphone殺手”。“你可以這樣認識coolpad N900，它擁有iphone的時尚、黑莓的商務，同時最適合中國人使用，這就是為什么很多人稱它為‘iphone殺手的原因。”郭德英這樣概括酷派N900的優勢。

“相較對手而言，制造并非宇龍的強項，深挖用戶價值對于精于用戶體驗的酷派也許不失為一種更好的選擇。”李旺說，而蘋果在全球大熱的iPhoneApp Store模式顯然更對宇龍的胃口。

今年6月底，酷派在國內率先推出酷派Coolmart，采用免費下載的模式，讓手機用戶在酷派N900手機上體驗視頻、游戲、第三方軟件等開放性資源。而最新的消息是，酷派Coolmart應用程序商店的內容有可能被內置到中移動MobileMarket中，作為中移動MobileMarket應用程序的一部分，如果成真，酷派的整個商業鏈條無疑將大大得到擴展。