聯想的三次突圍

王雨佳

總結二十五年來聯想經歷的風風雨雨，柳傳志得出結論，企業渡過難關要靠自己的本事。既懂行業，又有管理經驗的企業在逆境下生存的能力會更強

2009年2月5日，聯想集團宣布柳傳志重新擔任公司董事局主席，楊元慶重新擔任首席執行官。二十五年前，柳傳志一手締造了聯想；五年前，柳傳志將聯想的帥印交給“弟子”楊元慶。如今，當聯想再一次站到“懸崖邊”的時候，柳傳志又重新出山。

聯想從無到有，從弱到強的這二十五年中，經歷的風浪不計其數，多次站到“懸崖邊”。從上世紀90年代成功抵擋國際電腦巨頭的大舉進攻，到2003年的多元化戰略失敗，2004年并購IBM的PC業務??正是柳傳志率領聯想一次次突出重圍。這一次柳傳志還能成功嗎？

復出后不久，柳傳志在北京作了一次一個多小時的演講。演講中，他侃侃而談，回顧了聯想的歷次危機，并堅定地表示：這次危機“最終一定會引導聯想進行戰略轉型”。

第一次突圍，聯想1994

1994年，聯想成立十周年的時候，經歷了第一次大危機。在柳傳志的帶領之下，聯想成功突圍，在1996年首次獲得中國個人電腦市場份額第一的桂冠。在聯想的歷史上，1994年是“戰略轉折”年

重整組織結構

楊元慶嶄露頭角

1994年，國家取消了高科技產品進口許可制度，在沒有國家保護的情況下，國內IT企業與跨國公司短兵相接。此時的聯想“內外交困”：一方面，惠普、康柏等國際巨頭長驅直入；另一方面，聯想一直以來的大客戶——國內機關事業單位的采購勢頭出現疲軟。數據顯示，在1989年前后，國產電腦的全國市場占有率為67％，而到1993年直降到了22％，幾乎潰不成軍。柳傳志本人也因患美尼爾氏綜合征住進了醫院。

面對業績的下滑，柳傳志沒有去找外部原因，“別管外面出了什么事，聯想要把自己的毛病看清楚。”聯想的毛病在于組織結構不合理，銷售和進口各自獨立，電腦整機的組裝銷售效率極低。除了聯想電腦，聯想還銷售其他品牌的電腦和惠普打印機等產品。進口由一個副總裁負責，銷售由另一個副總裁負責。

柳傳志果斷決定調整，將與電腦有關的進口、銷售等業務合并到一個部門，即電腦事業部，讓29歲的楊元慶出任總經理。楊元慶從聯想幾百人的電腦團隊中選出23人，組建了電腦事業部。如今，這23人中的大多數都已經成為聯想集團的中堅力量。

事實上，對原來各個業務部門進行大調整，極易引發集團內部的利益沖突。調整之后，以楊元慶為核心的電腦事業部成為聯想集團的重心，柳傳志曾用了一個形象的比喻，“事業部的兵就是穿皮鞋的，其他部門的兵是穿草鞋的。萬一穿皮鞋的打了敗仗，這個局怎么收拾？穿草鞋的能答應嗎？”柳傳志心里沒底。但他決心已下，“只要交給楊元慶，我就一定堅決支持他?！?/p>

楊元慶沒有辜負柳傳志的重托，自他接手事業部后，聯想的營業額以每年100%的速度增長。聯想電腦迅速擠入亞太三強，臺式電腦市場占有率位居亞太第二，PC服務器首次進入亞太四強，筆記本電腦首次進入亞太十強。

優化供應鏈

1995年，經過組織架構的調整，聯想初步穩住了陣腳。此時，柳傳志馬上進行了第二個調整，在這次調整之后，聯想真正具備了“中國第一”的實力。

從1995年到1997年，柳傳志和楊元慶研究了電腦的成本構成，得出結論：一臺電腦的成本中，元器件占了80%多，人工、推銷等費用不足20%。而電腦元器件不斷更新換代，價格從上市的那一分鐘起，就開始下跌。1996年7月，一片存儲器的芯片價格是16美元，在三個月之內跌到了2美元，一個主機板里邊有8片這樣的芯片。就一個電腦企業而言，如果它在7月以16美元采購芯片，裝配成電腦后，花了三個多月才賣出去，一臺電腦在一個部件上就虧100多美元。庫存的周期越短，成本就越低。所以，柳傳志得出一個結論：得供應鏈者得天下。

聯想開始大刀闊斧地調整優化供應鏈，將可儲存部件和不可儲存部件嚴格分開，然后和供應商縮短訂貨時間。用這樣的辦法，聯想的成本大幅度降低。1996年，聯想連續六次降價，《計算機世界》驚呼“聯想要跳樓”，“跳樓”的結果是聯想的利潤大幅度上升。在電腦行業里，通過縮短庫存時間節約成本的，聯想是第一個實踐者。

直到今天，聯想黃金供應鏈還讓戴爾、惠普等競爭對手自嘆不如。柳傳志的聯想投資公司里有一個咨詢團隊，最拿手的咨詢就是供應鏈。柳傳志感嘆，1995年，聯想對供應鏈的研究過程，就是對行業深刻認識的過程。把這整套經驗規范化后，就形成了聯想自己的流程，簡單而高效。

核心技術之惑

“平心而論，到今天為止，聯想在技術上并沒有優勢。這也是我心有不甘的地方?！绷鴤髦咎寡?，“研發一項技術大概要投資幾十億美元，要為國爭光，聯想就死了?！?/p>

“企業研發一個核心技術，必須清楚它能不能賣出去?！绷钊擞洃洩q新的是，1992年，為了抗衡英特爾跟微軟的標準聯盟，IBM、蘋果、摩托羅拉三家公司聯合推出了一款新電腦，叫PowerPC，這款電腦的性價比要好于競爭對手，但市場不買賬，落敗而歸。原因在于：英特爾和微軟戰略明確，把電腦的兼容性放在第一位，PowerPC與別的技術不兼容，那三家企業沒有看準市場，所以失敗了，上百億美元的投入也打了水漂。

柳傳志給聯想制定的技術路線是產品技術：先摸準市場需求，再用成熟的技術來提高產品的性能和價格，一切為了市場。1998年，因特網流行以后，大家都想上網。但當時個人上網很麻煩：買電腦后，要打開機箱裝網卡，再裝上網軟件，還要去電信局登記。針對這一情況，聯想研發了“一鍵上網”產品“天禧”電腦，事先把網卡和軟件都安裝好，并和電信部門進行合作，客戶買天禧電腦，按一個鍵就能上網?！耙绘I上網”產品讓聯想的市場占有率提高了8%。后來，沿著這個路，聯想又做了“一鍵恢復”電腦，占領了大片市場。這些產品技術使聯想電腦的毛利率一直保持在14%~15%，在中國沒有大幅度地下降。

有媒體評論，從1994年到1997年，柳傳志從一個創業者成了一個商業領袖，聯想從一家普通企業，成為電腦行業里具有支配地位的領袖企業。柳傳志自己總結道，經過了1994年的戰略轉折，“我對楊元慶和很多和他一樣的年輕人說，在實踐之中，我們懂得怎么管理自己的企業，包括制定戰略，團隊建設，員工激勵等；我們也懂得了電腦行業的規則。而且，我們總結這些經驗，將流程科學化，就可以自己寫菜譜?！?/p>

第二次突圍，聯想2003

2001年，聯想已經占領了中國30%的市場份額。是繼續推高市場份額？還是多元化？國際化？聯想走到了第二個岔路口

決戰戴爾，收購IBM

2001年，柳傳志把聯想集團的業務全交給了楊元慶，楊成為首席執行官。柳傳志說，“首席執行官是導演，我是制片人，楊元慶是一個非常強勢的導演，我全力支持他的工作?！比缓?，柳傳志把主要精力轉移到了投資領域。

2001年，聯想已經占據了中國市場的30%，楊元慶提出：聯想的市場份額已經很高，再往上做的話，投入會很大，而產出可能會很少。聯想調整了戰略，提出了多元化方針，但從2001年到2003年，聯想多元化做得并不成功。2003年，電腦主業又受到了戴爾的猛烈攻擊。彼時的戴爾在全球所向披靡，在歐洲把康柏打得落花流水，連IBM、惠普都不是它的對手。2004年，聯想在中國的市場份額從30%跌到了24%。

2003年底，聯想花了一個多月的時間來研究企業戰略。柳傳志發現，楊元慶無法覆蓋這么多項業務。他說：“楊元慶對電腦的感覺極好，所以他親自主管電腦業務，不用企劃人員幫忙。但是多元化之后，楊元慶依然不用企劃人員，攤子鋪大了，他一個人顧不過來?！甭撓胫匦轮贫碎L期戰略：收縮多元化，專注于主營業務PC，并向國際市場進軍。所謂“攻擊就是最好的防守”，聯想在2004年開了誓師大會，決定做精電腦主營業務，和戴爾決戰。就在這個時候，IBM遞上了橄欖枝，高層主管詹姆斯?喬治希望聯想收購他們的PC業務。其實，IBM早在2001年就找過聯想，當時聯想拒絕了，2003年聯想決定接受，雙方開始談判。

柳傳志用“驚心動魄”來形容那段日子。聯想一邊與IBM進行談判，一邊與戴爾決戰。

聯想認為，戴爾直銷的優勢是與大客戶的直接聯系。而聯想當時的強項是消費類市場，大客戶市場是軟肋。大客戶市場的利潤比消費類市場要高，所以，盡管戴爾的市場份額遠不如聯想，但是利潤比聯想高很多。細分析兩個市場之后，柳傳志認為問題的根本仍然在供應鏈。為兩種不同需求的客戶建立兩條供應鏈，成本很高。而如果只用一條供應鏈同時面對兩種客戶，效率又會很低。什么樣的供應鏈才最高效？目前供應鏈的哪些環節該合？哪些環節該分？聯想非常細致地研究了供應鏈問題。2004年，聯想真正做成了惠普和戴爾都比不上的黃金供應鏈，聯想在中國的成本只有戴爾的1/4，響應速度則要比戴爾快三天。2005年，聯想穩住了陣腳，戴爾自身卻出了問題，電腦出了不少技術性事故。這一仗，聯想算是打贏了?！霸诤痛鳡枦Q戰的過程中，聯想對行業的認識更深了一層。這一點，在后來管理IBMPC部門的時候，同樣是重要的?！绷鴤髦菊f。

并購IBM的前前后后

在2004年的前三個月，聯想聘請了高盛和麥肯錫做顧問，分析IBM為什么要賣掉PC業務，分析并購行為的好處和風險。聯想邀請了一家美國的PE公司（私募股權投資公司）參股。柳傳志說：“僅僅聽咨詢公司的意見，我心里不踏實。如果有一家有經驗的PE公司愿意入股，他們同樣拿錢，他們的意見更有參考價值?！弊詈?，這家PE表示同意參股。

對于并購問題，聯想內部有幾派意見。楊元慶和另外三個高管堅決主張做，有幾個高管猶豫不決，還有一兩個反對，其中，楊元慶的意見是最堅決的。但是，在聯想控股的董事會上，股東們否決了這一提案，認為并購IBM是蛇吞象，風險太大。2004年4月，楊元慶要求在聯想控股的董事會上申訴。最后，柳傳志作的決定是，繼續考察，結果再研究。

柳傳志將聯想并購IBM的風險總結為三條：第一，聯想買了Thinkpad品牌以后，那些大客戶能不能接受由中國人控制的Thinkpad。第二，IBM的員工愿意到中國的聯想公司來嗎？會不會集體辭職？第三，業務整合、文化磨合能不能做好？這個風險最大。

面對這三個風險，柳傳志說：“一個企業并購另外一個企業，進行化學性整合的時候，并購方要懂行業，還要懂企業管理。”在并購IBM之前，聯想已經是電腦行業的一個腕兒，有世界一流的供應鏈。但是，如果市場大環境發生變化，行業發生變化、產品發生變化的時候，聯想知道該如何應對嗎？聯想能夠在危機時刻調動新員工的積極性嗎？經過分析，柳傳志認為聯想有魄力解決這些問題。于是，他下定決心并購IBM的PC部門。

前兩個風險主要發生在并購初期。柳傳志的應對策略是，讓Thinkpad品牌的對外接口保持不變，聯想的總部搬到美國，變成一個國際公司，銷售人員、采購人員、首席執行官全球招聘，這樣，大客戶就不會有感覺。在并購過渡期，聯想和IBM聯手派了2000個銷售人員，到各大客戶處拜訪，大客戶基本都愿意繼續購買產品。柳傳志接觸了IBM的高管們，他們也認為PC業務是IBM的雞肋，他們在IBM發展前途未卜，他們愿意來聯想，但待遇不能減。至此，前兩個風險順利化解。

聯想和IBM簽的協議約定，Thinkpad終身賣給聯想，IBM品牌聯想保留五年，實際上三年之后聯想就把IBM的牌子撤掉了，Thinkpad站穩了。

中西矛盾二三事

對于第三個風險，柳傳志承認，從2004年至今，聯想和IBM一直在磨合，且矛盾不斷。

雙方第一個沖突是，在企業里，是流程重要還是目的重要？柳傳志一貫的方針是，任何事情都要根據目的來做，否則，流程就會越做越復雜。“好像面多了加水、水多了加面，一切只為了流程的精細?！痹诹鴤髦究磥?，中國企業的優點，就是根據目的隨時調整流程。柳傳志把自己看做寫菜譜的人，而國外的首席執行官做飯都是按照菜譜上寫的程序做的，他們都是跟管理學院學的。在形勢惡劣的時候，外國的高管會按照程序先降低成本，再裁人。前任首席執行官阿梅里奧是西方的管理體系培養出來的，他最大的優勢，就是對流程非常的精細化，做事情非常有規矩?！八膬烖c同時也是他最大的缺點，就是太重視流程，而忽略了目的?！?/p>

柳傳志說。

柳傳志和楊元慶第一次參與國際董事會，與IBM的股東董事，獨立董事，PE公司股東董事商議事情，時常爭論不休，意見難以統一。聯想是舉賢避親，不用員工子女，但阿梅里奧經常拉自己的親朋故舊進公司，這些人與聯想的老員工之間難免產生矛盾，影響公司的執行力和團隊士氣。

聯想換了兩任國際首席執行官，第一任是IBM推薦的沃德，柳傳志評價說，“那個人很善于交際、很善于表達，但不善于做事，他很快就被撤換了，撤換他是幾個股東董事提出的?！钡诙尉褪菑拇鳡枴翱战怠钡铰撓氲陌⒚防飱W。柳傳志說：“他工作充滿激情，執行力非常強，也非常直率，決不做兩面派的事。他也有非常突出的缺點，讓他和楊元慶的后臺，也就是我，產生了很多矛盾?！?/p>

第三次突圍，聯想2009

2009年2月份，面對聯想9700萬美元的巨虧，柳傳志再次出任聯想董事局主席。他說，“這次危機最終一定會引導聯想進行戰略轉型。有人說我是為了股市唱高調。但是，如果三年以后真的讓我說著了，真是戰略轉折點，到時候別說我是蒙的”

聯想最大的問題

金融危機下，聯想逐漸暴露出了一些問題。首先是虧損。2008年，聯想集團第三季度虧損了9700萬美元，這是自聯想集團成立以來最大的一次虧損。其次，2004年并購IBM時，聯想是全球第三大電腦廠商，現在已跌至第四位。另外，聯想已經連續四年裁員，員工士氣普遍不振。

柳傳志認為，在2009年以前，聯想經歷的坎坷并非逆境下的危險，主要是聯想自身出了問題。這一次，聯想的困境才是真正在逆境下形成的，全球金融危機是直接導火索。首先，聯想手里IBM的PC業務受到了很大影響。一直以來，IBM全球業務是高端產品，主要面向大企業，是集團采購。金融危機讓歐美的很多大客戶損失慘重，紛紛縮減開支，第一項就是縮減電腦設備的開支，然后才是裁員。據統計，在歐洲和美國約有50%以上的企業已經大幅度縮減IT開支。柳傳志補充說：聯想真正要應對的東西不僅僅是逆境造成的，更多的是內部原因造成的。因為，與其他電腦廠商橫向比較，聯想的虧損仍然是十分嚴重的。

談到現狀，柳傳志總結聯想目前最大的問題有三個：第一，公司的戰略不清晰，又抓消費類市場，又抓高端市場，兩頭很難兼顧。第二，執行能力大幅度減弱。一直以來，聯想的黃金供應鏈保證了聯想的產品能夠以最快的速度、最低的成本到達客戶手中。但是，現在聯想的流程變得非常復雜，每個環節都很完善，很嚴謹，業務員很多，效率卻很低?！耙粋€企業忘了目的，一味執著于流程，是天底下最大的笨蛋。”最重要的是第三個，公司核心價值觀沒有建立起來，團隊士氣不高，尤其西方團隊。這造成了聯想員工打仗犯懶。

聯想何時可以扭虧為盈

面對聯想的三大弊病，柳傳志認為，聯想研究的重點是，楊元慶重新做首席執行官以后，過去的做法哪些能繼續用，哪些要拋棄。柳傳志堅信這次一定是戰略轉折點?！斑€是回到行業和企業管理兩方面。首先，聯想了解電腦行業，有能力重塑黃金供應鏈。第二，聯想懂企業管理，戰略制定、團隊建設、員工的激勵，聯想都有經驗。”他認為，他可以帶領聯想在一年多的時間里進行調整。柳傳志表示，再過幾年，他一定會把經過細細講出來。

面對聯想業績何時恢復的疑問，柳傳志提出了兩個重要的時間點。一是金融危機到底多長，這個時間點是聯想無法控制的。他表示，聯想現在現金充足，即使金融危機時間再長，公司都可以持續運營。但宏觀經濟低迷，產品的利潤很難上升。第二個時間點是聯想可以控制的，就是供應鏈和流程調整的時間。這幾年流程系統是混亂的，要花非常大的代價重建，要有很大的投入。這個時間點直接決定了聯想盈利的時間點。

回顧二十五年來聯想經歷的風風雨雨，柳傳志得出結論，企業渡過難關主要還是靠自己的本事。自己的本事又分為兩類，第一個，對自己行業了解的深度。第二個就是企業管理基礎。無論是哪個行業的企業，都要研究清楚：怎么去制定戰略？怎么帶好隊伍？怎么有好的班子？

既懂行業，又有企業管理經驗，企業在逆境下生存的能力就會強。真的地震了，所有人都壓在瓦礫中，但是如果其中有10個人練過硬氣功，也許就真的活下來了。

點評

周其仁：企業家要重視宏觀經濟走勢

在處理所有問題的時候，柳傳志總是把可控變量和不可控變量分開，把控制不了的風險都預算在內，把能控制的事情做到極致。事實上，企業家無法控制的變量包括宏觀經濟走勢、國家政策等。比如，金融危機什么時候見底，是企業家無法控制的。企業家可以控制的變量，就是自己的企業到底打算做什么，怎么做。

中國的民營企業家應該有一點宏觀意識，在蕭條來臨之前，做好過冬準備。盡管摔了很多跟頭，大多數中國企業家仍然不重視宏觀經濟走勢。丘吉爾說：“人類經常被真相絆倒，但大多數人趕緊站起來走開，假裝什么事都沒發生?！?/p>

2007年10月，流動性過剩的形勢已經浮出水面，我當時就提出，“槍口要放低”，冬天就要來了。過冬之前最重要的是糧草。對于企業來說，糧草就是現金。當時，大多數企業家沒有引起重視。畢竟，那時候國家的說法是“經濟有過熱的風險”。

但是，也有一些企業家悄然開始了動作。2007年10月份，柳傳志的聯想投資和弘毅投資這兩個投資公司都抓緊了第三期、第四期的融資，在2008年之前，儲備了200億的現金。所以，時至今日，柳傳志仍然可以自信滿滿地表示，“聯想有錢?！比f科也在那時有了動作，2007年11月，萬科開始打折售樓。當時，中國多數的公司不同意萬科的做法，認為他們破壞了行規。實際上，萬科的降價搶回了現金。所以，2009年，在眾多地產商為現金東奔西走的時候，萬科仍然穩坐釣魚臺。