長虹轉型，書生意氣

張　程

長虹換帥以后，走上了大規模的轉型之路。五年過去，長虹在手機、冰箱、空調等領域頻頻試水卻收獲不多，就連長虹為之豪賭的等離子彩電，也沒有得到市場的認可

2004年7月，剛剛與比爾·蓋茨會晤回川的“彩電大王”倪潤峰黯然下課，40歲出頭的清華機械學博士趙勇，從綿陽市政府副市長任上重回長虹執掌帥印。從掛帥伊始，趙勇就開始啟動長虹的轉型之路，五年時間過去，體量頗大的長虹完成轉型了嗎？

大轉型，羽翼難長成

在人們的印象中，長虹就是做彩電的。自長虹啟動多元化轉型戰略后，在手機、冰箱、空調等領域不斷出擊，但卻沒有做出什么有市場影響力的產品

2001年，趙勇在長虹工作八年后到綿陽市政府任職，此時，他寫了一份總結——《由長虹的實踐淺談國有企業改革的一些問題》。三年后，趙勇回歸長虹，這個報告就成了其改革的“綱領”。隨后，趙勇開始大刀闊斧的改革，啟動了長虹的多元化轉型，進入IT、通訊、網絡等產業；并向電視機行業的上游延伸，投入巨資研發等離子屏（PDP屏）。同時，長虹還進入了冰箱、空調等白色家電領域；軍工產業也重新啟動，2006年，長虹又涉足房地產業。

2008年10月28日，長虹五十周年大慶，《四川日報》在10月31日有這樣的報道，“趙勇宣告：沿著‘三坐標所擬定的線路，長虹已經成功完成轉型之路。”長虹真的完成轉型了嗎？

北京方圓潤智策劃公司劉永炬對此評價說：“作為生產消費品的市場化企業，在市場沒有達到一定規模時，僅僅在生產上轉型，難說已經完成了轉型。”

家電行業專家劉步塵也表示：“四五年前，大家說到長虹就只知道它是彩電生產商，現在長虹不僅有彩電，而且有手機、冰箱、空調、網絡、面板等，在布局上可以說是多元化了。但布局后還要有效益，我們還沒看到，如果現在就說完成轉型還為時過早。”

家電業資深營銷專家羅清啟則認為：“長虹在冰箱、手機等方面都完成了布局，我認為是完成了轉型。趙勇還是很有勇氣的，家電行業像這樣有沖勁的企業現在沒有第二家。”但他同時表示，“長虹剛掉頭，現在結果還沒顯現，轉型成功與否，需要時間觀察。”

長虹曾表示，其手機已躋身“國產三甲”，旗下美菱冰箱的市場占有率居國產第二，華意壓縮和長虹機頂盒則穩居行業第一。這些數據似乎很有說服力。但是，長虹對其主業電視機的行業位置只字不提。難道長虹引以為傲的手機、冰箱、機頂盒，真的能成為長虹多元化成功的代表？

就長虹的手機業務而言，幾年前，長虹對“光能手機”夸大宣傳，負面新聞不斷，在手機中的品牌認知度頗低。家電行業專家劉步塵說：“長虹手機是很低端的產品，在城市很少見。”而對于長虹手機位列“國產三甲”的說法，劉步塵并不認同，“長虹的手機在國產品牌的市場份額不會在前五名，其自稱排名前三，不太可能。在國內市場，最多也就賣到150萬部，即便長虹手機盈利不錯，但它的市場份額不高。”

至于冰箱，劉步塵則表示：“美菱冰箱可能好點，算是個亮點。近幾年，冰箱在中國市場的銷售情況不錯，在農村市場啟動較快，所以還賺了點錢。”

對于長虹的多元化，劉步塵也持保留態度：“無論多元化還是專注發展，你在所做的領域都要做得到強勢才行。比如美的，空調做得好，冰箱、洗衣機也做得很好。長虹的問題是，進入的領域很多，但在每個領域都不是很強，這就麻煩了。”

長虹涉足其他產品領域，很重要的一個期望是借助長虹品牌實現有效延伸，但效果似乎并不明顯。劉步塵表示：“品牌延伸不是一相情愿就能達到目的。以新飛為例，原來是做冰箱的，后來也做空調，但做得一塌糊涂。大家認為你冰箱做得很不錯，但并不意味著空調也做得好。還有海爾，冰箱、洗衣機、空調做得都不錯，但彩電一直就做不好，市場不認可。長虹也面臨同樣的問題，彩電不錯，但對于長虹旗下的手機和空調，消費者并不認同。”

長虹的空調已經做了很多年，但一直沒能進入100億元的產銷量級，就是一個很鮮明的例證。

“3C”家電，概念怎么玩

“3C”家電，作為長虹戰略轉型的一個重要舉措，更多只是表現在一個概念創意上。要讓一個產品創意成為市場暢銷產品，長虹看來還要有一段漫長的路要走

趙勇回到長虹后，曾多次表示：“我們進入了一個3C融合時代，傳統的家電產業正在與信息產業融合”， 并表示長虹要成為“中國3C融合終端解決方案的提供商和內容服務商。”這就是長虹所謂的“3C轉型”，也是長虹轉型的一個重要方面。

3C，指的是計算機產品(Computer)、通訊產品(Communication)和消費類電子產品(Consumer Electrics)）的融合，即電視除了原有功能外，還要承擔通訊功能，作為可視電話的一部分，同時也是電腦的顯示器，“彩電將成為未來家庭顯示中心”。

從2006年開始，長虹也確實推出了一些3C產品，并在市場上做了推廣，如長虹的“視際通”3C電視，集合了通信、電腦功用及TV觀看三大功能。

對此，行業專家羅清啟表示：“現在全球的家電發展方向是信息化，不同的電器設備之間互聯、互通，這是一個方向，長虹這個產品還是蠻有創意的。”

盡管3C聽起來很美，概念曾被企業一度熱炒，長虹也在市場上進行了推廣，但市場的接受度似乎低于廠家的宣傳熱度。劉步塵認為：“從長遠來看，傳統家電向3C轉型是一個趨勢，但現在3C家電在全球更多還停留在概念階段，缺乏現實應用。幾乎所有家電企業都說要向3C產品供應商轉型，但實際上沒有一個家電企業實現了3C轉型。TCL在2001年就提出了3C家電概念，但至今市場上也見不到它的產品銷售。所以，3C更多只是一個概念。目前，全世界都處在3C家電概念普及期，還沒有進入到產品應用和普及期。”

等離子面板逆勢而行

目前，市場上的液晶屏彩電大有壓倒等離子屏彩電的趨勢，但長虹還是毅然投巨資發展等離子屏。長虹能否在眾廠家不介入的等離子彩電領域有所突破？這樣的豪賭著實讓大家為它捏著一把汗

作為企業戰略轉型的重要部分，長虹決定完善其彩電產業鏈條，投入巨資生產顯示屏。長虹此舉，得到的不僅有贊譽，還有更多的質疑。

2006年，長虹通過資本運作，并購了一家韓國公司，獲得了等離子屏的核心技術。2007年4月，長虹又投入6.75億美元建設等離子屏模組項目，這是長虹五十年來最大的一筆投資，頗有些豪賭的味道。

家電行業專家劉步塵表示：“長虹毅然決然投巨資進入等離子面板領域，從產業優勢布局角度看，其選擇無疑是正確的。但遺憾的是，長虹選擇的是做等離子面板，而不是做液晶面板，這就是長虹的風險所在。”

劉步塵為何有此感嘆？在家電行業，對等離子屏和液晶屏誰將代表未來發展趨勢，一直爭論不休。不過，就現在的市場情況而言，液晶電視占有壓倒性的市場優勢。據劉步塵介紹，“從全球趨勢看，等離子肯定是干不過液晶的。2008年，全球液晶電視的銷量是8000多萬臺，等離子的銷量只有1000多萬臺。在中國市場上，液晶的銷量是1300多萬臺，等離子只賣了100多萬臺。這就意味著未來產品發展趨勢將以液晶為主流，等離子是非主流產品。而且，消費者已經建立了‘液晶為主，等離子為輔的平板電視產品印象，想改變消費者的印象是非常困難的。”

目前，一些日、韓主流電視生產商都退出了等離子生產，飛利浦等也轉投液晶陣營。在中國，四大彩電生產商中，TCL、康佳、創維都主攻液晶，唯有長虹在賭等離子。劉步塵表示：“長虹的等離子戰略有點像踩鋼絲，雖然很精彩，卻也很危險。我認為，長虹等離子工程的全部意義就在于：它為陷入僵局的中國液晶電視企業，探索了一條尋求產業突破的路徑。”

長虹方面曾經表示，其等離子屏會在北京奧運前逐步量產。后來，又稱在2009年3月實現量產，其中大部分由長虹自己消化，而且“TCL、康佳、創維肯定也會拿我們的屏”。這樣的設想，不能說不美好。趙勇也曾自豪地說：“我們開始投資的時候，有很多人質疑。現在越來越多的人說，長虹可能做對了。”但事實呢？劉步塵向《新財經》記者表示，“據我了解，長虹現在等離子面板的投資已經停下來了，原計劃今年3月份量產，但現在并沒有實現。這可能與金融危機導致缺錢有關。同時，長虹也看到等離子面板需求量銳減，生產出來賣給誰？總不能放到倉庫里去吧？”

對于長虹等離子工程的前途，行業專家也存在不同看法。羅清啟表示：“長虹此舉難說對錯，畢竟謎底還沒揭開，現在是顯示多元的時代。在中國，做液晶的比較多，但這并不是液晶技術上的勝利，而是經濟上的勝利。液晶可以做切片，比如說手機屏、電腦屏，量大了成本就會降下來。液晶、等離子、OLED（有機發光顯示器）三大顯示技術都有各自的技術缺陷，若今后等離子能把成本做得很低，我覺得還是有機會成功。”

劉永炬也表示：“如果等離子能普及到一定程度，把成本降下來，未來的發展空間還是有的。”但這些說法有些矛盾，容易陷入“先有雞還是先有蛋”的爭論。

長虹，還有多少明天可賭

從長虹的戰略轉型到豪賭等離子等發展策略上看，長虹主要是以戰略和投資的角度去看問題，而不是從市場的角度去看問題。這，也許與長虹的國有企業背景有關

對于長虹的等離子工程，許多人認為，這是長虹“當初豪賭背投電視以后的又一次莫名其妙的賭博。”某媒體在一篇報道中提出了質疑：“長虹已經沒有青春的資本了，還能賭得起嗎？這樣的賭博一旦失敗，長虹可能就難翻身了。”

劉永炬告訴記者：“長虹可能是想通過大手筆投入帶動等離子市場，但市場的規模效應不是靠它一家企業能做起來的。如果市場成長率不夠，這樣大規模的投入，就賭得太大了。”

劉步塵也明確提出了自己的質疑：“我對長虹的疑問是，為什么花那么多錢不去做主流產品，而去做一個輔助的支流產品？作為一個影響力還很不夠的國內企業，能把等離子市場培育起來嗎？許多國際巨頭，比如LG、松下都認為它們不能把等離子電視培育成主流產品，那么，長虹怎么能做到呢？”

等離子工程的大投入只是一方面，長虹的投資思路本身也受到質疑。

劉永炬說：“在產品和市場的對接上，長虹一直存在著一些問題，在電視這一塊好像一直沒有找準方向。現在擴展了很多產業，但沒見哪一塊在市場上成長起來，都是賭未來的市場。”

上世紀90年代，中國彩電處于賣方市場，長虹依靠廣告和低價戰略拉動了市場。但在這個市場細分、競爭加劇的時代，長虹原來的策略就難以奏效了。劉永炬認為，由于長虹的市場人才換了好幾撥，導致相關人才跟不上，從而制約了其眼界。于是，“就把重心放在改變前端上而不是改變后端上，不是應對市場去生產產品，去對接市場，而是做出產品后再去找市場。美的集團卻不是這樣，企業是看哪條線市場情況好、成長率不錯才去發展。長虹不是這樣，它是看哪條線未來比較好，而不是看成長率。這等于是去賭未來，而不是賭現在，是拿青春賭明天”。

另有行業專家認為，長虹的投資策略“主要是從戰略、投資角度去看問題，而不是從市場角度看問題。中國企業沒有一家敢從戰略上去做的。上世紀90年代，有很多企業從戰略上去做都失敗了，后來就不敢做了。現在，大家更多是看成長率。”

羅清啟則對此卻有不同看法：“在技術方向上，我覺得長虹是中國家電企業中規劃得最好的，但這不等于一個企業的成功。當戰略方向比較明朗的時候，就需要抓管理模式和商業模式的創新，要思考用什么方式去做生意，去實現市場化。”

國務院發展研究中心研究員陸刃波曾表示，長虹的投資效益不佳，應當根據自身的實力慎重實施多元化戰略。

劉永炬也提到：“大家一直質疑長虹的原因是，認為長虹在投資戰略中缺乏理性。長虹是一家國有企業，從軍工企業轉型過來的，所以，長虹投資的時候不像民營企業那么謹慎，花的錢是國家的，賺得再多也是國家的，自己拿不到多少。所以，長虹作投資決策時，缺乏理性和謹慎。最典型的體現，就是在等離子面板的投資上。”