淺談醫院質量管理

傅 蓉 于 華 王 丹

[關鍵詞]醫院管理；質量管理；質量職責

醫院是社會的標志性窗口之一。為打造和諧醫院的品牌，創造和諧的醫患關系，醫院必須重視提高自身質量管理水平，改變過去那種局部的、零散的、時斷時續、事后控制性的被動達標式管理模式，并著眼建立全員參與的、整體的、連續的醫院質量管理模式。

一、我國醫院質量管理的現狀

(一)質量管理模式落后，高層管理者對先進管理模式認知度低

與大型企業相比，醫院的質量管理起步較晚。發展緩慢。20世紀70年代前曾開展了一些工作，但只是在經驗管理局限下的非系統性、非現代化的質量管理。當前，分級管理工作是各級醫院質量管理的主要模式。很少有醫院能夠應用一個系統的持久的良好質量管理模式。且醫院的高層管理者大多不清楚先進的質量管理理論。由于醫療行業的特殊性和專業性，醫院領導大多出身醫學專業，在觀念上不太重視質量管理模式的建立與推動。

(二)專職質管人員配備不足、能力有限

醫院質量管理模式的有效運轉依靠專職質管人員的有力執行。當前，大多數醫院專職質管人員很少，且非來自質量管理或相關管理專業，醫學背景的特色雖然克服了日常溝通的障礙。但缺乏管理專業知識嚴重影響其工作效率和效果。另外，有相當一部分質管人員對其工作認識不夠，覺得質量管理工作在醫院內可有可無，不能正視之，工作中遇到挫折時，不能很好地調整心態。

(三)質量評定方法缺陷，結果導向不明確

我國沿襲多年采用治愈率、病死率、診斷符合率等硬性指標來衡量醫療水平，并把它融入到一些先進的質量管理理論中。導致評價結果缺乏真實性，不能真實的反映醫療技術水平，而且缺少靈敏性及可比性。且醫院質量管理結果導向不清楚，致使在執行的過程中出現假大空現象，不能確切反映整個醫院的質量水平。

(四)培訓和繼續教育投入不足

良好的質量培訓是質量管理模式運行的有效保障。調查發現很多醫院對質量培訓工作不夠重視，平時對相關人員的培訓不全面、不到位，不能及時的對專職質管人員進行先進管理理論的繼續教育，使得醫院的質量管理水平總停留在一般水平，無法向前發展。

二、醫院質量管理的幾點建議

(一)創建完善的醫院質量管理體系

1直接導入已有的先進質量管理模式。充分認識各種質量管理模式的特點，根據醫院的管理水平、發展戰略、經營規模、人才儲備情況、患者群體特點、醫療技術水平及設施條件等選擇適合自己醫院的質量管理模式。

2建立切實可行的醫院質量管理組織。為了保證醫院質量管理工作得以全面有效實施，必須在醫院內部完善有較大靈敏性和可操作性的管理組織，即三級質控網絡，使管理主體多元化。

一級網絡是質量管理委員會，由院長或主管醫療副院長親自擔任主任委員。辦公室設在質量管理部門或辦公室：委員會負責制訂全院的質量管理目標及質量管理計劃，并針對所發現的問題提出改進性的意見和建議。定期對醫療服務質量進行監督檢查，以督促各科室及時執行質量管理委員會的目標計劃；分析醫院的質量現狀，形成材料上報委員會。

二級網絡是指各職能科室在其職責范圍內實施質量控制：各職能科室定期對醫療質量實施質量控制考評，并將質評結果及時反饋給質量管理委員會或質量管理科，對醫療質量有整體的把握。

三級網絡是指各科室內的質量控制小組，一般由科主任、護士長及有能力的醫師組成，負責科內自控及科室間互控。每月對科室內部的質量進行監控及自查，將結果及時上報給質量管理部門，還可輔助檢查科室考核臨床科室申請單質量，藥劑科考核臨床科室處方及合理用藥情況，臨床科室監測醫技科室服務質量和報告質量等。起到雙向監督的作用。

三級網絡分工明確，互相協調配合，以使醫院質控網絡良好運行。

3建立科學、公正的醫院質量評價體系。制定科學、規范、嚴謹、符合實際的考核評價標準，直接關系到醫療質量管理的效果。要在實施先進質量管理模式的同時，建立二級考核評價標準，使所有的員工都參與到質量管理的過程中，達到全員化參與效果。一是科室質量考核標準體系：依據相關衛生法律法規規定等，結合自己醫院的實際情況，組織各職能部門制訂和完善一系列科學、合理、可操作的醫療規章制度，如手術分級制度、異常醫療信息報告制度等，使各項工作有法可依，從而規范醫療日常工作。二是個體質量評價體系：分別由兩個不同的群體按照同一標準對個體進行評價考核，避免以往對個體評價一次缺陷、全盤否定的局面，達到評價的科學性和合理性。

(二)反復全員質量培訓確立質最意識，激勵人人履行質量職責

1加強對醫院員工的質量教育。醫院是一個大的操作系統，每一位員工的素質水平都關系到一個子系統的合理高效發展，進而影響整個醫院系統的質量。因此要注重對員工質量教育的普及性。要使全院的職工都心中明確自己工作的質量標準，使其每一項工作都有章可尋、有法可依。質量教育是一個長期的過程，因此要堅持不懈、時時進行。

2強化質量意識。當今的醫療市場競爭十分激烈，各大醫院的醫療水平幾乎不相上下，唯一能增強一個醫院核心競爭力的就是質量。所以，醫院要改變過去只重視醫療技術水平的理念，轉變到以質量為中心點、以技術為支撐點的局面上來，前面提高醫院的每一位員工對質量的強化意識。上至院領導、質控部門，中至醫務部、護理部、下到各個科室主任、護士長都要把質量提到第一位上來，真正做到以質量爭信譽，以質量爭效益。

(三)組織流程再造，持續改進質量

質量依靠標準化保持穩定，又通過適時再造流程不斷提升，標準化管理與再造流程相銜接，是一個PDCA質量螺旋。近些年，門診預約掛號、急診綠色通道、電子病歷、手術與麻醉術前訪視、影像結果網上傳輸系統以及腔鏡微創手術、介入治療等。都是再造流程的成功范例，體現了新技術，尤其是信息技術對質量的推動。運用流程管理有助于養成科學有序的工作習慣，把流程公布于門診大廳與病區走廊，有利于病人監督，進而持續改進質量。

綜上所述，在我國當前的醫療環境下，醫院全面推進質量管理勢在必行。作為醫院管理者應該認識到，建立一個先進的質量管理系統是提高自身競爭力的最好方式，只有建立起良好的質量管理體系，才能持續加強醫療質量監督體制的完善。形成和諧的就醫環境。我們應堅信。在中國特色社會主義大環境中，中國醫院一定會進入以質量論英雄的時代。

編輯

穆楊