淺析企業(yè)并購的文化整合

[摘 要]企業(yè)文化的差異和沖突是企業(yè)并購失敗的首要原因。企業(yè)在整合時要注重文化整合評估、制定有效的人才政策、加強溝通與交流并且敢于吸收其他企業(yè)的先進文化，從而達到企業(yè)文化整合的目的。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購 文化整合 文化差異 策略

作者簡介：郭長城（1967-），副教授職稱，1991年畢業(yè)于西南農(nóng)業(yè)大學(xué)農(nóng)經(jīng)系（西南大學(xué)），多年從事經(jīng)管課程的教學(xué)與研究工作，發(fā)表論文數(shù)十篇。

企業(yè)并購是資產(chǎn)重組的重要形式之一，是企業(yè)走外部成長道路的主要途徑。我國的企業(yè)并購始于1984年，20多年來企業(yè)并購解決了我國宏觀和微觀經(jīng)濟中的許多棘手的問題。現(xiàn)在企業(yè)并購已經(jīng)成為我國企業(yè)走出國門參與國際競爭的一條有效途徑。

企業(yè)并購不僅意味著機遇，也會帶來一些困難。我國企業(yè)境外并購成功率也只有20%-30%。企業(yè)并購后整合難，企業(yè)文化整合更是難中之難。科爾尼管理顧問有限公司對歐美和亞洲115個兼并重組的企業(yè)調(diào)查，調(diào)查表明導(dǎo)致并購失敗的原因中，文化的差異高居首位。

一、企業(yè)的文化差異與沖突

（一）價值觀差異與沖突

每個企業(yè)在成長過程中，都會形成自己獨特的價值體系、經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)精神。這些基礎(chǔ)的價值觀念在以往的企業(yè)社會實踐中，一方面保證了該企業(yè)能動地適應(yīng)外部環(huán)境，維持基本社會文化的協(xié)調(diào)發(fā)展；另一方面也統(tǒng)一了企業(yè)內(nèi)部成員的思想意識，實現(xiàn)了企業(yè)在價值理念和行為方式上的一體化。由于其被廣泛傳播和反復(fù)實踐而在員工思想中強化起來，有的甚至轉(zhuǎn)化為常規(guī)和慣例。當企業(yè)發(fā)生購并行為時，由于企業(yè)文化具有的剛性和連續(xù)性特點，很難把原企業(yè)的價值觀統(tǒng)一于新組織的價值體系中。特別是一個企業(yè)的主導(dǎo)價值觀被一種新的價值觀取代時，原企業(yè)成員就會產(chǎn)生潛意識的抵觸情緒和消極行為。

（二）員工行為方式差異與沖突

員工的行為方式，即企業(yè)員工在生產(chǎn)、管理以及溝通中的習(xí)慣性行為。當購并行為發(fā)生時，企業(yè)的原有使命會被改變或被加強，所以作為保障組織目標實現(xiàn)的行為規(guī)則也需要重新設(shè)計，內(nèi)部人員也需要重新的調(diào)整，這樣原有的行為習(xí)慣和新的規(guī)則及人事結(jié)構(gòu)就會產(chǎn)生沖突。

（三）員工薪酬的差異與沖突。

由于文化背景理念的不同，激勵可能會表現(xiàn)為兩種不同方式，不同文化的企業(yè)制定人事薪酬制度也不一樣。在聯(lián)想剛剛宣布收購IBM的全球Pc業(yè)務(wù)后，IBM的員工十分擔心他們是否會被新的公司所認可并得到公正的待遇（高待遇），與美國企業(yè)相比，中國企業(yè)的薪酬待遇普遍要低。

二、企業(yè)并購的文化整合原則與模式

（一）企業(yè)并購文化整合遵循的原則

1．求同存異原則。企業(yè)并購中產(chǎn)生的文化問題，涉及企業(yè)并購的戰(zhàn)略問題。縱向并購戰(zhàn)略往往面對的是跨地域、跨民族、跨國度文化，橫向并購戰(zhàn)略則主要面對的是跨行業(yè)文化問題，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的并購戰(zhàn)略，分析具體情況，采取不同文化的整合策略。2．循序漸進原則。文化具有相對的穩(wěn)定性和滯后性，兩種不同背景下所形成的文化并非一朝一日所能融合的，不能急于求成，要把文化整合看作一項長期的任務(wù)來抓。3．充分溝通原則。在向被并購企業(yè)注入優(yōu)秀文化時，必須向企業(yè)員工做好宣傳工作，進行有效的溝通，并購方要深入企業(yè)基層與干部職工進行近距離交流，了解他們的文化心境，掌握他們的文化脈搏，獲取精神和行動上的支持。

（二）文化整合的模式

并購企業(yè)文化融合是一項多層面、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，只有結(jié)合并購雙方的不同情況，選擇合適的融合模式，同時采取有效的對策方能成功，否則，將可能是事倍功半，甚至整合難以成功。企業(yè)文化整合的模式多種多樣，一般有以下幾種可供選擇：1．同化模式。一般大企業(yè)并購小企業(yè)，并購方企業(yè)文化比較強勢，被并購方的規(guī)模比較小歷史短，還沒有形成強勁的企業(yè)文化，這種情況下被并購的企業(yè)文化會完全消失完全接受并購方的文化。2．共存模式。并購后保留雙方的各自文化，一般并購方和被并購方不是在同一行業(yè)，一般不需要做任何的整合。文化整合是多元性和整體性的統(tǒng)一。3．新建模式。如果當并購雙方都比較優(yōu)秀又屬于同一行業(yè)，可以整合雙方的優(yōu)秀文化形成更好的文化模式。如果兩家企業(yè)的文化都需要優(yōu)化，則可以推倒重建，并購后不保留任何一家公司的名字，建立新的公司和新的文化。

三、企業(yè)文化整合的策略和方法

并購企業(yè)的文化整合一般要經(jīng)歷沖突-認同-協(xié)調(diào)-重塑的過程。企業(yè)并購過程既是原有企業(yè)文化模式被打破的過程，又是新企業(yè)文化模式形成和發(fā)展的過程，同時也是兩種文化交匯、沖突、融通、整合的過程。

（一）完善并購評估內(nèi)容，充分重視文化整化評估

在并購前，要像重視財務(wù)評估、技術(shù)評估等工作一樣重視文化整化評估。在并購前的調(diào)查與選擇方面必須對并購對象的企業(yè)文化進行深入全面的分析研究，評估對其進行文化整合的可行性和成本。在并購談判與溝通過程中，通過直接接觸，對雙方的價值觀念、管理模式以及員工的思維方式和行為方式進行進一步的深入了解和評估，為并購決策和今后的文化整合提供可靠依據(jù)。

（二）及時制定穩(wěn)定人力資源的政策，留住關(guān)鍵人才

并購后被并購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因為某些員工擔心新環(huán)境下的適應(yīng)問題，以向外流動來躲避因兩種企業(yè)制度在整合時可能產(chǎn)生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并購的破產(chǎn)，企業(yè)文化整合也就無從談起。因此，留住人才、穩(wěn)定人才從而減少因并購而引起的人員動蕩，就成為企業(yè)并購中文化整合的一個不可或缺的內(nèi)容。這就要求并購企業(yè)在文化整合管理的過程中制定一個穩(wěn)定人力資源的政策。一是明確對人才的態(tài)度。如果并購企業(yè)重視人力資源管理，被兼并企業(yè)人員會感到繼續(xù)發(fā)展機會的存在，自然愿意留任。二是并購企業(yè)還應(yīng)采取實質(zhì)性的激勵措施。若有更好的任用條件，被兼并企業(yè)人才必然愿意留任，詳細的人才留任措施是并購雙方關(guān)注的焦點。

（三）加強溝通與交流

兩家企業(yè)并購后，充滿了未知和變化，兩個企業(yè)的員工肯定都有許多疑問需要解答，這時，如果溝通交流不好，員工的疑問會轉(zhuǎn)變成焦慮和壓力，這會給并購帶來陰影。為了避免員工抗拒收購，使被并購企業(yè)員工能夠接受和認同并購后的新文化，并購企業(yè)應(yīng)安排一系列員工交流會議，讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權(quán)的變化，未來的經(jīng)營方向等，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營存在的優(yōu)勢和弱勢，說明所建立的新文化的必要性。同時，并購企業(yè)的高層管理者還需要具備有韌性和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，給員工一個相對寬松的環(huán)境，使他們在心理上有一個適應(yīng)的過程，以逐漸接受新文化，促使并購雙方的企業(yè)文化達到充分融合。

（四）改變行為習(xí)慣

改變行為習(xí)慣是整化企業(yè)文化的起點和終點。文化并非玄而又玄的東西，而是人們認識和解決問題的基本步驟和心理程序。企業(yè)并購文化整合不能僅靠宣傳口號和標語來實現(xiàn)，而是必須在組織行為和回報激勵的多重反復(fù)過程中潛移默化地完成，改變文化的內(nèi)核，必須要從文化的外圍做起，明確所希望的行為，發(fā)揮榜樣的作用，采取鼓勵措施并避免含糊不清的信息。

（五）敢于對企業(yè)文化進行揚棄

在并購過程中應(yīng)敢于比較雙方文化的優(yōu)勢，充分吸收并購企業(yè)先進的文化來創(chuàng)造共同點。通過提升和完善自身的企業(yè)文化來促成部分企業(yè)文化的同化，此外，從文化整合的角度出發(fā)，兼并企業(yè)還必須有心理準備放棄原有企業(yè)文化中無法被并購企業(yè)所認同的文化因素。

參考文獻

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