勝任力模型開發研究評述

張　穎

[摘 要]勝任力特征是區分在特定工作崗位和組織環境中績效水平的個人特征。勝任力模型則是勝任力概念在管理科學中的應用，是企業管理中一種科學分析、綜合評價個體的管理工具。該模型在招聘、培訓、績效評定中都有廣泛應用。

[關鍵詞]勝任力 勝任力特征 勝任力模型

基金項目：2008年安徽省教育廳人文社科研究項目《高職院校雙師型教師勝任力特征研究》（編號：2008sk496）部分成果

作者簡介：張穎（1970-）女，安徽蒙城人，碩士，副教授，主要研究方向：企業管理、國際經濟。

一、國外研究現狀

對“勝任力”問題的研究，是當代心理學、人力資源管理、教育學等學科領域熱點之一。其正式研究起源于1973年，最早可追溯至20世紀初期泰勒關于“時間動作”的研究。在分析工人工作時身體機械運動所能達到的最高效率時，他視機器為衡量效率的準繩。此后，智力測驗的結果、人格測量和人格類型的劃分都相繼成了測量工作績效的指標。這種情況延續到20世紀70年代初，以McClelland為首的研究小組，在探討卓越工作績效原因時，引發了一場革命，被稱為“勝任力運動”( Competency Movement )。這場革命的產生以McClelland于1973年發表的“測量勝任力而非智力”一文為標志。他在該文中指出，學校成績、智力、能力傾向測驗不能預測職業或生活成就，應該用勝任特征測試替代它們。他認為那些在工作中取得優秀業績者，之所以卓爾不群，不是因為學習能力，而是因為具有自我約束、主動性、人際溝通、團隊協作等若干勝任力。同時，在文中他還指出了基于勝任特征的有效測驗的六條原則，提出了根據人們正從事的具體工作來評估其能力大小的方法，即勝任力測評方法。

McBer咨詢公司和美國管理學會（AMA）在1970年通過研究1800名管理者，比較優秀和普通績效者的表現，提取出五個重要的勝任力：專業知識、心智成熟度、企業家成熟度、人際間成熟度和在職成熟度。其中只有專業知識是優秀和普通管理者都具有的。

Yukl(1989)將管理者的勝任力劃分為三類：技術、人際和概念。這種類型劃分傳播較為廣泛，技術技能(Technical Skills)包括：方法、程序、使用工具和操縱設備的能力；人際技能(Interpersonal Skills)包括：人類行為和人際過程、同情和社會敏感性、交流能力和合作能力；概念能力(Conceptual Ski11s)包括：分析能力、創造力、解決問題的有效性、認識機遇和潛在問題的能力。總之，這三種類型將個體技能在處理事、人、觀念及概念方面進行了區分。

Mount等(1998)運用人事決策國際公司(Personnel Decision Inc. PDI)開發的“管理技能表征”測量工具，測量了250名經理人員，結果得到了管理者勝任力的三個維度：人際關系、管理和技術的技能。

Boyatzis(1982)提出了績效優秀的經理的有效勝任力模型，評價了12個組織41個不同管理崗位2000人的21個特征。該模型認為，要取得良好績效，管理人員需要具備6個方面的勝任力：目標和行動管理(包括關注影響、概念的中斷使用、效率導向、始發性)；領導(包括概念化技能、自信、演講)；人力資源管理(包括管理群體過程、使用社會權力)；指導下級技能(包括培養他人、自發性、使用單方面的權力)；其他(包括客觀知覺、自我控制、持久性、適應性)；特殊知識(經理及其特殊社會角色的特殊知識。

BTay等根據評價中心技術，在AT&T進行了為期八年的研究，從能力、態度及個性特征等角度出發，總結出二十五項影響經理人員工作成功的重要因素，包括人際關系能力、言語表達能力、社會敏感性、創造性、靈活性、組織能力、計劃能力、決策能力等。

Hay McBer于2000年6月向美國教育與就業部（DFEE）提交了一份題為“高績效教師模型”報告，提出了高效教師的5種勝任特征群：專業化（挑戰與支持、信心、創造信任感、尊敬他人）、領導（靈活性、擁有負責任的朋友、管理學生、學習熱情)、思維(分析性、概念性)、計劃、設定期望（向上動力、信息搜尋、主動性）、與他人關系（影響力、團隊精神、理解他人）。此外，這個報告還提出了高績效教師經常使用的7種技術：有較高期望、能很好計劃課程、使用多種多樣鼓勵學生的技術、對學生管理有清晰的策略、明智地安排時間和資源、能夠使用一系列評估方法、經常布置家庭作業等。

近些年來，Seligman等提倡的“積極心理學”日趨發展，創造性、信任、關懷、善良、公平、靈活性、鼓勵、靈敏、決斷力、自發性、信守諾言等卓越的核心品質受到關注，人們也越來越重視培養個體積極的特質。能力更多地是從外部獲得，而那些“核心品質”或“品格的力量”則是深層次的變化，它總是潛在的本質的方面。從某種意義上，它不能再進一步簡化為分散的簡單成份。要發展有效的教師行為，最終重要的是教師不僅要從認識上意識到這種核心品質，從情緒上接受這些品質，還要從行動上采取步驟運用這這些品質，實施決策行為。可以預測，受“積極心理學”的影響，HBTE及其勝任力研究將會得到進一步發展。

二、國內研究現狀

隨著國外勝任特征研究的不斷升溫，勝任力問題也引起了我國高校的學者、研究人員、管理人員以及企業越來越廣泛的重視。從八十年代開始，中國科學院心理研究所分別從管理者、員工素質評價和培訓的角度，探索管理者的素質指標及測評方法。徐聯倉等人首先將領導行為PM評價模式引入我國的管理者素質評估，考察了工作績效和人際關系兩個維度與情境因素的關系。八十年代以來，對于傳統的工作分析(Job Analysis)的最大挑戰，是強調對關鍵素質分析的勝任能力評估(Competence Assessment Method)。

國內管理方面對勝任力的學術研究始于上個世紀90年代末期。錢樹剛、閻鞏固（1999）從工作勝任力角度考察并解釋管理人員的基本特征。李虹、張侃、車宏生(2001)研究了中層管理者工作勝任力。時勘、王繼承（1999 2001）根據Spencer提出的21個勝任力模型，以通信業管理干部為被試，對勝任特征評價技術進行了嘗試性實證研究，提出了我國高層管理者的11種勝任特征。仲理峰（2002）研究了家族式企業高層管理勝任特征模型及其影響作用，提出我國家族式企業高層管理者勝任特征模型包括11種特征。陳為等人對國內中高層管理人員的勝任力進行了研究。王重鳴（2002）研究并開發了企業高級經營者綜合素質選拔評價系統，用于選拔綜合勝任力優秀經營管理人員。相關的研究還有關于管理干部勝任特征評價方法的研究（王繼承、時勘，1999）；基于勝任特征模型的360度反饋評價研究（張宏云、時勘，2001）。也有研究者研究了其他行業人員的勝任力，如張志學（1999）對護理人員工作勝任力的研究等。

其中比較引人注目的是中國科學院心理研究所時勘教授所領導的獲得國家自然基金委贊助的關于《企業高層管理者勝任特征模型評價的研究》；另外浙江大學管理學院的王重鳴教授領導的課題小組也獲得國家自然科學基金委贊助的關于《管理勝任特征特質分析的研究》。王壘等提出了中國管理者勝任特征模型，由四個因子組成：能力因子(睿智而有影響力)，社交因子(人際技巧)，動機人格因子(勤勉而有個人魅力)，情緒因子(淡漠、達觀)。

在國內，1980年，劉兆吉研究了120名優秀教師和模范班主任的心理品質。此后，從心理學角度關于教師品質、理想人格、教師人格的研究越來越多。國內學者也編制了一些相應的測評工具。魏紅、胡祖瑩（1993）根據各類研究結論，制訂了一個《優秀教師特征表》，涉及教學組織性、教學激勵性、教學明晰性、積極的性格特征四個方面的因素。查有梁（1998）提出了40個《優秀教師基本素質檢測》條目和40個《優秀教師教學素質檢測》條目。王衛紅等（2002）用自編的《教師心理素質調查問卷》，通過對學校教師和校長調查，從創新精神、自信心、人際關系、情緒調適等方面，研究了教師心理素質現狀。許燕（1999）基于開放性問卷與半開放性問卷施測結果，建構了21世紀優秀教師心理素質調查表，該調查表共有50個心理特質詞。

上述那些大量對教師個人特征進行的定量實證研究，采用不同的評價方法，收集了大量的數據。它們搜集到的數據主要是觀念性的資料，對教師勝任行為研究較少。而且這類研究用征詢意見的方式也遠遠不夠。在國內，有關教師勝任力問題，只有部分研究者（蔡永紅，1999，2003；曾曉東，2004）引用國外資料，指出教師勝任力評價(competency evaluation )是教師評價的一個重要類別，從理論角度探討了教師勝任力的內涵、教師勝任能力的評價依據、理論基礎、評價目的和用途。目前，從勝任力建模與測評角度，對教師的勝任力進行的專門研究尚未見到。在二十一世紀初期，對教師的專業化要求越來越高的情況下，對于此問題的研究將會引起研究者的重點關注，但需要在研究方法和視野上有突破。

三、勝任力模型開發的方法

勝任力模型(Competency Model)是指擔任某一特定的任務角色需要具備的勝任特征的總和，它是針對特定職位表現要求組合起來的一組勝任特征。勝任力模型為某一特定組織、水平、工作或角色提供了一個成功模型，反映了某一既定工作崗位中影響個體成功的所有重要的行為、技能和知識，因而經常被當作工作場所使用的工具(Mansfield 1996； McLagan1996； Mirabile， 1996)。個體使用勝任力模型，能夠幫助自己分辨工作需求的勝任力、工作中的優勢、需要提升改進的領域、繼續學習和職業成長與發展等。

勝任力模型開發的方法很多，最常用的如BEI（行為事件訪談）、焦點訪談（為了聽取對某一問題、產品或政策的意見而召集到一起的一群人）、采用適合工作背景和要求結果的全面勝任力選擇單項進行歸類選擇的方法、采用其他類似背景下產生的勝任力模板的方法、采用通用勝任力進行調查驗證的方法等等。每一種方法都有它的優勢、不足和挑戰。

（一）傳統方法有以下四種：

1．關鍵路徑分析（critical path analysis，Fletcher 1997)。 該方法利用觀察和專家訪談的方法記錄某一具體職務的任務和活動。

2．關鍵事件法（critical incident method，Fletcher 1997)。

該方法通過大量的專家訪談來描述工作中的決定性的行為。

關鍵事件法盡管是對具體任務的描述，但關鍵路徑分析法可能更為詳細。這兩種方法都是考慮獨立的任務，沒有考慮任務和職務間的相互依存，從整體層面上有明顯的不足。

3．專家咨詢（Expert consultation、Expert Panels、Focus Group）。

采用不同專家小組對于某一個專業領域的勝任力要求的意見(Frey 1981，Norton1985)。 通過專家研討會的方式進行。由于樣本量少，該方法可能引起對專業內容的表達的錯誤信息(Mulder and Thijssen 1990)。

4．職業未來導向法（Future-oriented elaboration of professions）。

該方法不僅考慮當前的核心勝任力而且關注未來的職業趨勢，但缺少清晰的核心勝任力的定義和有關未來發展的數據收集方法。

（二）新方法有關鍵勝任力（key competencies）和核心問題（core problems）。

1．Van Zolingen (1995) 提出了關鍵勝任力（key competencies）的概念。培養靈活性和創新以及促進未來職業發展的核心的知識、技能、洞察力和態度。主要關注未來發展要求。例如，品質、計劃能力和決策能力。

2．Onstenk (1997) 提出了核心問題（Core problems）的方法，包括三個方面：

（1）產生：問題源于組織核心過程的工作任務。

（2）組織：問題源于組織結構和勞動分工。

（3）社會：職業背景下有關社會和其他方面的相互作用。

對于所有的工作活動來說，這三個方面都是同時存在的。盡管這是一個有希望的和創新的提法，但是到目前還沒有被采用。

（三）其他一些方法，如勝任力詞典、勝任力模型庫、勝任力工具包和勝任力咨詢軟件等。

四、勝任力模型開發的一般程序

第一步：成立勝任力模型開發項目小組。

要確保順利開發基于崗位的勝任力模型，首先成立項目組，其組員要有中高層領導、人力資源管理者、外部勝任力模型專家以及所要開發勝任力模型的部門負責人。中高層領導參與的目的主要是協調項目組與各部門的工作，調動配合人員積極參與到勝任力模型的開發過程中；人力資源管理者是勝任力模型的直接使用者和管理維護者，沒有他們的全程參與，會缺乏對開發過程的專業訓練和勝任力模型的全面理解，即開發出來的勝任力模型不能很好得到應用；外部勝任力模型專家的參與，主要在方法、技術和工具上給予指導，使開發的勝任力模型更具有科學性、可操作性；開發勝任力的部門負責人參與，一是利用成員身份加大他們對勝任力模型的宣傳，二是減少以后推行勝任力模型的阻力。一般來說，中高層領導1人為項目組長，組員為人力資源管理者2-3人，并在其中選出1人作為副組長負責項目管理，外部專家1人，部門負責人若干。

第二步：確定績效標準。

績效標準簡單的說就是能夠鑒別優秀員工的指標或者規定，一般采用工作分析和專家小組討論法來確定。工作分析法即采用工作分析的專用工具與方法，明確工作崗位的具體要求，提煉出鑒別績效優秀員工與績效一般的員工的標準。專家小組討論法則是由優秀的領導者、人力資源管理層和研究人員組成專家小組，就此崗位的任務、責任和績效標準以及期望優秀領導表現的勝任力模型行為和特點進行討論，最終得出結論。

第三步：選取分析效標樣本。

按照制定的績效標準，分別從績效優秀和績效普通的員工中分層分類抽取一定數量的員工進行訪談和調查。基本要求：中小企業每類崗位選取優秀員工10-20人，普通員工3-5人，大企業抽取樣本可適當大一些，優秀員工20-30人，普通員工4-8人；員工在本單位的任職時間不少于兩年;確保樣本來自單位的各個層級和各個部門。

第四步：獲取勝任力模型數據。

獲取效標樣本有關勝任力模型的數據， 可采用行為事件訪談法(BEI)、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統數據庫和觀察法等方法。一般是以BEI為主、問卷調查和全方位評價為輔獲取勝任力模型的數據。BEI是開發勝任力模型的核心方法和工具，通過受訪者描述的行為事例，一方面提取崗位的勝任力因子，另一方面為編制勝任力的行為描述提供信息；問卷調查一方面廣泛搜集員工的意見， 彌補在BEI中遺漏的信息，另一方面驗證行為事件的主題分析及編碼結果，看從樣本行為事件訪談提取的勝任力因子是否能夠得到其他員工的認同；全方位評價主要通過對該類崗位的中高層領導和部門負責人進行訪談，讓他們代表組織層面對該類崗位任職人員提出要求和標準。

第五步：資料整理、統計分析。

首先，將訪談現場錄音資料整理成行為事件訪談報告，然后，對其進行主題分析及編碼，記錄各種勝任力在報告中出現的頻次，將編碼所得到的數據進行匯總，對優秀組和普通組在每一勝任力出現的頻次和等級的差別運用SPSS或其他統計軟件進行描述性統計和T檢驗，最后將差異顯著的勝任力因子提取出來作為崗位的核心勝任力，進而建立崗位的勝任力模型。

第六步：編制勝任力模型。

按照勝任力模型的結構，首先對提取出的勝任力因子進行命名，雖然勝任力詞典有相應的稱謂，但不夠貼近組織的文化，比如勝任力因子“忠誠” ，可形象地描述成“忠誠于×××（組織的名字）”。關于勝任力因子的定義可參考勝任力詞典，但主要從行為事件描述抽象概化出來。勝任力因子等級評價確定先要對行為事件進行分層，將處于同一層級的行為事件進行歸納總結描述成等級評價，然后將相應的行為事件附在等級評價下面作為行為描述，形成一個完整的勝任力因子。同樣的方法編制其他勝任力因子，以構成一類勝任力模型。

第七步：驗證勝任力模型。

對建立起來的勝任力模型的效度需要進行檢驗，本模式采用的方法是預測效度。按照建立的勝任力模型的標準來甄選或者訓練人員，然后跟蹤這些人員在未來是否會表現得更好來確定勝任力模型是否有效。

綜上所述，勝任力是多維度、多層次、跨職業的。一個人的性格、能力、動機、價值觀、 知識和技術等個人的深層特性，將導致產生這個人的特定行為。好的行為將導致成功的工作表現，而勝任力模型的開發與構建將發揮著重要的應用價值。

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