管好供應(yīng)商和客戶

Ｍｉｃｈｅｌｌｅ　Ｌｅｅ

聰明的企業(yè)從來都不會在供應(yīng)商和客戶之間劃出界限，因為兩者可能隨時轉(zhuǎn)化。

對待供應(yīng)商要循循善誘；對待客戶要不卑不亢，尤其不能“寵”客戶。

供應(yīng)商和客戶，是企業(yè)的利益共同體。如何把握跟他們的關(guān)系，是近是遠(yuǎn)、是疏是親，如何把他們緊密團結(jié)在企業(yè)周圍，為企業(yè)所用，這里面大有學(xué)問。

先說供應(yīng)商，是企業(yè)的上游資源。就像河流，上游的水質(zhì)決定中下游的水質(zhì)，實乃重中之重。有的企業(yè)沒有意識到這一點，他們太過重視客戶端，以至于忽略了供應(yīng)商，甚至做出不夠尊重的舉動也是常事。他們對供應(yīng)商指手劃腳，呼來喚去，至于“殺價”更是家常便飯，三天兩頭讓供應(yīng)商降價，這實在不是明智之舉。一家有素養(yǎng)的企業(yè)，一定非常尊重供應(yīng)商，就像尊重客戶一樣。因為從某種意義上來說，客戶是供應(yīng)商幫你找來的，你和供應(yīng)商之間不應(yīng)該只是單純的買賣關(guān)系，更是并肩作戰(zhàn)的親密伙伴，而且一定要讓供應(yīng)商意識到這一點并認(rèn)同。

我目前的業(yè)務(wù)跟一些世界500強中的大公司有往來，他們有一整套管理供應(yīng)商的方法非常值得借鑒，比如，他們會按照項目需要優(yōu)選幾家供應(yīng)商，分為第一梯隊和第二梯隊，第一梯隊大概3家，第二梯隊多一些，6～8家。任何時候，項目詢價都會優(yōu)先發(fā)給第一梯隊的供應(yīng)商，24小時之內(nèi)如果沒有得到滿意答復(fù)，才會考慮第二梯隊。當(dāng)然梯隊之間并非永恒不變，而是每年都變，不過調(diào)整幅度不會太大，以保證基本穩(wěn)定，價格方面，每個季度或半年，大家會坐到一起，討論是否有調(diào)整空間。非常值得一提的是，他們會給每家供應(yīng)商制定出“成本節(jié)省目標(biāo)”，讓他們互相比賽，看誰為企業(yè)節(jié)省的成本最多，并以此作為下年度評選第一梯隊的標(biāo)準(zhǔn)之一。這樣一來，既充分調(diào)動了供應(yīng)商的積極性，又為企業(yè)控制了成本。

再來說客戶。聰明的企業(yè)從來都不會在供應(yīng)商和客戶之間劃一條界限，把二者分得清清楚楚。因為他知道，供應(yīng)商隨時可能變成客戶，客戶也隨時可能變成供應(yīng)商。我有一家客戶，于所在領(lǐng)域排名全球第一，因為規(guī)模足夠大，很多材料都能拿到非常優(yōu)惠的價錢，因此我公司跟他們采購過很多東西，再轉(zhuǎn)售給我們的供應(yīng)商，無一例外，供應(yīng)商們覺得還是很便宜，不停追加訂單，直到?jīng)]貨為止。

在對待客戶方面，企業(yè)通常都做得“有過之而無不及”，好得不能再好。我有幸領(lǐng)略過國內(nèi)數(shù)家企業(yè)的待客排場，確實嘆為觀止，我有個同學(xué)在一家通訊企業(yè)當(dāng)老總，一周有5天在飯桌上應(yīng)酬，余下兩天在高爾夫球場上應(yīng)酬，那叫一個“累”啊!問他為何要這樣，他答：客戶太多了，就算每天一個也要兩個月才輪完一圈。我又問：難道你對客戶都一視同仁，不分大小?他說：是啊，來的都是客!我明白了，他活該那么累。

我個人的體會是，千萬不要大小客戶一把抓，一視同仁，那樣會很辛苦，同時，二八定律適用于任何領(lǐng)域：你只需要管理好為企業(yè)貢獻(xiàn)最多的20％的客戶群，然后想辦法增加這20％的基數(shù)即可，你會變得很輕松，我做了這么多年的營銷工作，很少加班，很少應(yīng)酬，周末更不會進公司，因為我只抓重點，所以有很多時間來享受生活。當(dāng)然，除了制度化、公式化之外，人性化管理也必不可少，比如定期召開一些專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的研討會，把所有客戶召集起來，提供一個交流平臺，聆聽他們心里的聲音，也會起到事半功倍的效果。

供應(yīng)商和客戶，就好比是企業(yè)的左膀右臂。對待供應(yīng)商要循循善誘；對待客戶要不卑不亢，尤其不能“寵”客戶，而要進行有效的分類管理。功夫在寫字桌上，而不在飯桌上，塑造良好的社會風(fēng)氣和商業(yè)環(huán)境，每個企業(yè)家都有責(zé)任。