掌控終端，莫忘保護(hù)經(jīng)銷商

對(duì)于生產(chǎn)廠商而言，掌控終端可以從兩個(gè)層面來理解：一是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，擁有終端控制權(quán)；二是指生產(chǎn)商直接控制終端，而不是完全依賴于經(jīng)銷商，以擺脫自身對(duì)經(jīng)銷商的依賴。在渠道扁平化、渠道重心向終端下沉的渠道態(tài)勢(shì)下，掌控終端是生產(chǎn)廠商最為核心的渠道戰(zhàn)略。但如果生產(chǎn)廠商不能以正確的方法來做這件事情，就會(huì)讓經(jīng)銷商對(duì)生產(chǎn)廠商的渠道戰(zhàn)略產(chǎn)生誤解，對(duì)經(jīng)銷商形成不必要的壓力，進(jìn)而降低經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度，更為嚴(yán)重的是很多生產(chǎn)廠商在掌控終端的過程中不會(huì)保護(hù)經(jīng)銷商的積極性，甚至使其產(chǎn)生消極對(duì)抗。

不可否認(rèn)，生產(chǎn)廠商在掌控終端過程中確實(shí)存在渠道“裁員”及渠道資源、利益再分配的問題，但是對(duì)于絕大多數(shù)生產(chǎn)廠商而言，經(jīng)銷商是中國(guó)市場(chǎng)的特色渠道勢(shì)力，是渠道鏈上的中堅(jiān)力量。在這種現(xiàn)實(shí)下，生產(chǎn)廠商必須學(xué)會(huì)保護(hù)經(jīng)銷商的積極性，至少要保護(hù)那些對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)度高的經(jīng)銷商的積極性。

不要誤讀了“掌控終端”

我們都知道“牛鞭效應(yīng)”，終端的波動(dòng)會(huì)對(duì)生產(chǎn)廠商的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生重要影響，尤其是關(guān)鍵終端，對(duì)于生產(chǎn)廠商而言，恰是終端“無大不穩(wěn)，無小不活”。因此掌控終端的重要意義就是“穩(wěn)”和“活”。

那么，如何正確理解“掌控”呢？筆者認(rèn)為下面幾個(gè)指標(biāo)至關(guān)重要：溝通話語權(quán)、優(yōu)先展售權(quán)、合作穩(wěn)定度。也就是說，對(duì)于終端體系，不但要合作穩(wěn)定，還要擁有主動(dòng)、優(yōu)先權(quán)，這就是“掌控”終端的關(guān)鍵。但很多企業(yè)對(duì)掌控終端的理解偏離了軌道，諸如認(rèn)為掌控終端就是自建自營(yíng)終端，或掌控終端就是采取直供或直配，或認(rèn)為掌控終端就是只抓大客戶，甚至認(rèn)為掌控終端就是要“廢掉”經(jīng)銷商，其實(shí)這些想法真的很危險(xiǎn)。在這個(gè)以“合作”為主旋律的時(shí)代，生產(chǎn)廠商必須認(rèn)識(shí)到渠道分工專業(yè)化這一潮流，充分利用經(jīng)銷商的有效資源，這才是上上策略。

根據(jù)實(shí)際操作，生產(chǎn)廠商掌控終端包括直接掌控、合作掌控與間接掌控三種類型。

掌控終端的負(fù)面“殺傷力”

生產(chǎn)廠商掌控終端，負(fù)面“殺傷力”主要表現(xiàn)為因沒有處理好企業(yè)與經(jīng)銷商之間的利益，而影響經(jīng)銷商積極性。因此，生產(chǎn)廠商不要“顧此失彼”，在掌控終端過程中，以下動(dòng)作可能會(huì)對(duì)經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)或利益構(gòu)成沖擊，這些都是生產(chǎn)廠商要注意的一些問題：

1.“回收”終端網(wǎng)點(diǎn)

這是指生產(chǎn)廠商從經(jīng)銷商手中收回商業(yè)終端的產(chǎn)品供銷業(yè)務(wù)資格，而由廠方直接操作終端。在生產(chǎn)廠商能力（主要是拓展、維護(hù)、結(jié)算、配送能力）所及范圍內(nèi)，企業(yè)往往喜歡直接服務(wù)于終端，對(duì)于大客戶往往采取直供模式，拓展、維護(hù)、結(jié)算、配送等業(yè)務(wù)由公司直接操作。其實(shí)，不同時(shí)期大客戶（或關(guān)鍵終端）的標(biāo)準(zhǔn)是不同的，于是就存在把終端“下放”或“回收”的可能。“下放”終端倒還好說，“回收”終端無異于從經(jīng)銷商手里“搶飯碗”，處理不當(dāng)就會(huì)引起經(jīng)銷商的嚴(yán)重不滿。

2.搶收終端網(wǎng)點(diǎn)

當(dāng)市場(chǎng)上出現(xiàn)新的終端商時(shí)，生產(chǎn)廠商改變委托經(jīng)銷商開展業(yè)務(wù)拓展的做法，而是直接與終端商接觸，取得合作資格。然而，對(duì)于新終端，經(jīng)銷商可能也去接洽、談判，這就形成了沖突——“搶點(diǎn)”，結(jié)局很明顯，基于生產(chǎn)廠商的資源優(yōu)勢(shì)（包括實(shí)力、價(jià)格、服務(wù)等），終端商與生產(chǎn)廠商的合作幾率更大，使經(jīng)銷商眼看著已經(jīng)到了嘴邊的“肥肉”又失去。當(dāng)然，值得生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商“搶點(diǎn)”的終端商，應(yīng)該是具有一定規(guī)模、實(shí)力與潛力的終端商。

3.拓展新型終端渠道

生產(chǎn)廠商在市場(chǎng)上開發(fā)新型終端渠道，有時(shí)是對(duì)經(jīng)銷商支持，在銷售上也并不沖突。當(dāng)然，有時(shí)新型終端肯定會(huì)分流原有客戶，分流客戶的同時(shí)，降低經(jīng)銷商的贏利水平，甚至影響到經(jīng)銷商的生存能力，因此如不妥善處理勢(shì)必會(huì)引起經(jīng)銷商的不滿。

4.增加經(jīng)銷商的數(shù)量

生產(chǎn)廠商為了實(shí)現(xiàn)密集分銷，開發(fā)盡可能多的銷售終端，或克服缺乏競(jìng)爭(zhēng)情況下經(jīng)銷商產(chǎn)生的惰性，可能會(huì)采取增加經(jīng)銷商數(shù)量的辦法。任何市場(chǎng)，在一定時(shí)期市場(chǎng)潛力都是有限的，增加經(jīng)銷商數(shù)量可能會(huì)搞得經(jīng)銷商“吃不飽”，并且經(jīng)銷商之間也難免出現(xiàn)沖突。這時(shí)，就會(huì)搞得經(jīng)銷商人心浮動(dòng)，這個(gè)時(shí)刻最容易“見異思遷”。

5.終端政策平衡性差

在銷售政策上向關(guān)鍵客戶傾斜是生產(chǎn)廠商的一貫做法，尤其價(jià)格、促銷支持這兩個(gè)方面，會(huì)使經(jīng)銷商手中的“中小散戶”在大型終端商的“壓迫”下經(jīng)營(yíng)困難，這些中小終端可能就會(huì)把壓力轉(zhuǎn)給經(jīng)銷商。

6.自行投資建設(shè)終端

生產(chǎn)廠商自行投資建設(shè)終端，往往采取直供，而這一終端無疑會(huì)分流產(chǎn)品消費(fèi)人群，這也會(huì)影響到經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。不過，對(duì)于這種情況只要在價(jià)格、促銷方面沒有什么太大的問題，經(jīng)銷商們可以接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)。

7.終端開發(fā)自有品牌

終端商開發(fā)自有品牌，一些品類可以自主加工，但是有些產(chǎn)品要向生產(chǎn)廠商貼牌。這種情況同樣會(huì)對(duì)經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品構(gòu)成沖擊，因?yàn)橥黄奉惿唐冯y免會(huì)出現(xiàn)銷售上的“沖突”。

8.終端重心發(fā)生轉(zhuǎn)移

我們知道，有些企業(yè)產(chǎn)品在招商時(shí)，采取分渠道招商，有的渠道是核心渠道，有些渠道是輔助渠道，核心渠道與輔助渠道，生產(chǎn)廠商投入的精力、資源肯定是不同的。終端類型是多元化的，當(dāng)某一類型終端營(yíng)銷不利時(shí)，就有可能把重心向其他類型終端轉(zhuǎn)移，這必然會(huì)導(dǎo)致某些經(jīng)銷商“失寵”。

保護(hù)并調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的積極性

當(dāng)然，生產(chǎn)廠商掌控終端并不意味著要保護(hù)并調(diào)動(dòng)所有經(jīng)銷商的積極性，因?yàn)檎瓶亟K端有時(shí)表現(xiàn)為渠道變革，而這種變革可能是渠道“裁員”或者“抓大放小”。不過，對(duì)于生產(chǎn)廠商有價(jià)值的經(jīng)銷商，要想法保護(hù)并調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商積極性，這就要求生產(chǎn)廠商能夠正確平衡自己與經(jīng)銷商的利益，尤其是平衡生產(chǎn)廠商的戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)銷商的眼前利益，因?yàn)榻?jīng)銷商很難高瞻遠(yuǎn)矚地像生產(chǎn)廠商看得那么遠(yuǎn)。

不同行業(yè)、不同企業(yè)掌控終端的背景與環(huán)境不同，保護(hù)并調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商積極性的做法也各不相同，因此在這里提出幾個(gè)方向性的建議僅供讀者參考：

1、通過溝通達(dá)成戰(zhàn)略對(duì)接

生產(chǎn)廠商應(yīng)積極與經(jīng)銷商溝通，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略對(duì)接，讓經(jīng)銷商對(duì)生產(chǎn)廠商掌控終端的渠道戰(zhàn)略充分了解、理解，避免經(jīng)銷商產(chǎn)生誤解，這是安定軍心的關(guān)鍵一步。

2、對(duì)經(jīng)銷商實(shí)施“渠道新政”

生產(chǎn)廠商在掌控終端行時(shí)，必然伴隨著組織資源、市場(chǎng)政策等方面的調(diào)整，這時(shí)經(jīng)銷商所面臨的市場(chǎng)環(huán)境又是一種“新環(huán)境”。在“新環(huán)境”下，如何讓經(jīng)銷商痛快地配合生產(chǎn)廠商實(shí)現(xiàn)渠道變革？很明顯，僅有理解是不夠的，要對(duì)經(jīng)銷商為配合變革所付出的“物質(zhì)代價(jià)”給個(gè)說法，當(dāng)然這種說法可以從產(chǎn)品、價(jià)格、政策等方面著手解決。

3、幫助經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

掌控終端往往是通過為終端提供更為完善的產(chǎn)品及服務(wù)來實(shí)現(xiàn)的，這種情況下，不僅僅生產(chǎn)廠商可能面臨著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，經(jīng)銷商也可能面臨著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。因此生產(chǎn)廠商要達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，必須使經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力、業(yè)務(wù)模式符合渠道戰(zhàn)略。

4、賦予經(jīng)銷商新角色及商機(jī)

對(duì)于生產(chǎn)廠商而言，經(jīng)銷商可能是以下角色的復(fù)合：終端拓展者、終端管理者、財(cái)務(wù)結(jié)算者、商品配送者，也可能是單純的商品配送者。可以讓某些渠道經(jīng)銷商擁有一個(gè)復(fù)合身份，但對(duì)于另外一些則是單純的商品配送者身份，并且給予新的利潤(rùn)點(diǎn)。

（編輯/惠永生 huiyongsheng3210@126.com）