營銷渠道的“五力”框架分析

王敬齋　王曉平

摘要：波特《競爭策略》中的“五種力量”可以用于分析行業的競爭格局以及本行業與其他行業之間的關系，具體到企業的營銷渠道的設計方面的影響因素，也可以借用“五種力量”的框架進行研究。這五種力量對企業營銷渠道模式產生著巨大影響。

關鍵詞：營銷渠道；五力；競爭

中圖分類號：F224.12文獻標識碼：A文章編號：1672-3198(2009)02-0110-02

1引言

波特認為，一個行業中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量(以下簡稱“五力”)：潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭者之間的競爭。

這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，這一切最終決定著企業保持高收益的能力。

當前營銷渠道已成為企業進行市場競爭的制高點。國務院發展研究中心市場經濟研究所的研究報告《中國家電產品市場銷售渠道研究咨詢報告》指出：當前我國家電市場競爭已由品牌競爭轉向渠道競爭，渠道效率、渠道可控制性和企業產品與商業業態適應性是家電生產企業選擇銷售渠道的三大要素。營銷渠道已經不再是獨立于企業之外的一種外部增值業務，而是決定成敗的企業核心資產。企業在經營實踐中因渠道而勝敗的經驗教訓，使他們趨向這樣的一種認識：“渠道為王”。可見，營銷渠道的重要性并不是一句口號，而是實踐的結果。

2營銷渠道選擇和設計的“五力”框架分析

根據波特《競爭策略》中所闡述的五種基本力量理論，我們可以把影響企業營銷渠道策略的因素分為以下五種：行業內現有企業競爭的影響、潛在類型渠道的影響、可替代的營銷渠道影響、渠道提供者的影響以及商品購買者的影響。五種基本力量的關系可用下圖(圖1)：

五種力量對企業營銷渠道的影響分析如下：

2.1行業內現有企業競爭的影響

行業內現有企業競爭會影響一個企業營銷渠道的選擇。以家電企業為例。國內的家電企業基本上都經歷了從“供不應求”到“供過于求”的歷史轉變。在“供不應求”的短缺時代，企業不必擔心產品的銷售，指導思想基本上是抓好生產，以產定銷，產品的質量，售后服務等方面考慮得較少。生產廠家少，競爭相對緩和。早在國美、蘇寧等家電零售巨鱷崛起之前，國內生產廠家發展渠道銷售就走過了一段彎路，開始主要是走大經銷商代理制，時稱“走大戶”，例如當時名震遐邇的鄭百文，就是多個大品牌的獨家代理商，春蘭、長虹、TCL等家電巨頭的捧場曾讓其紅火一時。

然而，在“供過于求”的時代，產品的銷售出現了困難，企業間的競爭白熱化，企業面臨著生死考驗。當鄭百文倒下時，TCL、創維、長虹等為代表的家電企業進行了渠道轉型，開始了在全國鋪設銷售網絡的工作。近幾年來，家電企業的品牌專賣店建設又開展的如火如荼。如當格力空調形成了品牌專賣店的渠道模式并獲得了成功后，美的、志高、TCL等也宣布建立自己的連鎖專賣店形式。

可見，隨著企業間競爭程度的變化，企業的營銷渠道模式也會發生相應的調整。因此，渠道模式的選擇不能不考慮行業競爭的影響。

2.2渠道提供者的影響

產品要順利地從廠家手里到消費者手里。需要借助于營銷渠道的作用。利用渠道網絡資源進行產品推廣，企業擴大了市場占有率。渠道的歸屬既可以是廠家，也有專業的渠道商。“客大欺店，店大欺客”，隨著專業的渠道商發展和壯大，他們不再是廠家的附庸，有了和廠家叫板的能力。近幾年來，以國美、蘇寧為代表的新型渠道商的崛起更使廠家處于不利的地位。一方面，企業希望利用它們四通八達的銷售網絡將產品順利銷售出去，實現產品的價值；另一方面，企業又不能忍受渠道商索要名目繁多的進店費，展臺費、店慶費等而減少了收益。由于各個企業實力的不同，它們與渠道商的博弈不外乎兩種結果：

一是與渠道商進行合作。如果企業規模較小。或規模大，營銷渠道體系并不完善的企業，它們需要借助于渠道商的力量拓展市場。雖然對渠道商名目繁多的要求不滿，但“人在屋檐下，不能不低頭”，只能對渠道商的宰割忍氣吞聲。

二是與渠道商決裂，另謀出路。如2004年，家電巨頭格力空調與渠道商國美電器相互下了“封殺令”之后，格力就開始了渠道的新的探索，目前已形成了廠家主導的品牌專賣店的渠道模式。

因此，渠道提供者對企業渠道策略的影響無疑是巨大的，目前來看，已形成了渠道商占優勢的局面。渠道商越強大，企業就越容易受制于渠道商，從而影響到企業的渠道選擇范圍和模式。

2.3消費者的影響

企業的產品最終是要提供給消費者的，消費者是企業在做出渠道安排所考慮的必需因素之一。如大型超市大多分布經濟較為發達的中心城市，地級市和縣城，一個重要的原因就是考慮到消費者的消費能力和購物的方便性。同時，隨著消費者個性化需求的出現，企業營銷渠道設計要更加考慮消費者需求的特點。如消費水平高的顧客需要一個良好的購物環境和愉快的氛圍，很難想象在一個臟亂差的環境中商品會很暢銷。可見，消費者因素對渠道是有很大影響的，因此，企業的渠道模式要考慮到消費者因素的影響。

2.4潛在的新類型渠道的影響

任何渠道類型的出現，首先是作為潛在的新類型的渠道而存在，隨著一些企業的選擇和實施不斷地擴大范圍，成為市場上流行的渠道形式，最后，由于各種各樣的原因，如營銷渠道類型與企業產品的不適應，或者更新類型的渠道出現而使此類渠道的企業逐漸減少，最終消失(實際上不可能完全消失，但會降到一個很小的值)。再過若干時間之后，此類型的渠道也許會隨著市場形勢的變化而重新興起，渠道的這種循環發展變化可用下圖(圖2)進行說明：

回過頭來審視渠道的發展變化，這樣的結論看得會更加明確。從電視機企業的“大經銷商代理制”開始，不少企業就采用這種渠道模式，隨著這種模式的衰敗，自建渠道模式開始興起。當自建渠道使企業不堪重負后，戴爾的“直銷”模式似乎成為了成功的法寶，但該模式也存在著不少問題，并沒有成為主流的渠道形式。這幾年國產手機又開創了新的銷售渠道：電視營銷。當三線品牌手機借此銷量大增之時，其他正在迷茫中彷徨的手機企業再也按捺不住，甚至不少知名品牌手機企業也加入了電視營銷的行列。因此，營銷渠道的發展是一個興衰交替的歷史。

2.5可替代的渠道

企業在選擇渠道模式時，要考慮到各種因素，如成本，管理、與渠道商的合作等等。如果多種渠道形式并存的情況下，在渠道成本上升時，企業不僅可以采取種種措施降低成本，也可尋求新的營銷渠道形式，以保證企業的正常發展的需要。

如TCL長期引以自豪的是它自建渠道，因為在當時在利潤較高的情況下，企業自建渠道可以提升市場競爭能力，獲得競爭優勢。但是隨著整體行業利潤的下降，專業渠道商的涌現，自建渠道的優勢消失了。自2005年開始，TCL改變了渠道策略，裁掉了地市級的銷售公司，并將渠道工作交給了專業的經銷商，而TCL企業本身專注于研發與生產工作。而格力空調在與國美合作破裂之后，及時的與其他家電連鎖賣場，如北京的大中等進行合作。

可見，在必要的情況下，如果其他類型渠道成本更低，或者更有利于企業發展，可替代的渠道將會影響企業的渠道策略。

3結論

至此，通過對營銷渠道產生影響的五種基本辦量進行分析，我們對企業的渠道“瓶頸”有了一定的了解。通過分析渠道的影響因素，企業可以更好地探索適合自己營銷渠道模式，從而在激烈的市場競爭中。建立起渠道方面的競爭優勢。但是，“五力”分析模型主要是從企業的外部對影響營銷渠道設計的因素進行分析，難免會忽略企業內部的情況。如果要全面的分析影響企業營銷渠道的因素，僅僅做出“五力”分析還是不夠的。因此，營銷渠道的競爭優勢的塑造還需結合企業的資源和能力，從而真正形成持久的競爭優勢。