地勘單位員工考核方法及應注意的問題

底笑玉

摘 要：隨著社會主義市場經濟制度的建立，人力資源管理模式正發生著深刻的變化，員工考核作為人力資源管理的重要部分，必然要隨著社會的發展而變化，以適應社會的發展。首先介紹考核程序、功能和標準，然后分析評價者為什么必須要做到公平、公正，最后再提出了地勘單位必須注意考核結果應及時的反饋和諾言兌現，要讓考核成為有效的激勵動力。

關鍵詞：員工考核；方法；激勵

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0124-01

1 考核程序、功能和標準

在我單位，職工考核是年度考核。分隊中的一般職工考核采取一種比較簡單的方法，就是職工填寫考核表，自己總結一年來的工作，然后本分隊領導經民主管理小組討論通過評定考核等次。中層干部和機關一般工作人員考核也是同樣的方法進行一年總結，只是作出評價結果的程序不同。中層干部和機關一般人員的考核結果要由多方評價者進行評價，院領導考核分占35%同級互評占25%，民主測評占40%，最后由院領導、分隊領導、機關人員三方共同評分得出考核結果。

考核是調動員工工作、生產積極性的一種評價體系，通過考核可以查漏補缺，使先進者更進一步，使落后者迎頭趕上。被考核者能夠通過考核發現自己在哪方面需要改進，需要向別人學習或需要從書本中吸取所需知識，同時它也為管理者制訂計劃克服在考核過程中所提示出來的那些低效率行為，還可以幫助管理者們強化員工已有的正確行為，它為企業、組織、單位根據員工的優點和弱點制定員工的個人發展規劃提供了一個很好的機會。

考核要有一定的標準，這個標準必須是與工作相關的，應該通過工作分析來確定工作的相關信息。主觀因素主動性、熱情、忠誠和合作精神顯然是重要的，但它們實際上卻難以界定和計量。我們單位在考核中，分隊一般人員考核要經過本本分隊民主管理小組，本單位的領導和同事是能最直接觀察到被考核者工作表現和工作業績的，也能感受到員工工作中的不足之處，每個員工的德、能、勤、績這幾方面都給本單位領導和同事留下了印象，這樣考核起來有一定的客觀性，不是無標準模糊地評價。在由多方評價者參與的考核中，被考核者由于工作崗位和性質的特殊性，既要服務于領導又要服務于基層，這樣由多方評價顯然比較客觀。

2 評價者必須要做到公平、公正

評價者之間的個人差異，主要指年齡、性別、性格、心理這些個人特點方面的差異，有時候也會影響他們對別人的評價，甚至還會作出遠離實際的評價。評價者首先要確保自己對評價對象有清楚的了解，不僅是評價對象本人，還有其工作。同事平級之間、下屬對上級應根據實際對其作出公正的評價。領導對下屬評價應避免“暈輪效應”，當人們了解一個人時，可能被該人的某種突出特點所吸引，以至忽視了該人的其他特點或品質，就好像明亮的月光使周圍的星斗失色一樣。比如，一位對領導表現不十分友好的下屬通常不僅會在“與其他人相處的能力”這方面得到的評價就會差，而且在其他考核指標方面也會得到差的評價。這樣無疑會作出片面的判斷，個別特質掩蓋了其他物質，左右了對整體的判斷。

要避免這種情況的發生對評價者進行一定的培訓是有必要的，對評價者在評價過程中出現的錯誤一一進行分析，使他們明白自己無形中犯錯誤并且這種錯誤會給以后的工作帶來消極的連鎖反應。另一方面，考核往往跟一定的經濟利益緊密相連，考核結果的格次會給被考核者帶來不同的待遇。優秀的往往接下來就是升職、加薪等一些大家都想得到的，合格的還是老樣子，不合格的就慘了。這樣一來，就出現問題了，沒有得到好待遇的員工就會滿腹牢騷，怨言多多，認為領導不公，員工會進行縱向或橫向的公平比較，即把自己的現在的工作和待遇與過去的相比較，也包括員工在不同的組織中的待遇進行比較；也可能員工在組織中將自己的工作和報酬與其他人進行比較。通過比較認為自己的付出與收益不成比例，則會強烈地感到不公平，從而挫傷工作的積極性。這種考核沒有給他帶來激勵，相反他會產生消極的念頭，在工作中不思進取，敷衍了事。考核的本意就被扭曲了，議價者的不公正行為使激勵機制的作用大打折扣，因此在實際工作評價過程中，努力避免不該出現的錯誤，給被考核者一個客觀公平的評價，使其心服口服，讓企業或組織處于一個良性循環之中。

3 注意考核結果應及時的反饋和諾言兌現

考核結果出來了，就及時讓員工知道，進行獎懲兌現。按程序告知員工評價結果幫助員工確定目標，并提出員工實現這些目標所應采取措施的建議。在評價結果與員工見面時，管理者的實施方法也很重要，管理者與考核對象要心平氣和地坐下來，說明面談的目的，盡量營造出放松的氣氛，再告知評價的理由和結果，讓被考核者了解自身發展前景，圈出被考核者優點，指出不足與努力方向，共同制定一個詳細的改進方案。考核評價過程應是員工的一次積極的經歷，如果出現消極的情緒，只能說明管理者不夠機智和沒有耐心。這是一次解決問題的時機而不是一次發現錯誤的時機，管理者應意識到，所有人都可能存在難改的一些缺點，接連不斷的批評會讓人沮喪，并且對員工的發展也有不利的影響，這種可能性不應忽略不合格員工的所作所為。然而，對敏感的問題應集中在缺點上，而不應集中在個人上。無論何時，只要有可能，就應最大限度地維護員工的自尊。切忌將考核結果束之高閣，使員工胡思亂想引起負面的影響。

在兌現諾言時，也要讓員工明明白白的獲獎，清清楚楚地受罰。講明考核是一個系統的工作，是長效機制，是很重要也很正規的，無論誰做到常勝將軍都是很難的。因為大家都在努力，都在進步，今年沒有得到自己滿意的結果，組織和你共同查找問題，幫你共同前進，力爭下一次實現自己的目標，成功一定屬于有心人。

4 要讓考核成為有效的激勵動力

激勵動力就通過滿足員工的需要而使其努力工作、從而實現組織目標的過程。要設法使員工看到自己的需要與組織目標之間的聯系，使員工處于一種驅動狀態，員工本人感覺到考核確實對自己的工作有很大促進，同時也有動力更好地工作，這對于調動人們潛在的積極性，出色的完成工作目標以及不斷提高工作績效具有十分重要的作用。

（1）考核過后，要進行有效的激勵措施。根據馬期洛的需要層次理論，管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施，使員工在工作中獲得成長。通過考核的一系列工作，針對基本需要的，組織可以提供合適的工資和福利；針對自我實現的需要，組織則需要提供富于挑戰、創新、能發揮個人特長和潛能的工作。

（2）激勵措施要不斷地改進和變化。企業或組織的管理者還應該認識到，組織用于滿足低層次的需要的投入的效益是遞減的，當員工低層次的需要得到一定程度的滿足后，公司仍以原來的激勵方式來激勵員工，效果會很小，但如果著眼于員工更高層次的需要則對員工的激勵可以使組織績效明顯提高。這些理論對管理者的管理觀念和理論有很好的指導作用。

（3）管理者在進行激勵、鼓勵員工時，極具親和力。企業或組織在考核后，和員工交流、面談、幫助員工制訂發展計劃都要親和，這樣員工會感到自己被組織關心著，不會有抵觸情緒，更易接受組織的安排。再一方面，員工會對領導或管理者的每一句親切話語記憶至深，具有親和力的交談和一般的交談會有不同的效果，親和會鼓舞一片而不是打倒一片。

綜上所述，考核過程也是管理者的一次管理觀念及管理藝術的更新和發展，管理者從現有的企業或組織的整體情況及員工的最新表現出發，和以前年度通過考核后制訂的一些措施進行比較，就會有所發現和收獲。依照最新考核制訂符合企業或組織發展同時又使不同級別和不同職位的員工得到充分發展的可行計劃，達到雙贏效果。