我國石油企業激勵性薪酬制度研究

倪崇科

摘 要：文章闡述了我國石油企業薪酬制度的變革與實踐，提出了石油企業激勵性薪酬制度的構思，以及保證激勵性薪酬制度科學運行的措施，同時探討了科學設計和實施激勵薪酬機制必須協調和處理的幾種關系。

關鍵詞：石油企業 激勵性薪酬制度 科學設計 協調處理

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2009）02-237-03

企業應建立科學合理的薪酬激勵機制，發揮薪酬的最佳激勵效果，以求吸引和留住人才，造就一支高效、穩定的員工隊伍，實現可持續發展。因此，重新審視石油企業現有的薪酬制度，明晰薪酬戰略，在企業支付能力范圍內調整和完善薪酬體系，增加薪酬的激勵性，顯得非常緊迫和必要。

一、我國石油企業薪酬制度變革與實踐

(一)石油企業薪酬制度的演變

伴隨著國有企業不斷深化改革的步伐，石油企業從來就沒有停止過對薪酬分配制度的探索，先后使用過幾種不同薪酬分配制度。

1.等級工資制。1993年以前，石油企業主要執行國家等級工資制。其中，1984年，石油企業第一次改革舊的工資標準和等級制度，把繁多的工資標準納入到統一的石油企事業干部、工人工資標準。1986年，石油企業將石油企事業級、工人等級工資標準統一到國營大中型企業工資標準。

這一工資制度主要根據勞動者勞動或工作的復雜性、繁重性、責任大小和條件好壞等因素來劃分等級，按等級規定工資標準，又稱“基本工資制度”。這一制度在當時計劃經濟體制下和工資高度集中管理模式下，對保障職工基本收入起到了積極作用，具有便于管理，有利于鼓勵職工學習技術，提高技術、業務水平，積極勞動等特點。但是由于工資標準長期不動，往往是不論貢獻、不看實績、按年頭普調升級，"齊步走"，容易造成勞酬脫節，工資等級與技術等級脫節，一定程度上挫傷了職工，特別是一線苦、臟、累、險崗位職工的勞動積極性。

2.崗位技能工資制。1993—1999年，石油企業執行以崗位技能工資為主要形式的石油企業基本工資制度。工資構成分為基本工資、輔助工資兩大體系。基本工資由技能工資、崗位（職務）工資構成；輔助工資由工齡工資、津貼補貼和獎金構成。技能工資取消原國營大中型企業干部和工人的等級標準，執行統一的21級技能工資標準。崗位工資執行石油企業統一的崗位工資標準，確定為11崗77檔。

崗位技能工資是以勞動責任、勞動技能、勞動強度和勞動條件等基本勞動要素評價為基礎，以崗位、技能工資為主要內容的基本制度。實行這一工資制度促進了企業的勞動管理。但是由于這一工資制度是由原來的等級工資制度過渡而來，主要體現的是積累貢獻，崗位工資所占比重較小，只能相對地體現崗位和能力差異，平均主義比較嚴重。各個單元職能交叉，不利操作和管理。

3.崗位等級工資制。1999—2003年，石油企業統一執行以崗位工資為主體的工資分配制度。職工工資由崗位工資、技能工資、工齡工資、津貼補貼和績效工資構成。它是在崗位工資基礎上發展起來的一種新的工資制度，同時兼有崗位工資制和等級工資制的特點，即根據職工在生產工作中的不同崗位確定工資標準幅度，再在同一崗位上按照技術復雜程度、勞動繁重程度及責任大小將確定的崗位工資標準劃分為幾個等級，并據此支付報酬。以此適應生產崗位之間存在的勞動差別和崗位內部勞動者之間存在的技術深化程度和勞動貢獻的差異。職工在本崗內可以考核升級，逐步提高崗位工資，直至達到本崗最高工資標準。

這一工資制度的實行，體現初次分配的效率優先原則，強化競爭和激勵機制，逐步解決了長期計劃經濟體制下形成的平均分配的弊端和頑癥。在使用過程中取得了較好的效果。但是，崗位工資按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資；調度的彈性不大，但凡出現員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的，認為他們為公司做出的貢獻沒有得到應有的回報這種情況，崗位工資就難以發揮應有的激勵作用。因此必須做出相應的調整。

4.崗位績效工資制。2005年以來，石油企業實行了崗位績效工資制度，職工工資由崗位工資、績效工資、基礎工資和特殊津貼四個工資單元構成。其中，崗位工資是基本工資制度的主體單元，以崗位差別為主，同時兼顧能力差異，從崗位、能力兩個方面評價和體現員工的崗位價值，根據勞動成果考核發放；基礎工資是為穩妥操作、平穩過渡，保障職工基本生活，兼顧職工歷史貢獻設置的工資單元，根據出勤情況發放；特殊津貼是對有毒有害崗位工作的職工和特殊人員的分配補償；績效工資反映單位效益和個人超額勞動及業績貢獻，由單位根據生產經營狀況和個人貢獻大小確定。將崗位設置分為管理、專業技術、基層單位管理（技術）、技能操作、非技術服務5個序列。管理崗位設置了石油企業副總師、正處、副處、單位副總師、正科、副科、主辦、協辦、辦事員9個崗位層次；專業技術崗位設置了石油企業技術專家、單位技術專家、主任（工程）師、一級（工程）師、二級（工程）師、三級（工程）師、技術助理和技術員8個崗位層次；基層單位管理（技術）崗位設置基層單位正職、基層單位副職（技術主辦）、技術助理3個崗位層次；技能操作崗位增設石油企業技能大師、單位技能大師2個崗位層次。崗位層次的拉長，拓寬了管理人員、專業技術人員、技能操作人員的成長梯次和通道。由于崗位設置序列分離，管理和專業技術崗位的收入不能交叉高套，同時，設置了不同于技術職稱的專業技術崗位，實現了由身份管理向崗位管理的過渡，真正實現了評聘分離。這一分配制度較之以前的分配體系，具有操作簡便靈活，與單位效益緊密掛鉤的特點。

（二）石油企業薪酬制度存在的主要問題

1.平均主義現象仍然存在。石油企業目前實行的崗位績效工資制其弊端主要表現在：一是崗位工資不能充分體現崗位和能力差異。同一崗位初級、中級、高級、技師乃至高級技師的崗位是一個標準。二是基礎工資實際上是由過去的技能工資演變而來，起到的是保障職工基本生活作用，不能隨職工技術水平和個人業績的提高而提高。三是績效工資雖與員工的勞動成果掛鉤，但在員工勞動成果的考核評價上，考核評價的手段還比較單一，方法還比較落后，結果不夠真實與客觀。這些問題的存在，不可避免地導致了分配上的平均主義發生。

2.對高知人才長期激勵不夠，缺乏競爭性。對優秀人才長期激勵方面不夠，未將管理人員、專業技術人員和高技能人才的利益與企業的利益捆綁為一體，未形成激勵與約束相結合的長效激勵機制。從內部公平性來看，石油企業薪酬水平普遍偏低，經營者的薪酬與職工平均收入的差距遠遠低于國際同類行業標準，核心員工、關鍵員工和普通員工的薪酬差距較小，激勵和約束作用較弱。從外部競爭性來看，雖然初步引入市場勞動力價位，但由于石油企業實行的崗位績效工資制度單元較多，尤其是績效工資、基礎工資和特殊工資三個單元的制約因素較多，所占比例較大，致使石油企業員工的崗位工資收入水平與市場勞動力價位脫節，信號傳導失靈，市場對工資水平調節失效，導致石油企業關鍵人才收入偏低，國企與非公有制企業之間的人才流動出現嚴重失衡。目前，大量石油企業的經營管理人才、專業技術人才流向外資企業、合資企業、民營企業和鄉鎮企業。國有企業幾乎成為非公有制企業培養人才的搖籃。

3.績效考核不到位。考核指標設定不細，評價手段落后，考核機制不健全是石油企業普遍存在的問題。目前石油企業的考核辦法大部分只能考核到班組，考核的多是單位，忽視了或者沒有對崗位、員工個人的考核，不能有效地激發每一個員工的積極性；考核出的結果對企業和員工本人都缺乏指導意義。

由于存在這些問題，石油企業在優化隊伍結構、盤活人力資源、留住和用好人才上一直沒有大的實質性突破，貢獻與報酬脫節，影響員工的積極性，造成大量的人才流失。

二、石油企業激勵性薪酬制度的構思

（一）激勵性薪酬制度設計與實施的指導思想和原則

激勵性薪酬制度設計與實施的指導思想是以經營管理、專業技術、技能操作三支隊伍為主線，以勞動力市場價位為參照，建立以崗位工資為主的基本工資制度，逐步形成個人收入與績效相掛鉤，短期激勵與長期激勵相結合，激勵與約束并舉，具有市場競爭力的薪酬分配體系。

1.堅持與勞動力市場價位逐步接軌的原則。引入勞動力市場價位機制，調整工資分配關系，重點提高明顯低于市場價位的業務骨干、緊缺人才的工資收入，使工資分配對內具有明顯的激勵作用，對外具有較強的競爭力。市場價位是國家勞動行政管理部門通過市場調查、匯總整理后發布的各類崗位人員工資收入的區間值。石油企業能夠掌握的標準就是市場，市場是能夠衡量收入分配的唯一杠桿。而在石油企業，技術含量低、替代性較強的崗位員工收入比中心城市工資水平明顯偏高，人才易于流失的關鍵生產崗位、專業技術崗位比中心城市工資水平又明顯偏低。但市場價位只是參照標準，如果完全按照市場價位確定工資，企業內的差別會更大，一方面企業工資總額承受不了，另一方面會影響職工隊伍的穩定。與市場價位接軌是工資改革的方向，但這是一個循序漸進的過程。

2.堅持效率優先、兼顧公平和歷史的原則。工資制度和標準在合理體現崗位差別的同時，兼顧職工的歷史貢獻，并根據單位效益和個人業績確定收入水平。老職工在我國石油工業中發揮了重要作用，隨著時間推移，大部分都退居輔助和服務崗位。在原來的工資制度下，老職工工齡工資和技能工資比較高。引入市場機制，實行以崗定薪，使得部分老職工在崗位競爭中處于劣勢。因此，在強調以崗定薪的同時，應適當兼顧職工的承受能力和歷史貢獻。

3.保證崗位、業績與激勵水平相適應的原則。美國行為科學家亞當斯的公平理論（又稱社會比較理論）告訴我們，員工的積極性不僅是由自己所得報酬的絕對量所決定的，而且是由自己所得報酬的相對量所決定的。激勵性薪酬制度設計只有堅持崗位、業績和激勵水平相適應的原則，才能最大限度地提高員工通過所得報酬的“橫向比較”和“縱向比較”所帶來的公平感，穩定關鍵人才隊伍，調動員工積極性。

4.堅持配套改革、穩步推進的原則。激勵性薪酬制度的構建要與勞動、人事等制度改革配套進行，協調、穩妥推進，逐步建立起職工能進能出、崗位能上能下、工資能增能減的機制，處理好改革與穩定、發展的關系。

（二）激勵性薪酬制度設計的內容

現階段，根據目前我國石油企業實際情況以及今后發展的需要，構建的新型激勵性薪酬制度主要是指：在現行分配制度基礎上，以勞動力市場價位為依據，建立以崗位工資制度為主，適應三支隊伍特點的多種基本工資制度。主要包括年薪制、崗位工資制、崗位績效工資制和協商工資制。

1.高層管理人員的薪酬分配制度。在企業高層管理人員中實行經營者年薪制。實行基本薪酬加業績獎金加中長期激勵的分配方式。由基本年薪和獎勵年薪兩部分組成，獎勵年薪為即期獎勵和延期獎勵。高層管理人員的基本年薪占年薪總額的30%，基本年薪按職務類別分若干等級，按月標準每月全額支付。獎勵年薪次年初根據經營考核指標完成情況考核確定，其中70%為即期獎勵，30%為延期獎勵。

石油企業高層管理人員肩負著企業重大戰略決策和組織生產經營的重要職責，是企業的領導者、組織者和指揮者。因此，要重點考核其經營業績，特別是提高經濟效益的能力，強化薪酬收入與其經營業績掛鉤的機制，增強薪酬分配對其經營行為的激勵和約束作用。其中對集團公司直接管理的高層管理人員，要依據企業的經營規模、經營管理難度、所承擔的責任，所在地區勞動力市場價位、經營業績，集團公司整體效益情況等因素確定薪酬結構和薪酬水平。引入長效激勵機制，實行部分收入延期兌現。延期兌現收入與高層管理人員的任期目標考核結果掛鉤，以加強對高層管理人員的約束，強化責任意識，防止短期行為。

2.在企業中層管理人員中實行由崗薪和績效兌現相結合的薪酬分配制度。隨著企業規模的擴大和裝備水平的提升，內部管理在企業生產經營中的作用日顯重要，低水平的工資收入已不能穩定和充分調動具有豐富經驗和專業技術的中層管理人員。針對這一情況，按照目標與責任統一、責任與利益掛鉤的原則對中層管理人員實行由崗薪和績效兌現相結合的薪酬分配制度。崗薪和績效兌現分別占薪酬總額的60%和40%，崗薪標準按照生產、輔助、管理、后勤服務等歸類，每類按不同級別歸級，按月全額發放；績效工資根據年終經營目標的完成情況由二級單位經營責任目標考核委員會考核后兌現。同時完善經營承包責任制績效考核方案，通過與崗位人員簽訂“生產經營（工作）目標責任書”，明確考核期內單位應完成的工作任務、效益目標以及相應的工資待遇。年末經考核審計，按責任書考核結果兌現工資，使中層管理人員的責任、風險、利益相統一。

3.對專業技術人員，實行崗位工資加業績工資加提成收入的分配方式。專業技術人員肩負著科技創新和科技成果轉化的重任，是加快企業科技進步的重要力量，因此，主要依據其成果和貢獻大小，重點根據科技成果轉化產生的效益情況進行分配。合理拉開科技人員與普通員工、做出重大貢獻的科技人員與一般科技人員的工資收入差距，充分調動和發揮科技人員的積極性和創造性。⑴對研發人員，在實行崗位工資的基礎上，加大技術創新和成果轉化獎勵的力度。對專利、專有技術、計算機軟件等創新技術的發明者，依據技術的先進性、重要性和對企業市場競爭力的影響程度，分級給予一次性獎勵。對轉讓技術、提供技術咨詢、服務者，依據當地技術市場規定提取的酬金，按一定比例獎勵成果的研發和有貢獻人員。對科技成果轉化投產并產生效益的，從新增利潤中提取一定比例獎金，重點獎勵科技成果開發、實施轉化的主要貢獻人員。⑵對于設計和施工工程技術人員，實行崗位工資加項目獎勵的分配辦法，可根據所承擔項目工作進度、質量、費用控制情況確定獎勵數額。⑶對其他技術人員實行崗位績效工資制，崗位工資根據所負責工作的技術復雜程度和與企業效益的關聯程度確定，績效工資根據其解決技術問題的能力及效果確定。在穩步提高專業技術人員收入基礎上，探索高層次人才個人賬戶制度和延期支付辦法。

在此基礎上，針對三支隊伍特點，實行以下幾種補充分配方式：一是對在科研、技術革新等工作中業績突出的優秀人才給予重獎；二是對引進和外聘的急需緊缺人才實行協商工資；三是實行技術要素按貢獻參與分配，主要有技術成果效益提成和技術創新產品銷售收入提成等辦法；四是對獲得技術能手稱號和技能大賽優勝者給予重獎。

4.對技能操作人員實行以崗位工資制為主的分配形式。技能操作人員是企業效益的直接創造者，是企業安全生產和穩定運行的重要保證。崗位工資分配應重點考核操作人員的技能水平和履行崗位職責能力。針對石油企業不同生產門類差異較大，操作崗位眾多特點，分別推行崗位薪點工資制、崗位績效工資制、施工定額工資制、銷售提成工資制等多種分配形式。對崗位工資的50%、效益工資的全額考核發放，考核管理權限下放到基層，由基層單位根據員工勞動態度、工作作風、勞動技能、工作效率、創新能力、工作質量、團結協作等方面制定考核管理細則，強化績效考核，結合考核結果分配工資。

為引導技能操作人員不斷學習技術，提高技能水平和解決實際問題的能力，應在加強職業技能鑒定的基礎上，適當提高技能因素在操作人員收入分配中的比重。對嚴格按崗位需要聘任上崗的高級技師，能工巧匠可比照市場價位協商確定工資收入；對解決企業生產、設備難題，為降本增效做出貢獻的，按增加效益的一定比例進行獎勵；對中華技能大獎、全國技術能手、集團公司技術能手獲得者，除給予一次性獎勵外，可以給予中長期激勵政策。而對簡單易替代勞動崗位人員，則可實行小時工資制或參照當地勞動力市場價位與其協商確定崗位工資標準，不再附加其他補充報酬。

（三）新設計的激勵性薪酬制度的特點

激勵性薪酬分配制度的基本特點有五個：

1.統放結合，形式多樣。新設計的薪酬制度總體要求，集團公司主要建立以崗位工資制度為主，適應三支隊伍特點的多種基本工資制度，建立健全集團公司內部工資增長機制和考核機制，加強集團公司的宏觀調控職能。各企業在相對統一的基本工資制度基礎上，可結合自身的生產經營和崗位特點，進行制度創新搞活內部分配。既堅持了石油企業薪酬制度的整體統一性，又兼顧各石油企業的特殊性，做到了統放結合，形式多樣。

2.具有能增能減的利益激勵與約束的機制。這是區別于原有國有企業分配制度的另一個明顯的特征。工資收入能增不能減是傳統體制下造成的，改革開放以來，通過不斷深化改革，工資分配中的平均主義“大鍋飯”機制有所突破，但由于受傳統觀念和習慣勢力的影響，還沒有從根本上克服。而現代企業收入分配制度則要求企業根據自身的經濟效益、職工崗位責任的輕重和勞動貢獻的大小，參照勞動力市場價位，建立收入能增能減的激勵和約束機制，吸引和留住對企業發展有價值的員工，激勵員工不斷開發自身潛能，施展才華，服務企業，達到企業和員工雙贏。

3.集體協商、利益制衡。過去職工的工資如何發放直接由國家或企業確定。現代企業激勵性薪酬制度則明確了員工在民主參與、民主監督、集體協商機制中的地位、作用、權利和義務。使收入分配的決策體現民主決策、集體決策，使企業自主分配方式更趨完善。

4.強化企業內部分配的基礎管理和科學管理。強化企業內部的基礎管理和科學管理是永恒的主題，而現代企業收入分配制度則是提出了更高的要求。第一，要求分配決策的科學化。對傳統的國有企業來說，往往習慣于執行國家的分配政策，而對現代企業收入分配制度而言，要求分配制度設計的科學合理，要求運用先進科學的制度、措施、技術、辦法。第二，要求分配決策的科學。第三，要求分配基礎管理的科學。這就要求改革傳統的收入分配制度，進行制度創新、管理創新和機制創新。創新就是為了使收入分配制度更加科學，分配決策更加科學、分配管理更加科學。

5.實行以市場機制調節為基礎的薪酬調節體系。傳統國有企業的收入分配制度主要特征是實行計劃調節和政策調節，而現代企業收入分配制度是以市場經濟為基礎的收入分配制度，因此，必須引入市場分配機制。企業員工的工資收入應與勞動力市場工資指導價位相銜接。建立以市場機制調節為基礎的薪酬調節體系是建立現代企業收入分配制度的重要環節。

三、保證激勵性薪酬制度科學運行的措施

薪酬體系的構建是一個系統工程，需要一系列管理上及技術上的配套支持。良好的具有激勵性的薪酬體系的建立、實施和完善，已不僅僅是人力資源部一個部門的工作，它需要高層管理者的正確決策，更需要眾多一線管理者乃至廣大員工的參與和支持。企業的薪酬制度從來都不是一成不變的，必須根據企業的業務發展，競爭策略的改變，以及員工工作崗位、業績的變化，實行動態管理，以此來調整員工的職業行為和心態，有效地激勵員工。在為所有員工提供一般意義的薪酬激勵的同時，還可以采取有重點、有區別的薪酬政策，設置“薪酬特區”，鼓勵重要崗位上的關鍵員工多作貢獻，更好地為實現企業的發展戰略服務。

1.建立科學評價體系，搞好崗位評估。一是正確實施崗位評價；二是建立崗位勝任能力模型。

2.做好薪酬調查工作。企業在確定薪酬水平時，需要參考勞動力市場價位，了解市場上同類崗位的薪酬支付情況。開展薪酬調查，目的在于為確定薪酬的對外競爭力提供依據。企業可以把市場勞動力價位作為重要的參考依據，確定和調整內部各崗位的薪酬關系和薪酬標準，以克服內部分配上可能存在的平均主義和盲目攀比行為。需要注意的是，在目前市場價位尚不統一的情況下，薪酬調查必須從地域、行業、崗位等多個方面進行細分和研究，確保結果的可比性，防止無謂付出。

3.建立科學的員工業績考核評估機制，員工工作績效具體表現為完成工作的數量、質量以及對企業的其他貢獻。為正確評價員工的工作業績，企業必須建立一套有效的績效評估系統，針對不同崗位的性質特點、職責權限大小及承擔責任風險程度制定嚴格的考核標準，根據工作需要，定期或不定期對員工進行考評，并將考評結果與人員使用及薪酬掛鉤。

四、科學設計和實施激勵薪酬機制必須應協調和處理的幾種關系

1.要注意協調薪酬制度與其他制度的銜接和匹配關系。一整套相輔相成、激勵充分、約束有力的規章制度，是一個企業快速健康發展的必要條件。薪酬制度并不是孤立存在的，改革中要與企業的戰略管理制度、業務流程管理制度、組織管理制度、崗位管理制度、績效管理制度以及員工的職業生涯發展規劃管理制度等實現科學的銜接和匹配。只有這樣，才能使其得以更有效的實施，才能充分發揮薪酬制度激勵和穩定員工的作用，改革才能更容易地被廣大員工所接受。

2.要注意協調不同類別人員之間的收入分配關系。在企業中，各崗位的設立和職能，既有獨立性，又具協作性，其各崗位職能的發揮是與其他部門的配合有密切關系的。所以在石油企業進行薪酬制度改革時，管理人員、專業技術人員和操作服務人員之間的收入分配關系是否合理，直接關系到石油企業的發展和穩定，是衡量石油企業薪酬制度是否科學的重要標志。首先，由于行業性質、工作任務不同，各類人員之間收入高低的相對位置就很難有一個絕對合理的定位，但特別注意的是要盡量保持分配的相對公平。其次，由于工作性質不同。如果過于強調各類人員收入分配關系的一致性，必然產生一種“管理人員旱澇保收、技術操作累死累活”的結果。因此，不同類別人員的分配的差異性也不能勿視。再次，由于對不同崗位人員的需求稀缺程度不同、相同崗位人員能力水平不同、崗位人員可替代性不同等因素，都會產生收入分配關系的不同，這些因素都必須加以考慮，以做到綜合平衡。

3.要注意處理好激勵與約束的關系。在激烈的市場競爭面前，只有增強薪酬投入的針對性和有效性，以適當的人工費用投入，做到既能激勵職工的積極性，又能合理控制成本，才能實現較好的經濟效益。需遵循以下幾個原則：一是外部領先原則。即企業整體薪酬水平要保持國內同行業領先水平，以保證對各類人才的吸引力。二是利益共享、風險共擔原則。在確保外部領先的基礎上，嚴格按“工資總額增長低于企業效益增長，平均工資增長低于勞動生產率增長”的原則確定薪酬增長率幅度，建立員工與企業利益一致的共同體。三是人工成本優勢原則。企業建立以人事費用率、人工成本占總成本比重為主要監控指標的人工成本預警預測機制，使薪酬總額的確定與人工成本的控制緊密聯系，有效控制人工成本增長，使企業在人工成本方面保持對競爭對手較強的優勢。

4.要注意協調內部資源與外部資源的關系。薪酬制度改革是在崗位評價和能力素質模型認定的基礎上進行的，因此，如何保持評價結果科學、合理、使人信服就至關重要。當內部人員主持評價工作時，雖然他們可能不缺乏專業知識，但會由于各種各樣的原因難以真正做到客觀公正；為使評價達到更好效果，可借助外力，由內、外專家共同做好評價工作。一方面外來專家有豐富的經驗和專業知識，員工容易產生認同感；另一方面專家與被評價對象之間沒有直接的利益關系，更容易公正對待；最后，把專家理念和企業實際結合，取長補短，能夠產生更好的效果。

5.處理好短期激勵機制與長期激勵機制相互配合的關系。長期以來，國有企業的薪酬基本上是單一的以工資為主的即期發放的報酬，但激勵的持久性不強，約束效果也較差。為吸引和凝聚人才，加強對人才的激勵和約束，在構建薪酬體系時，要注意把員工的短期利益和長期利益結合起來，在注重員工的短期利益的同時，應對員工的長遠利益及企業的長期吸引力予以關注，不能助長員工“炒短線”。可以考慮通過期權、期股、企業年金計劃、住房現金補貼計劃等，為員工的長遠利益提供保障，并通過這些方式吸引員工留下來。

總之，一個企業建立科學、合理的薪酬激勵制度需要經過各方面深思熟慮的分析，并非簡單從事、一蹴而就的事情，它是企業管理水平、企業文化素質的綜合反映，是一項系統工程。需要特別強調的是，一個企業薪酬激勵制度必須適合本企業生產經營特點，從實際出發，簡單易行，便于科學考核。只要有利于生產經營發展，有利于效益的增長，有利于調動全體員工的積極性，就是一個成功的方案。企業分配制度的創新是根本，分配機制的創新是關鍵，分配管理的創新是基礎。

（作者單位：中原油田 河南濮陽 457000）

（責編：若佳）