我國石油企業(yè)激勵性薪酬制度研究

倪崇科

摘 要：文章闡述了我國石油企業(yè)薪酬制度的變革與實踐，提出了石油企業(yè)激勵性薪酬制度的構(gòu)思，以及保證激勵性薪酬制度科學(xué)運行的措施，同時探討了科學(xué)設(shè)計和實施激勵薪酬機制必須協(xié)調(diào)和處理的幾種關(guān)系。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè) 激勵性薪酬制度 科學(xué)設(shè)計 協(xié)調(diào)處理

中圖分類號：F270 文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2009）02-237-03

企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)合理的薪酬激勵機制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以求吸引和留住人才，造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。因此，重新審視石油企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度，明晰薪酬戰(zhàn)略，在企業(yè)支付能力范圍內(nèi)調(diào)整和完善薪酬體系，增加薪酬的激勵性，顯得非常緊迫和必要。

一、我國石油企業(yè)薪酬制度變革與實踐

(一)石油企業(yè)薪酬制度的演變

伴隨著國有企業(yè)不斷深化改革的步伐，石油企業(yè)從來就沒有停止過對薪酬分配制度的探索，先后使用過幾種不同薪酬分配制度。

1.等級工資制。1993年以前，石油企業(yè)主要執(zhí)行國家等級工資制。其中，1984年，石油企業(yè)第一次改革舊的工資標(biāo)準(zhǔn)和等級制度，把繁多的工資標(biāo)準(zhǔn)納入到統(tǒng)一的石油企事業(yè)干部、工人工資標(biāo)準(zhǔn)。1986年，石油企業(yè)將石油企事業(yè)級、工人等級工資標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一到國營大中型企業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)。

這一工資制度主要根據(jù)勞動者勞動或工作的復(fù)雜性、繁重性、責(zé)任大小和條件好壞等因素來劃分等級，按等級規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)，又稱“基本工資制度”。這一制度在當(dāng)時計劃經(jīng)濟體制下和工資高度集中管理模式下，對保障職工基本收入起到了積極作用，具有便于管理，有利于鼓勵職工學(xué)習(xí)技術(shù)，提高技術(shù)、業(yè)務(wù)水平，積極勞動等特點。但是由于工資標(biāo)準(zhǔn)長期不動，往往是不論貢獻、不看實績、按年頭普調(diào)升級，"齊步走"，容易造成勞酬脫節(jié)，工資等級與技術(shù)等級脫節(jié)，一定程度上挫傷了職工，特別是一線苦、臟、累、險崗位職工的勞動積極性。

2.崗位技能工資制。1993—1999年，石油企業(yè)執(zhí)行以崗位技能工資為主要形式的石油企業(yè)基本工資制度。工資構(gòu)成分為基本工資、輔助工資兩大體系。基本工資由技能工資、崗位（職務(wù)）工資構(gòu)成；輔助工資由工齡工資、津貼補貼和獎金構(gòu)成。技能工資取消原國營大中型企業(yè)干部和工人的等級標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行統(tǒng)一的21級技能工資標(biāo)準(zhǔn)。崗位工資執(zhí)行石油企業(yè)統(tǒng)一的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，確定為11崗77檔。

崗位技能工資是以勞動責(zé)任、勞動技能、勞動強度和勞動條件等基本勞動要素評價為基礎(chǔ)，以崗位、技能工資為主要內(nèi)容的基本制度。實行這一工資制度促進了企業(yè)的勞動管理。但是由于這一工資制度是由原來的等級工資制度過渡而來，主要體現(xiàn)的是積累貢獻，崗位工資所占比重較小，只能相對地體現(xiàn)崗位和能力差異，平均主義比較嚴(yán)重。各個單元職能交叉，不利操作和管理。

3.崗位等級工資制。1999—2003年，石油企業(yè)統(tǒng)一執(zhí)行以崗位工資為主體的工資分配制度。職工工資由崗位工資、技能工資、工齡工資、津貼補貼和績效工資構(gòu)成。它是在崗位工資基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種新的工資制度，同時兼有崗位工資制和等級工資制的特點，即根據(jù)職工在生產(chǎn)工作中的不同崗位確定工資標(biāo)準(zhǔn)幅度，再在同一崗位上按照技術(shù)復(fù)雜程度、勞動繁重程度及責(zé)任大小將確定的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)劃分為幾個等級，并據(jù)此支付報酬。以此適應(yīng)生產(chǎn)崗位之間存在的勞動差別和崗位內(nèi)部勞動者之間存在的技術(shù)深化程度和勞動貢獻的差異。職工在本崗內(nèi)可以考核升級，逐步提高崗位工資，直至達到本崗最高工資標(biāo)準(zhǔn)。

這一工資制度的實行，體現(xiàn)初次分配的效率優(yōu)先原則，強化競爭和激勵機制，逐步解決了長期計劃經(jīng)濟體制下形成的平均分配的弊端和頑癥。在使用過程中取得了較好的效果。但是，崗位工資按照一定程序，嚴(yán)格劃分崗位，按崗位確定工資；調(diào)度的彈性不大，但凡出現(xiàn)員工因認(rèn)為崗位工資是他們理所當(dāng)然得到的，認(rèn)為他們?yōu)楣咀龀龅呢暙I沒有得到應(yīng)有的回報這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。因此必須做出相應(yīng)的調(diào)整。

4.崗位績效工資制。2005年以來，石油企業(yè)實行了崗位績效工資制度，職工工資由崗位工資、績效工資、基礎(chǔ)工資和特殊津貼四個工資單元構(gòu)成。其中，崗位工資是基本工資制度的主體單元，以崗位差別為主，同時兼顧能力差異，從崗位、能力兩個方面評價和體現(xiàn)員工的崗位價值，根據(jù)勞動成果考核發(fā)放；基礎(chǔ)工資是為穩(wěn)妥操作、平穩(wěn)過渡，保障職工基本生活，兼顧職工歷史貢獻設(shè)置的工資單元，根據(jù)出勤情況發(fā)放；特殊津貼是對有毒有害崗位工作的職工和特殊人員的分配補償；績效工資反映單位效益和個人超額勞動及業(yè)績貢獻，由單位根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營狀況和個人貢獻大小確定。將崗位設(shè)置分為管理、專業(yè)技術(shù)、基層單位管理（技術(shù)）、技能操作、非技術(shù)服務(wù)5個序列。管理崗位設(shè)置了石油企業(yè)副總師、正處、副處、單位副總師、正科、副科、主辦、協(xié)辦、辦事員9個崗位層次；專業(yè)技術(shù)崗位設(shè)置了石油企業(yè)技術(shù)專家、單位技術(shù)專家、主任（工程）師、一級（工程）師、二級（工程）師、三級（工程）師、技術(shù)助理和技術(shù)員8個崗位層次；基層單位管理（技術(shù)）崗位設(shè)置基層單位正職、基層單位副職（技術(shù)主辦）、技術(shù)助理3個崗位層次；技能操作崗位增設(shè)石油企業(yè)技能大師、單位技能大師2個崗位層次。崗位層次的拉長，拓寬了管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技能操作人員的成長梯次和通道。由于崗位設(shè)置序列分離，管理和專業(yè)技術(shù)崗位的收入不能交叉高套，同時，設(shè)置了不同于技術(shù)職稱的專業(yè)技術(shù)崗位，實現(xiàn)了由身份管理向崗位管理的過渡，真正實現(xiàn)了評聘分離。這一分配制度較之以前的分配體系，具有操作簡便靈活，與單位效益緊密掛鉤的特點。

（二）石油企業(yè)薪酬制度存在的主要問題

1.平均主義現(xiàn)象仍然存在。石油企業(yè)目前實行的崗位績效工資制其弊端主要表現(xiàn)在：一是崗位工資不能充分體現(xiàn)崗位和能力差異。同一崗位初級、中級、高級、技師乃至高級技師的崗位是一個標(biāo)準(zhǔn)。二是基礎(chǔ)工資實際上是由過去的技能工資演變而來，起到的是保障職工基本生活作用，不能隨職工技術(shù)水平和個人業(yè)績的提高而提高。三是績效工資雖與員工的勞動成果掛鉤，但在員工勞動成果的考核評價上，考核評價的手段還比較單一，方法還比較落后，結(jié)果不夠真實與客觀。這些問題的存在，不可避免地導(dǎo)致了分配上的平均主義發(fā)生。

2.對高知人才長期激勵不夠，缺乏競爭性。對優(yōu)秀人才長期激勵方面不夠，未將管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和高技能人才的利益與企業(yè)的利益捆綁為一體，未形成激勵與約束相結(jié)合的長效激勵機制。從內(nèi)部公平性來看，石油企業(yè)薪酬水平普遍偏低，經(jīng)營者的薪酬與職工平均收入的差距遠遠低于國際同類行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，核心員工、關(guān)鍵員工和普通員工的薪酬差距較小，激勵和約束作用較弱。從外部競爭性來看，雖然初步引入市場勞動力價位，但由于石油企業(yè)實行的崗位績效工資制度單元較多，尤其是績效工資、基礎(chǔ)工資和特殊工資三個單元的制約因素較多，所占比例較大，致使石油企業(yè)員工的崗位工資收入水平與市場勞動力價位脫節(jié)，信號傳導(dǎo)失靈，市場對工資水平調(diào)節(jié)失效，導(dǎo)致石油企業(yè)關(guān)鍵人才收入偏低，國企與非公有制企業(yè)之間的人才流動出現(xiàn)嚴(yán)重失衡。目前，大量石油企業(yè)的經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才流向外資企業(yè)、合資企業(yè)、民營企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。國有企業(yè)幾乎成為非公有制企業(yè)培養(yǎng)人才的搖籃。

3.績效考核不到位。考核指標(biāo)設(shè)定不細(xì)，評價手段落后，考核機制不健全是石油企業(yè)普遍存在的問題。目前石油企業(yè)的考核辦法大部分只能考核到班組，考核的多是單位，忽視了或者沒有對崗位、員工個人的考核，不能有效地激發(fā)每一個員工的積極性；考核出的結(jié)果對企業(yè)和員工本人都缺乏指導(dǎo)意義。

由于存在這些問題，石油企業(yè)在優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)、盤活人力資源、留住和用好人才上一直沒有大的實質(zhì)性突破，貢獻與報酬脫節(jié)，影響員工的積極性，造成大量的人才流失。

二、石油企業(yè)激勵性薪酬制度的構(gòu)思

（一）激勵性薪酬制度設(shè)計與實施的指導(dǎo)思想和原則

激勵性薪酬制度設(shè)計與實施的指導(dǎo)思想是以經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作三支隊伍為主線，以勞動力市場價位為參照，建立以崗位工資為主的基本工資制度，逐步形成個人收入與績效相掛鉤，短期激勵與長期激勵相結(jié)合，激勵與約束并舉，具有市場競爭力的薪酬分配體系。

1.堅持與勞動力市場價位逐步接軌的原則。引入勞動力市場價位機制，調(diào)整工資分配關(guān)系，重點提高明顯低于市場價位的業(yè)務(wù)骨干、緊缺人才的工資收入，使工資分配對內(nèi)具有明顯的激勵作用，對外具有較強的競爭力。市場價位是國家勞動行政管理部門通過市場調(diào)查、匯總整理后發(fā)布的各類崗位人員工資收入的區(qū)間值。石油企業(yè)能夠掌握的標(biāo)準(zhǔn)就是市場，市場是能夠衡量收入分配的唯一杠桿。而在石油企業(yè)，技術(shù)含量低、替代性較強的崗位員工收入比中心城市工資水平明顯偏高，人才易于流失的關(guān)鍵生產(chǎn)崗位、專業(yè)技術(shù)崗位比中心城市工資水平又明顯偏低。但市場價位只是參照標(biāo)準(zhǔn)，如果完全按照市場價位確定工資，企業(yè)內(nèi)的差別會更大，一方面企業(yè)工資總額承受不了，另一方面會影響職工隊伍的穩(wěn)定。與市場價位接軌是工資改革的方向，但這是一個循序漸進的過程。

2.堅持效率優(yōu)先、兼顧公平和歷史的原則。工資制度和標(biāo)準(zhǔn)在合理體現(xiàn)崗位差別的同時，兼顧職工的歷史貢獻，并根據(jù)單位效益和個人業(yè)績確定收入水平。老職工在我國石油工業(yè)中發(fā)揮了重要作用，隨著時間推移，大部分都退居輔助和服務(wù)崗位。在原來的工資制度下，老職工工齡工資和技能工資比較高。引入市場機制，實行以崗定薪，使得部分老職工在崗位競爭中處于劣勢。因此，在強調(diào)以崗定薪的同時，應(yīng)適當(dāng)兼顧職工的承受能力和歷史貢獻。

3.保證崗位、業(yè)績與激勵水平相適應(yīng)的原則。美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論（又稱社會比較理論）告訴我們，員工的積極性不僅是由自己所得報酬的絕對量所決定的，而且是由自己所得報酬的相對量所決定的。激勵性薪酬制度設(shè)計只有堅持崗位、業(yè)績和激勵水平相適應(yīng)的原則，才能最大限度地提高員工通過所得報酬的“橫向比較”和“縱向比較”所帶來的公平感，穩(wěn)定關(guān)鍵人才隊伍，調(diào)動員工積極性。

4.堅持配套改革、穩(wěn)步推進的原則。激勵性薪酬制度的構(gòu)建要與勞動、人事等制度改革配套進行，協(xié)調(diào)、穩(wěn)妥推進，逐步建立起職工能進能出、崗位能上能下、工資能增能減的機制，處理好改革與穩(wěn)定、發(fā)展的關(guān)系。

（二）激勵性薪酬制度設(shè)計的內(nèi)容

現(xiàn)階段，根據(jù)目前我國石油企業(yè)實際情況以及今后發(fā)展的需要，構(gòu)建的新型激勵性薪酬制度主要是指：在現(xiàn)行分配制度基礎(chǔ)上，以勞動力市場價位為依據(jù)，建立以崗位工資制度為主，適應(yīng)三支隊伍特點的多種基本工資制度。主要包括年薪制、崗位工資制、崗位績效工資制和協(xié)商工資制。

1.高層管理人員的薪酬分配制度。在企業(yè)高層管理人員中實行經(jīng)營者年薪制。實行基本薪酬加業(yè)績獎金加中長期激勵的分配方式。由基本年薪和獎勵年薪兩部分組成，獎勵年薪為即期獎勵和延期獎勵。高層管理人員的基本年薪占年薪總額的30%，基本年薪按職務(wù)類別分若干等級，按月標(biāo)準(zhǔn)每月全額支付。獎勵年薪次年初根據(jù)經(jīng)營考核指標(biāo)完成情況考核確定，其中70%為即期獎勵，30%為延期獎勵。

石油企業(yè)高層管理人員肩負(fù)著企業(yè)重大戰(zhàn)略決策和組織生產(chǎn)經(jīng)營的重要職責(zé)，是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、組織者和指揮者。因此，要重點考核其經(jīng)營業(yè)績，特別是提高經(jīng)濟效益的能力，強化薪酬收入與其經(jīng)營業(yè)績掛鉤的機制，增強薪酬分配對其經(jīng)營行為的激勵和約束作用。其中對集團公司直接管理的高層管理人員，要依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營管理難度、所承擔(dān)的責(zé)任，所在地區(qū)勞動力市場價位、經(jīng)營業(yè)績，集團公司整體效益情況等因素確定薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平。引入長效激勵機制，實行部分收入延期兌現(xiàn)。延期兌現(xiàn)收入與高層管理人員的任期目標(biāo)考核結(jié)果掛鉤，以加強對高層管理人員的約束，強化責(zé)任意識，防止短期行為。

2.在企業(yè)中層管理人員中實行由崗薪和績效兌現(xiàn)相結(jié)合的薪酬分配制度。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和裝備水平的提升，內(nèi)部管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的作用日顯重要，低水平的工資收入已不能穩(wěn)定和充分調(diào)動具有豐富經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù)的中層管理人員。針對這一情況，按照目標(biāo)與責(zé)任統(tǒng)一、責(zé)任與利益掛鉤的原則對中層管理人員實行由崗薪和績效兌現(xiàn)相結(jié)合的薪酬分配制度。崗薪和績效兌現(xiàn)分別占薪酬總額的60%和40%，崗薪標(biāo)準(zhǔn)按照生產(chǎn)、輔助、管理、后勤服務(wù)等歸類，每類按不同級別歸級，按月全額發(fā)放；績效工資根據(jù)年終經(jīng)營目標(biāo)的完成情況由二級單位經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)考核委員會考核后兌現(xiàn)。同時完善經(jīng)營承包責(zé)任制績效考核方案，通過與崗位人員簽訂“生產(chǎn)經(jīng)營（工作）目標(biāo)責(zé)任書”，明確考核期內(nèi)單位應(yīng)完成的工作任務(wù)、效益目標(biāo)以及相應(yīng)的工資待遇。年末經(jīng)考核審計，按責(zé)任書考核結(jié)果兌現(xiàn)工資，使中層管理人員的責(zé)任、風(fēng)險、利益相統(tǒng)一。

3.對專業(yè)技術(shù)人員，實行崗位工資加業(yè)績工資加提成收入的分配方式。專業(yè)技術(shù)人員肩負(fù)著科技創(chuàng)新和科技成果轉(zhuǎn)化的重任，是加快企業(yè)科技進步的重要力量，因此，主要依據(jù)其成果和貢獻大小，重點根據(jù)科技成果轉(zhuǎn)化產(chǎn)生的效益情況進行分配。合理拉開科技人員與普通員工、做出重大貢獻的科技人員與一般科技人員的工資收入差距，充分調(diào)動和發(fā)揮科技人員的積極性和創(chuàng)造性。⑴對研發(fā)人員，在實行崗位工資的基礎(chǔ)上，加大技術(shù)創(chuàng)新和成果轉(zhuǎn)化獎勵的力度。對專利、專有技術(shù)、計算機軟件等創(chuàng)新技術(shù)的發(fā)明者，依據(jù)技術(shù)的先進性、重要性和對企業(yè)市場競爭力的影響程度，分級給予一次性獎勵。對轉(zhuǎn)讓技術(shù)、提供技術(shù)咨詢、服務(wù)者，依據(jù)當(dāng)?shù)丶夹g(shù)市場規(guī)定提取的酬金，按一定比例獎勵成果的研發(fā)和有貢獻人員。對科技成果轉(zhuǎn)化投產(chǎn)并產(chǎn)生效益的，從新增利潤中提取一定比例獎金，重點獎勵科技成果開發(fā)、實施轉(zhuǎn)化的主要貢獻人員。⑵對于設(shè)計和施工工程技術(shù)人員，實行崗位工資加項目獎勵的分配辦法，可根據(jù)所承擔(dān)項目工作進度、質(zhì)量、費用控制情況確定獎勵數(shù)額。⑶對其他技術(shù)人員實行崗位績效工資制，崗位工資根據(jù)所負(fù)責(zé)工作的技術(shù)復(fù)雜程度和與企業(yè)效益的關(guān)聯(lián)程度確定，績效工資根據(jù)其解決技術(shù)問題的能力及效果確定。在穩(wěn)步提高專業(yè)技術(shù)人員收入基礎(chǔ)上，探索高層次人才個人賬戶制度和延期支付辦法。

在此基礎(chǔ)上，針對三支隊伍特點，實行以下幾種補充分配方式：一是對在科研、技術(shù)革新等工作中業(yè)績突出的優(yōu)秀人才給予重獎；二是對引進和外聘的急需緊缺人才實行協(xié)商工資；三是實行技術(shù)要素按貢獻參與分配，主要有技術(shù)成果效益提成和技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品銷售收入提成等辦法；四是對獲得技術(shù)能手稱號和技能大賽優(yōu)勝者給予重獎。

4.對技能操作人員實行以崗位工資制為主的分配形式。技能操作人員是企業(yè)效益的直接創(chuàng)造者，是企業(yè)安全生產(chǎn)和穩(wěn)定運行的重要保證。崗位工資分配應(yīng)重點考核操作人員的技能水平和履行崗位職責(zé)能力。針對石油企業(yè)不同生產(chǎn)門類差異較大，操作崗位眾多特點，分別推行崗位薪點工資制、崗位績效工資制、施工定額工資制、銷售提成工資制等多種分配形式。對崗位工資的50%、效益工資的全額考核發(fā)放，考核管理權(quán)限下放到基層，由基層單位根據(jù)員工勞動態(tài)度、工作作風(fēng)、勞動技能、工作效率、創(chuàng)新能力、工作質(zhì)量、團結(jié)協(xié)作等方面制定考核管理細(xì)則，強化績效考核，結(jié)合考核結(jié)果分配工資。

為引導(dǎo)技能操作人員不斷學(xué)習(xí)技術(shù)，提高技能水平和解決實際問題的能力，應(yīng)在加強職業(yè)技能鑒定的基礎(chǔ)上，適當(dāng)提高技能因素在操作人員收入分配中的比重。對嚴(yán)格按崗位需要聘任上崗的高級技師，能工巧匠可比照市場價位協(xié)商確定工資收入；對解決企業(yè)生產(chǎn)、設(shè)備難題，為降本增效做出貢獻的，按增加效益的一定比例進行獎勵；對中華技能大獎、全國技術(shù)能手、集團公司技術(shù)能手獲得者，除給予一次性獎勵外，可以給予中長期激勵政策。而對簡單易替代勞動崗位人員，則可實行小時工資制或參照當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌鰞r位與其協(xié)商確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，不再附加其他補充報酬。

（三）新設(shè)計的激勵性薪酬制度的特點

激勵性薪酬分配制度的基本特點有五個：

1.統(tǒng)放結(jié)合，形式多樣。新設(shè)計的薪酬制度總體要求，集團公司主要建立以崗位工資制度為主，適應(yīng)三支隊伍特點的多種基本工資制度，建立健全集團公司內(nèi)部工資增長機制和考核機制，加強集團公司的宏觀調(diào)控職能。各企業(yè)在相對統(tǒng)一的基本工資制度基礎(chǔ)上，可結(jié)合自身的生產(chǎn)經(jīng)營和崗位特點，進行制度創(chuàng)新搞活內(nèi)部分配。既堅持了石油企業(yè)薪酬制度的整體統(tǒng)一性，又兼顧各石油企業(yè)的特殊性，做到了統(tǒng)放結(jié)合，形式多樣。

2.具有能增能減的利益激勵與約束的機制。這是區(qū)別于原有國有企業(yè)分配制度的另一個明顯的特征。工資收入能增不能減是傳統(tǒng)體制下造成的，改革開放以來，通過不斷深化改革，工資分配中的平均主義“大鍋飯”機制有所突破，但由于受傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣勢力的影響，還沒有從根本上克服。而現(xiàn)代企業(yè)收入分配制度則要求企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)濟效益、職工崗位責(zé)任的輕重和勞動貢獻的大小，參照勞動力市場價位，建立收入能增能減的激勵和約束機制，吸引和留住對企業(yè)發(fā)展有價值的員工，激勵員工不斷開發(fā)自身潛能，施展才華，服務(wù)企業(yè)，達到企業(yè)和員工雙贏。

3.集體協(xié)商、利益制衡。過去職工的工資如何發(fā)放直接由國家或企業(yè)確定。現(xiàn)代企業(yè)激勵性薪酬制度則明確了員工在民主參與、民主監(jiān)督、集體協(xié)商機制中的地位、作用、權(quán)利和義務(wù)。使收入分配的決策體現(xiàn)民主決策、集體決策，使企業(yè)自主分配方式更趨完善。

4.強化企業(yè)內(nèi)部分配的基礎(chǔ)管理和科學(xué)管理。強化企業(yè)內(nèi)部的基礎(chǔ)管理和科學(xué)管理是永恒的主題，而現(xiàn)代企業(yè)收入分配制度則是提出了更高的要求。第一，要求分配決策的科學(xué)化。對傳統(tǒng)的國有企業(yè)來說，往往習(xí)慣于執(zhí)行國家的分配政策，而對現(xiàn)代企業(yè)收入分配制度而言，要求分配制度設(shè)計的科學(xué)合理，要求運用先進科學(xué)的制度、措施、技術(shù)、辦法。第二，要求分配決策的科學(xué)。第三，要求分配基礎(chǔ)管理的科學(xué)。這就要求改革傳統(tǒng)的收入分配制度，進行制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和機制創(chuàng)新。創(chuàng)新就是為了使收入分配制度更加科學(xué)，分配決策更加科學(xué)、分配管理更加科學(xué)。

5.實行以市場機制調(diào)節(jié)為基礎(chǔ)的薪酬調(diào)節(jié)體系。傳統(tǒng)國有企業(yè)的收入分配制度主要特征是實行計劃調(diào)節(jié)和政策調(diào)節(jié)，而現(xiàn)代企業(yè)收入分配制度是以市場經(jīng)濟為基礎(chǔ)的收入分配制度，因此，必須引入市場分配機制。企業(yè)員工的工資收入應(yīng)與勞動力市場工資指導(dǎo)價位相銜接。建立以市場機制調(diào)節(jié)為基礎(chǔ)的薪酬調(diào)節(jié)體系是建立現(xiàn)代企業(yè)收入分配制度的重要環(huán)節(jié)。

三、保證激勵性薪酬制度科學(xué)運行的措施

薪酬體系的構(gòu)建是一個系統(tǒng)工程，需要一系列管理上及技術(shù)上的配套支持。良好的具有激勵性的薪酬體系的建立、實施和完善，已不僅僅是人力資源部一個部門的工作，它需要高層管理者的正確決策，更需要眾多一線管理者乃至廣大員工的參與和支持。企業(yè)的薪酬制度從來都不是一成不變的，必須根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，競爭策略的改變，以及員工工作崗位、業(yè)績的變化，實行動態(tài)管理，以此來調(diào)整員工的職業(yè)行為和心態(tài)，有效地激勵員工。在為所有員工提供一般意義的薪酬激勵的同時，還可以采取有重點、有區(qū)別的薪酬政策，設(shè)置“薪酬特區(qū)”，鼓勵重要崗位上的關(guān)鍵員工多作貢獻，更好地為實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。

1.建立科學(xué)評價體系，搞好崗位評估。一是正確實施崗位評價；二是建立崗位勝任能力模型。

2.做好薪酬調(diào)查工作。企業(yè)在確定薪酬水平時，需要參考勞動力市場價位，了解市場上同類崗位的薪酬支付情況。開展薪酬調(diào)查，目的在于為確定薪酬的對外競爭力提供依據(jù)。企業(yè)可以把市場勞動力價位作為重要的參考依據(jù)，確定和調(diào)整內(nèi)部各崗位的薪酬關(guān)系和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以克服內(nèi)部分配上可能存在的平均主義和盲目攀比行為。需要注意的是，在目前市場價位尚不統(tǒng)一的情況下，薪酬調(diào)查必須從地域、行業(yè)、崗位等多個方面進行細(xì)分和研究，確保結(jié)果的可比性，防止無謂付出。

3.建立科學(xué)的員工業(yè)績考核評估機制，員工工作績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量以及對企業(yè)的其他貢獻。為正確評價員工的工作業(yè)績，企業(yè)必須建立一套有效的績效評估系統(tǒng)，針對不同崗位的性質(zhì)特點、職責(zé)權(quán)限大小及承擔(dān)責(zé)任風(fēng)險程度制定嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)工作需要，定期或不定期對員工進行考評，并將考評結(jié)果與人員使用及薪酬掛鉤。

四、科學(xué)設(shè)計和實施激勵薪酬機制必須應(yīng)協(xié)調(diào)和處理的幾種關(guān)系

1.要注意協(xié)調(diào)薪酬制度與其他制度的銜接和匹配關(guān)系。一整套相輔相成、激勵充分、約束有力的規(guī)章制度，是一個企業(yè)快速健康發(fā)展的必要條件。薪酬制度并不是孤立存在的，改革中要與企業(yè)的戰(zhàn)略管理制度、業(yè)務(wù)流程管理制度、組織管理制度、崗位管理制度、績效管理制度以及員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃管理制度等實現(xiàn)科學(xué)的銜接和匹配。只有這樣，才能使其得以更有效的實施，才能充分發(fā)揮薪酬制度激勵和穩(wěn)定員工的作用，改革才能更容易地被廣大員工所接受。

2.要注意協(xié)調(diào)不同類別人員之間的收入分配關(guān)系。在企業(yè)中，各崗位的設(shè)立和職能，既有獨立性，又具協(xié)作性，其各崗位職能的發(fā)揮是與其他部門的配合有密切關(guān)系的。所以在石油企業(yè)進行薪酬制度改革時，管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和操作服務(wù)人員之間的收入分配關(guān)系是否合理，直接關(guān)系到石油企業(yè)的發(fā)展和穩(wěn)定，是衡量石油企業(yè)薪酬制度是否科學(xué)的重要標(biāo)志。首先，由于行業(yè)性質(zhì)、工作任務(wù)不同，各類人員之間收入高低的相對位置就很難有一個絕對合理的定位，但特別注意的是要盡量保持分配的相對公平。其次，由于工作性質(zhì)不同。如果過于強調(diào)各類人員收入分配關(guān)系的一致性，必然產(chǎn)生一種“管理人員旱澇保收、技術(shù)操作累死累活”的結(jié)果。因此，不同類別人員的分配的差異性也不能勿視。再次，由于對不同崗位人員的需求稀缺程度不同、相同崗位人員能力水平不同、崗位人員可替代性不同等因素，都會產(chǎn)生收入分配關(guān)系的不同，這些因素都必須加以考慮，以做到綜合平衡。

3.要注意處理好激勵與約束的關(guān)系。在激烈的市場競爭面前，只有增強薪酬投入的針對性和有效性，以適當(dāng)?shù)娜斯べM用投入，做到既能激勵職工的積極性，又能合理控制成本，才能實現(xiàn)較好的經(jīng)濟效益。需遵循以下幾個原則：一是外部領(lǐng)先原則。即企業(yè)整體薪酬水平要保持國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先水平，以保證對各類人才的吸引力。二是利益共享、風(fēng)險共擔(dān)原則。在確保外部領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格按“工資總額增長低于企業(yè)效益增長，平均工資增長低于勞動生產(chǎn)率增長”的原則確定薪酬增長率幅度，建立員工與企業(yè)利益一致的共同體。三是人工成本優(yōu)勢原則。企業(yè)建立以人事費用率、人工成本占總成本比重為主要監(jiān)控指標(biāo)的人工成本預(yù)警預(yù)測機制，使薪酬總額的確定與人工成本的控制緊密聯(lián)系，有效控制人工成本增長，使企業(yè)在人工成本方面保持對競爭對手較強的優(yōu)勢。

4.要注意協(xié)調(diào)內(nèi)部資源與外部資源的關(guān)系。薪酬制度改革是在崗位評價和能力素質(zhì)模型認(rèn)定的基礎(chǔ)上進行的，因此，如何保持評價結(jié)果科學(xué)、合理、使人信服就至關(guān)重要。當(dāng)內(nèi)部人員主持評價工作時，雖然他們可能不缺乏專業(yè)知識，但會由于各種各樣的原因難以真正做到客觀公正；為使評價達到更好效果，可借助外力，由內(nèi)、外專家共同做好評價工作。一方面外來專家有豐富的經(jīng)驗和專業(yè)知識，員工容易產(chǎn)生認(rèn)同感；另一方面專家與被評價對象之間沒有直接的利益關(guān)系，更容易公正對待；最后，把專家理念和企業(yè)實際結(jié)合，取長補短，能夠產(chǎn)生更好的效果。

5.處理好短期激勵機制與長期激勵機制相互配合的關(guān)系。長期以來，國有企業(yè)的薪酬基本上是單一的以工資為主的即期發(fā)放的報酬，但激勵的持久性不強，約束效果也較差。為吸引和凝聚人才，加強對人才的激勵和約束，在構(gòu)建薪酬體系時，要注意把員工的短期利益和長期利益結(jié)合起來，在注重員工的短期利益的同時，應(yīng)對員工的長遠利益及企業(yè)的長期吸引力予以關(guān)注，不能助長員工“炒短線”。可以考慮通過期權(quán)、期股、企業(yè)年金計劃、住房現(xiàn)金補貼計劃等，為員工的長遠利益提供保障，并通過這些方式吸引員工留下來。

總之，一個企業(yè)建立科學(xué)、合理的薪酬激勵制度需要經(jīng)過各方面深思熟慮的分析，并非簡單從事、一蹴而就的事情，它是企業(yè)管理水平、企業(yè)文化素質(zhì)的綜合反映，是一項系統(tǒng)工程。需要特別強調(diào)的是，一個企業(yè)薪酬激勵制度必須適合本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點，從實際出發(fā)，簡單易行，便于科學(xué)考核。只要有利于生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展，有利于效益的增長，有利于調(diào)動全體員工的積極性，就是一個成功的方案。企業(yè)分配制度的創(chuàng)新是根本，分配機制的創(chuàng)新是關(guān)鍵，分配管理的創(chuàng)新是基礎(chǔ)。

（作者單位：中原油田 河南濮陽 457000）

（責(zé)編：若佳）