大型工程項目團隊知識學習范式構建

李 玨，陳 赟

(長沙理工大學 交通運輸工程學院，湖南 長沙 410004)

一、引言

在知識經濟時代背景下，組織應變的根本之道是學習。Senge[1]在《第五項修煉》一書中談到：“缺乏學習能力對一個孩子來說是悲慘的，但對一個組織來說是致命的。”[1,2]。Bunderson and Sutcliffe[3]的研究表明，對團隊學習的重視將對團隊績效產生非常積極的影響。

隨著經濟的不斷發展及城市化進程的加快，近幾年中國的固定資產投資規模不斷擴大，出現了許多大型工程項目，如大型水利項目、污染治理項目、交通項目、能源開發項目、大型科技攻關項目、大型公共工程項目、大型新區開發和舊城改造項目等。所謂大型工程項目是指對區域經濟、國民經濟、全球經濟能夠產生重大深遠影響，并對國防建設，重大科技探索、社會穩定、生態保護環境、重大歷史事件有決定性意義的工程項目[4]。當前，我國為應對金融危機，提出了4萬億元的經濟刺激計劃，大部分用于基礎設施投資建設，其中也會包含許多大型工程項目。這些都要求項目管理者從粗放型的管理模式向集約型的管理模式轉變，除了運用傳統的各種技術手段之外，還要通過團隊學習，對建設項目管理過程中的知識通過再利用實現創新，在有限的項目資源條件下，更好地實現項目管理目標。

二、大型工程項目團隊知識學習范式模型

(一)大型工程項目中的團隊

大型工程項目往往將整個項目劃分為不同的標段進行招標，負責各標段建設的組織下設各專業化的部門，如工程技術部門、安全管理部門和質量管理部等。因此大型工程項目中的團隊體現出三個層次：項目團隊、標段團隊和專業團隊。大型工程項目中的團隊具有以下特征：

1.多單位融合性。大型工程項目參與單位眾多，需要對各單位與部門進行協調管理來共同完成項目目標。如大型高速公路建設項目的參與者包括業主、設計方、監理方、路基施工單位、路面施工單位、交通設施施工單位、機電系統施工單位、附屬設施施工單位等。

2.團隊組織的臨時性。大型工程項目產品具有單件性的特點，因此團隊的組織是臨時性的，項目一旦完工，項目團隊就會解散。

3.團隊成員的流動性。大型工程項目會劃分為多個階段，已完成建設任務的成員會離開，同時又會有新承接任務的成員進入。

(二)大型工程項目團隊中的學習與知識運動規律

團隊學習的定義主要有以下幾種觀點：

1.團隊學習是個體學習的集合[5,6]，即團隊學習發生在團隊成員創造、獲得和分析獨特的知識和信息時。因此，團隊學習被定義為采取行動、獲得反饋和進行變革的過程[7,8]。

2.團隊學習是一個動態過程，當團隊學習發生時，學習程序、學習的支撐條件以及團隊行為都隨之改變[9,10]。

3.團隊是一個開放的、具有活力的系統，團隊學習能使團隊不斷地適應環境[11,12]。

結合以上特點可知，團隊學習應該是開放性的系統學習，同時由于大型工程項目任務的復雜性以及多階段性，其團隊的學習是動態的，遵循“知識需求→團隊學習→效應評價→知識需求”的循環往復的過程。而知識在其中的流程為：“知識投入→知識學習與積累→知識轉移”，隨著項目結束，知識會隨參與項目的組織或團隊成員轉移并成為下一個項目團隊的知識投入，只是轉移過程中由于項目任務的不同，會出現選擇性轉移或遺忘，同時團隊成員會隨時間的推移出現自然遺忘等。

(三)大型工程項目團隊知識學習模型

大型工程項目團隊知識學習的范式模型(見圖1)包括三個層次的學習，即項目團隊學習、標段團隊學習和專業團隊學習；兩個流程：即團隊學習流程(知識需求→團隊學習→效應評價)和知識運動流程(知識投入→知識學習與積累→知識轉移)。

圖1 大型工程項目團隊知識學習范式模型

三、大型工程項目團隊知識學習流程

(一)知識需求

大型工程項目所需的知識可分為三類[13]：第一，業務知識，即與目標客戶對接、滿足目標客戶需求的知識；第二，技術知識，實施項目所選方案涉及到的施工技術、工藝、標準等知識；第三，項目管理知識，保證項目按照計劃得以實施的管理知識。當項目團隊已有知識不能滿足項目建設需要時，就形成知識缺口，從而產生知識需求(見圖2)。知識需求的確定可通過知識地圖、RBAC等方法來確定[14,15]。

(二)團隊學習

滿足知識需求的手段有人才引進、業務外包和團隊學習等，而團隊學習無疑是其中最富挑戰性的方式。團隊學習又包括內部學習和外部學習。

圖2 大型工程項目團隊知識需求結構圖

1.內部學習

大型工程項目團隊內部知識學習三個層次的關系可見圖3。作為團隊層次最底層的專業團隊，由于成員之間的專業背景及工作性質相同或類似，團隊成員之間可以通過工作例會、工作中的研討與交流等方式來彌補崗位要求的知識缺口，形成互助型的學習；對于整體項目團隊，由于組成結構復雜、人員眾多，因此這一層次的團隊學習更多的體現為制度型學習，如組織相關會議、建立學習平臺、建設團隊的學習型文化等；作為中間層次的標段團隊，既有一定的獨立性，同時又包含多個專業團隊，因此其學習不如項目團隊過于強調制度，同時在互助型學習環境方面也不如專業團隊，是制度型與互助型學習的融合，且標段團隊的學習更多的體現在為該標段建設任務服務，在此可將這種學習類型定義為任務型學習。

圖3 內部知識學習層次之間的關系圖

此外，對于團隊成員的個體自學習，往往是從自身崗位職責或個人興趣出發來開展的，因此可將其定義為職責型或興趣型學習。

2.外部學習

大型工程項目團隊外部知識學習主要通過團隊成員與外部環境信息交流來實施。外部環境的變化會對項目的實施產生影響，如政府新出臺的相關政策，施工新材料、新技術、新設備的出現等。項目管理部門應建立健全的企業內外部信息溝通網絡，以提高項目團隊對環境的適應能力，更好的完成項目目標。外部學習途徑主要包括以下幾類：第一，通過Internet獲取知識，便捷的網絡可方便團隊成員接觸外部信息；第二，從技術聯盟單位獲取知識，項目管理部門可與高校、科研單位形成戰略聯盟，獲取相關的技術知識；第三，通過供應商獲取信息，如材料供應商、設備供應商等；第四，向同類項目或建設單位學習，學習他們的成功經驗與失敗教訓；第五，其他途徑，如政府部門、行業協會等。

(三)效應評價

團隊學習效應評價是對團隊學習活動進行引導和管理的重要手段。因學習內容的廣泛性、過程的復雜性以及效果影響的時滯性，所以對團隊學習效應進行評價既要考慮現實的效益，又要考慮團隊能力的提高和管理狀態改善等潛在的效益，還要考慮團隊學習能力提高與學習經驗積累等無形的效益[16]。評價指標體系可見表1，具體的評價模型可參考文獻柯昌英和汪曉明[16]、高俊山等[17]的研究。

表1 大型工程項目團隊知識學習效應評價指標體系表

四、大型工程項目團隊知識運動流程

(一)知識投入

項目參與者可依據項目的知識需求投入相應的知識資源，載體包括：人員、制度規范、技術文件、軟件、數據庫等。投入的知識可分類為顯性知識(如制度、文檔，等)和隱性知識(如個人經驗，等)。參與項目的組織應特別注重隱性知識的投入，如在項目建設前，可根據項目特點，組織專家學者開展專題講座，項目參與人員通過培訓學習，可以實現顯性知識到隱性知識的轉化—知識的“內化”過程[18]，即將顯性知識增補到個人的隱性知識中去，加大知識的投入。

(二)知識學習與積累

在大型項目建設過程中，會遇到各種各樣的問題，項目參與者可通過團隊學習的方式實現知識的組合與創新。如針對建設過程中的遇到的質量、施工技術問題進行組織專題交流會，提出解決方案，使知識在與會者之間實現共享和創新。此外，由于大型工程項目建設周期長、人員流動性大，一定要注意知識的積累，特別是與項目特點相關的專門知識以及在項目建設過程中形成的創新型知識，并盡量使這些知識顯性化，以利于后來的項目參與者接觸和了解。

(三)知識的轉移

項目任務完成后，參與項目的組織和成員通常會回到原單位，同時他們所擁有的知識也會隨之轉移，其中某些知識可能會成為下一個參與項目中的知識投入。對于已無利用價值的知識，單位或個人會通過選擇性遺忘失去對這類知識的記憶，如銷毀相關的文件等。而對于個人擁有的隱性知識，可能會在大腦中逐漸淡忘，形成自然性遺忘。在此需說明的是，知識遺忘同樣有利于吸收新知識，因為個人和組織的知識存量越多，在環境穩定時所表現出的能力就越強，但當外界環境改變時，由于慣性的作用，原先的知識存量就會成為適應新環境的障礙[19]。

五、大型項目團隊知識學習的管理要點

(一)合理確定知識投入的結構

團隊知識學習需投入精力與時間，且不一定能解決所有的實際問題，大型工程項目都有工期與成本要求，如果能在前期盡可能的縮小知識缺口，將有利于項目的順利實施。因此，應合理確定知識投入的結構。例如對于項目中的重難點工程，可選擇技術實力強、有過相似工程經驗的建設單位作為承包商；而對于一般性工程，則選擇面可適當放寬。

(二)提供有利于團隊學習的平臺

包括兩個方面：制度平臺和學習平臺。制度平臺主要是促進團隊學習的激勵約束措施、文化建設，等，通過制度保障，形成良好的學習氛圍；學習平臺主要是提供學習機會與條件，如建立基于Internet的項目管理門戶，為項目成員提供交流機會；開展研討會與講座，擴充團隊成員的知識儲備，等。

(三)重視學習效應的評價

一方面，可將團隊學習效應評價與相關的獎懲措施結合，實現對團隊學習的正向和負向激勵；另一方面，通過團隊學習效應評價，可發現團隊學習中的相關問題，便于改進和引導。

(四)強化知識的積累與利用

大型工程項目團隊知識學習的最終目的是利用獲取的知識解決實際問題，當然不一定是當前問題。在項目的實施過程中，一方面應適時利用知識儲備來解決實際問題；另一方面要收集、記錄項目進行中產生的知識，進行知識積累，為解決今后可能出現的問題形成知識儲備。

六、結束語

大型工程項目既是知識密集利用的場所，同時也是新知識形成的孵化場，因此，加強團隊知識學習管理已成為必然。論文構建了大型工程項目團隊知識學習范式，并對團隊學習的流程與知識運動規律進行了梳理，以期更好地為大型工程項目管理提供決策支持和參考。

[參考文獻]

[1]Senge, P.M.The Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning Organization[M].New York: Doubleday.1990.

[2]Edmondson, A.C.The local and variegated nature of learning in organizations[J].Organization Science, 2002,13(2), 128-146.

[3]Bunderson, J.S., & Sutcliffe K.Management team learning orientation and business unit performance[J].Journal of Applied Psychology, 2003,88(3), 552-560.

[4]晏永剛,任宏,范剛.大型工程項目系統復雜性分析與復雜性管理[J].科技管理研究,2009(6).303-305.

[5]Druskat, V.U., & Wheeler, J.V.(2003).Managing from the boundary: The effective leadership of self-managing work teams[J].Academy of Management Journal, 46(4), 435-457.

[6]Ellis, A.P.J.,et al.Team learning: Collectively connecting the dots.Journal of Applied Psychology, 2003,88(5), 821-835.

[7]Drach-Nahavy, A., & Somech, A.Understanding team innovation: The role of team processes and structures[J].Group Dynamics: Theory, Research, and Practice,2001, 5(2), 111-123.

[8]Edmondson, A.C., Bohmer, R.M., & Pisano, G.P.Disrupted routines: Team learning and new technology implementation in hospitals[J].Administrative Science Quarterly, 2001,46, 685-716.

[9]Argote, L., Gruengeld, D., & Naquin, C.Group learning in organizations[M].In M.E.Turner (Ed.), Groups at work: Theory and research (pp.369-412).Mahwah, NJ: Erlbaum.2001.

[10]Kasl, E., Marsick, V.J., & Dechant, K.Team as learners: A research based model of team learning[J].Journal of Applied Behavioral Science, 1997,33, 227-246.

[11]London, M., & Sessa, V.I.The development of group interaction patterns: A dynamic, mid-level model of group learning.Working paper.SUNY-Stony Brook.2007.

[12]Sessa, V., & London, M.Continuous learning: Directions for individual and organization development[M].Mahwah, NJ: Erlbaum.2001.

[13]曹虎山.項目過程中的知識管理[D].吉林大學碩士學位論文，2005.

[14]郭佳慧.國內外知識地圖研究比較分析[J].現代情報,2009,(5).213-217.

[15]耿彩鳳,郭楠.一種基于RBAC的崗位知識需求分析方法[J].遼寧大學學報(自然科學版),2008(4).330-333.

[16]柯昌英,汪曉明.企業學習型組織及組織學習效果綜合評價模型[J].武漢化工學院學報,2004(1).84-87.

[17]高俊山,毛建軍,谷冬元.組織學習能力綜合評價模型研究[J].管理學報,2008,(2).212-217.

[18]車春鸝.大型建設項目知識管理研究[D].武漢理工大學博士學位論文,2006.

[19]Huber G P.Organizational learning: the contributing process and literatures [J].Organization Science.1991(3):88-115.