編者的話

楊　福

在聽過諸多“這是一場百年不遇的危機(jī)”的警告后，不用任何商學(xué)院的布道，你也能明白“現(xiàn)金為王”的道理了。

一時間，“縮小規(guī)模”(Downsizing)似乎就成了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的必修功課：幾乎每天，你都能聽到來自世界級企業(yè)大幅裁員的消息，以及與此相伴隨的工廠的關(guān)停并轉(zhuǎn)，市場營銷策略的降低分貝乃至對研發(fā)費用的削減。而僅在半年前，這些企業(yè)還以“員工是我們最重要的資產(chǎn)”相標(biāo)榜，還在力爭全速成為“規(guī)模之王”。

同樣發(fā)生逆轉(zhuǎn)的還有在很長時間內(nèi)被企業(yè)奉為圭臬的流行企業(yè)戰(zhàn)略：盡可能的精簡，外包一切——除了你的核心競爭力，在全球擴(kuò)展你的精益生產(chǎn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，用高負(fù)債去追逐高利潤。而即便像微軟和豐田這樣坐擁巨額現(xiàn)金的頂級公司，過去也會被投資者投以懷疑的目光。

但現(xiàn)實在于，很少有CEO是因為裁員、關(guān)閉生產(chǎn)線或讓客戶更快付賬單而晉升名人堂的。而在瘋狂縮減支出囤積現(xiàn)金的過程中，這些企業(yè)將面臨凱恩斯所言的“節(jié)約悖論”陷阱的風(fēng)險：出于對未來的審慎自保，大家都在縮減開支，但這種行為本身則加劇了經(jīng)濟(jì)放緩并傷害到每個企業(yè)，包括自己。

正是因為所謂的“百年不遇”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人針對危機(jī)的應(yīng)對策略也不能全憑翻檢歷史上的教戰(zhàn)手冊。真正的挑戰(zhàn)可能在于，他們找不到可以現(xiàn)成套用的腳本。

即便在過去全球經(jīng)濟(jì)“大緩和”的30年中，企業(yè)在歷次危機(jī)中的應(yīng)對策略也在不斷演變。事實上，直到1980年代，在當(dāng)今危機(jī)發(fā)源地的美國，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人仍以大規(guī)模裁員為管理之恥。但到了1990年代，“縮小規(guī)模”已是企業(yè)提高股價的最容易規(guī)定動作，無情的“成本殺手”開始受到輿論的贊美。自此之后，像郭士納這樣的CEO——他在1990年代后期重振了IBM——開始成為新偶像：他們在目標(biāo)清晰一致的前提下'能對成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的調(diào)整，同時也努力去保存公司的文化。什么是當(dāng)下危機(jī)中的生存指南?真正有效的具體方略可能唯有在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇之際才能見分曉，但仍有一些過去危機(jī)中通用的原則可供遵循。

改變定見，樹立危機(jī)意識導(dǎo)向。樂觀精神須在，但切忌盲目。要承認(rèn)世界已經(jīng)改變，假定事情比你預(yù)計的還要更糟，并由此推演該情景下所需立即采取的行動方案。成就英特爾今日輝煌的一個重要決定便是其在1980年代退出DRAM業(yè)務(wù)，專注微處理器。而促使CEO格魯夫做出此決定的一個關(guān)鍵思考方法便是：“如果自己被開除，董事會任命新的CEO，他會怎么做?”

關(guān)注細(xì)節(jié)，讓自己隨處可見。在不確定的時代，管理者會本能地渴望安靜、逃避聚光燈，直至其發(fā)現(xiàn)解決方案。但在一個系統(tǒng)性恐慌的環(huán)境中，安靜只會導(dǎo)致更大的憂慮。真正應(yīng)該做的是把痛楚敞露，比以往更頻密地做內(nèi)外部溝通，做好這樣一個復(fù)雜平衡：讓員工看到希望，同時也讓他們及時知道真相，而真相通常并不比恐懼本身更嚴(yán)重。

敢于上位，在別人恐懼時貪婪。無論是去爭搶市場份額，還是抄底做并購，歷史早已證明，一些偉大公司正是誕生于艱難時世，比如惠普、微軟、百思買和谷歌。

保護(hù)研發(fā)投入，堅持投資最核心競爭力。這是你為可能的復(fù)蘇準(zhǔn)備的最佳工具。最優(yōu)秀的公司，總是那些從未停止過在其最核心競爭能力上投資的公司———包括對人的投資。即便削減了員工總體培訓(xùn)預(yù)算，飛利浦仍把有關(guān)商業(yè)戰(zhàn)略和個^領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)當(dāng)作新重點；而在最近做出關(guān)閉工廠和裁員決定的同時，芯片巨頭英特爾也宣布要在未來兩年在美國投資70億美元以升級其芯片制造工藝。正如《安迪·格魯夫傳》作者、哈佛商學(xué)院商業(yè)史教授理查德·泰德羅所言：“如果你有你相信的產(chǎn)品，那么現(xiàn)在正是加大投資的時機(jī)。”