關于高校后勤保障體系效率問題的理論思考

萬　坤　于喚洲

摘 要：提高組織效率是企業管理者共同追求的目標，高校后勤社會化改革的實質也是為了提高效率，增強后勤保障能力。文章從影響后勤組織效率的若干關鍵因素深入分析，探討效率對促進高校后勤社會化改革及提高后勤保障能力的影響。

關鍵詞：后勤改革 社會化 效率 影響因素

中圖分類號：G647 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2009）01-118-02

一、引言

管理從根本意義上來說就是為了提高效率，管理的發展史也是提高效率的探索史，管理行為和方式無論如何不同、如何變化，其實質都是為了追求效率。自1985年《中共中央關于教育體制改革的決定》中正式提出了高校后勤社會化的概念后，我國高校后勤社會化改革經歷了二十幾年的探索，后勤保障水平和能力都有了很大的提高。但是，后勤的組織效率卻一直沒有出現根本性的變化，高校后勤始終在低效率狀態運行。國家要建設高等教育強國，要求高校以較快的速度發展從而為社會提供更多更好的智力資源和知識資源。因此而來的高校的擴招，導致教學和師生生活的基本設施非常緊張，而高等教育經費增加的速度遠跟不上國民經濟和高等教育的增長速度，基礎設施的擴建因資金短缺而無法進行。后勤保障成了高等教育發展的“瓶頸”。計劃經濟體制下不計成本、不計效益的高校后勤服務模式和它所形成的觀念和體制阻礙著后勤社會化改革的進程。

為了消除這些阻礙，一些學者開始將視角轉向組織和資金的效率上，提出將后勤推向市場，用市場來配置資源并用競爭來促進，由市場來保障高等教育的快速發展。因此，新型后勤保障體系應該是一個追求效率的具有競爭力后勤服務實體。

效率，狹義上看是投入和產出之比，多出現于財務和投資領域，是一個(或一組)可計算(可對比、可衡量)的財務“數字”。但現代企業管理中效率的概念早已超過財務數字的計算范疇，具有更廣更深的涵義。

西蒙把企業的組織效率和組織目標的實現程度聯系起來，給“效率”下了一個他認為更精確的定義，即“效率準則要求在費用相同的兩個備選方案中，選擇目標實現程度較好的一個方案；在目標實現程度較好的兩個方案中，選擇費用較低的一個方案。”西蒙的“效率”超越了狹義效率的單純投入產出、成本收益分析的范疇。

西蒙的“效率”定義更具有“效能”的意思，但又超出了“效能”所規定的范疇。德魯克認為，效能是指選擇適當的目標并實現目標的能力，它包括所設定的目標必須適當而且必須達到兩層含義。可見，將西蒙的“效率”和德魯克的“效能”結合，來研究組織效率，能夠體現高校后勤組織的特殊性，具有更為現實的意義。

二、影響組織效率的關鍵因素

影響組織效率的因素是多方面的，有來自外部的環境因素，有源于組織內部的管理因素。由于組織的目標在不斷發生變化，因而，各個因素在組織發展的不同時期影響是不同的。但是，有些關鍵因素在組織發展任何時候都起著很重要的作用，如專業化水平、等級制度、組織結構、組織文化等等。

1.專業化水平和等級制度。法約爾提出的14條管理原則里有兩個組織管理的關鍵問題，也就是影響組織效率的兩個關鍵要素：專業化能力和等級制度。按照這些原則，專業化水平與等級制度的結合是組織效率最大化的來源。

(1)專業化水平。“人心齊，泰山移”是中國人對組織效率的最好描述，只有大家“心往一處想，勁往一處使”，就沒有克服不了的困難，在高校后勤更是如此。科學管理之父泰勒證實，單憑個人的滿腔熱情并不能高效的實現組織目標，是分工，才產生強大的組織效率。按照西方經濟學鼻祖亞當·斯密的“分工說”，分工帶來了專業化，專業化水平造就了今天的一切。分工使得專業化程度越來越高，通過教育和培訓，員工的職業化程度也越來越強。

因此，無論是管理者、領導者還是基層人員，只有貢獻了專業化的水平，才能夠算是勝任了管理工作。也只有勝任了管理工作，組織效率的提高才有了基礎和保障。

我國高校后勤存在較為嚴格的分工，但是，調查發現，分工并沒有促進專業化水平的提高，而是停滯在“1+1+1+=3”的簡單公式上。其主要原因就是缺乏市場競爭，缺乏分責分權。因此等級制度與專業化水平缺乏聯系是高校后勤保障體系建設的一個盲區。

(2)等級制度。專業化能力是對個人效率的肯定，是組織效率的基礎。但是在強化專業化能力的同時，也需要明確分責分權制度。組織效率并不來源于“1+1+1”的個人效率累加，只有職責清晰的分工，權力明確的分配，等級安排合理，組織結構有序，管理的效能才會有效的發揮。

法約爾不斷地強調專業化和分工、分責、分權之間的關系，甚至在談到人員報酬、個人利益、團隊等原則的時候，也是在分責的前提下來談論，統一指揮、統一領導、集中、秩序、公正等管理原則中也一貫表達對于分責的理解和認識。

如果忽視了專業化水平的提升和等級制度的建立，忽視了兩者之間的結合問題，組織效率必將出現問題。我們既要強調專業化能力，也要加強制度的建設。

2.組織結構和組織文化。組織文化和組織結構會影響組織的經營績效，對于組織的生存和發展起著至關重要的作用。高校后勤長期處在“高校部門”的位置，高校后勤的組織文化長期以來一直是一種亞文化，并且沒有受到應有的重視。但是，后勤社會化改革要將后勤組織逐步推向法人實體的角色，組織文化對新型后勤保障體系的建設所起的重要作用是毋庸置疑的。

(1)組織文化。對于組織而言，組織文化是一種綜合且復雜的構成要素，它被視為構成組織或經營單位核心特性的一組規范、態度、價值和組織模式(Denison,1984)，它會在組織和個人兩個層面上影響組織運行，進而會對組織效率產生影響。其中，最為突出的是組織成員共享的價值觀，它能夠指導人們的組織行為(OReillyetal.，1991)。

組織文化的一些屬性(如團結一致、柔性化等)與企業相對投資回報率和銷售回報率呈正相關(Calori&Samin,1991)。Denison&Mishra(1995)的研究結果表明，組織文化的四種特性(參與性、一致性、適應性和使命性)與組織效能顯著相關。Kotter&Heskett的實證研究也表明，文化類型和組織績效之間存在較高的相關性，直接影響著組織效率。

Goffee&Jones(1996)認為，對于組織文化的特征，可以從組織內人際關系的和睦交往和團結一致程度兩個方面來把握，這對建設新型高校后勤保障體系是個很有益的借鑒。和睦交往是衡量組織成員之間友誼的真摯程度，團結一致是衡量組織迅速且有效地追求共同目標的能力。但高校后勤長期推崇的和睦交往型組織亞文化卻阻礙了后勤的發展。在這種文化背景下，和睦相處，追求穩定是第一位的，如果哪位員工工作不努力，敷衍塞責，但又作為一名“正式工”，后勤組織既不能辭退，也無法處罰，年終考核成為一種平衡考核而流于形式。因此，新型后勤保障體系的建設不僅要在用人機制上變革，更要在組織文化上創新。

(2)組織結構。組織結構是支撐組織運行的一項主要因素，它涉及部門組成、崗位設置、權責關系、業務流程、管理流程以及協調與控制等。組織結構規定了人們之間如何交往、溝通，如何流動以及權力分配和組織的決策模式，而權力分配和組織的決策模式決定了組織效率的高低。適當的組織結構不僅可以清楚地界定每個組織成員的權責角色，也是組織管理能力得以運用和發揮的前提。適當的組織結構，配以恰當的協調和控制，個人的工作效率將會提高，組織整體的績效也將得到改善。