施工企業責任成本核算存在的問題與對策

李德泉

摘 要:責任成本核算在施工企業已經推行了多年，是施工企業公認的現代成本管理方法，實踐證明，責任成本核算確實能夠有效地降低施工成本。但從實際運行的效果來看，有些企業并沒有深入的開展，全面推行責任成本模式尚存在一些問題。文章就施工企業推行責任成本核算流程及存在的問題，提出了解決的辦法與對策。

關鍵詞:責任成本 核算 問題 對策

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2009）01-282-02

隨著市場經濟的不斷深入和發展，施工企業賴以生存的建筑市場競爭異常激烈，工程項目全面實行工程項目招標機制，施工企業為了承攬到任務，競相降價讓利，低價中標較多，給企業經營管理帶來異常的壓力。在企業內部，傳統的成本管理方法一般是粗放型經營，上級三令五申加強項目成本控制，但收效不大，施工企業經濟效益逐步下滑。因此，傳統的成本管理方法已不適應企業建筑市場激烈競爭的需要。目前推行的責任成本是施工企業公認的現代成本管理的重要方法。企業可以在競標時利用完善的本企業施工定額，堅決不投虧損的低價標，在施工生產中利用本企業施工定額編制施工責任預算，用來控制成本的支出。只有這樣，才能在激烈的市場競爭中以較低的生產成本，取得較好的經濟效益，使企業不斷發展。

一、責任成本核算的一般流程

責任成本管理是對一個完整的工程項目在確定優化施工組織設計的基礎上，劃定收入支出配比的責任層次，編制各層次的各責任中心的責任成本預算，制定各種控制措施，對各項工作進行全過程成本控制的責任考核，從而提高企業整體經濟效益的一種管理行為。責任成本管理工作流程一般為：

（一）公司責任成本管理工作流程

1.工程中標后，公司領導首先組織工程部、安質部、保障部、人力資源部、成本管理部等有關部門實施“八項鎖定”：（1）鎖定項目部的組織機構、人員配置情況；（2）鎖定項目施工所需機械設備的種類和數量；（3）鎖定項目施工所需的材料來源、運輸方式和運距；（4）鎖定需要上場的內部隊伍和外部隊伍的數量，并對他們的工作內容進行初步安排布置；（5）鎖定項目部住地的平面布置；（6）鎖定大、小臨時設施的工程量；（7）鎖定項目安全、質量、環保、事故易發點及具體的防范措施和投入；（8）鎖定項目部主要施工方案并對施工方案進行優化。

2.在“八項鎖定”完成后，為科學的編制責任成本預算提供了條件，接下來公司組織力量進行“三確定”：（1）確定工程數量。工程數量是編制責任預算的重要依據之一，公司總工負責組織力量核對施工圖工程數量，依據審核無誤的施工圖數量編制項目部責任預算。（2）確定“工料機”單價。現場實地調查確定工、料、機單價，確定責任預算的準確性。（3）確定大小臨費用和項目管理費。大小臨時設施大都是一次性設施，要本著節約原則，實行限額包干。項目管理費應依據公司有關文件規定計取項目部為組織施工生產而發生的費用，包括項目管理人員責任工資、項目間接費用。

3.編制責任成本預算。在以上工作的基礎上編制責任成本預算，對項目部下達責任預算并與之簽訂責任成本預算合同，以合同的形式來規范和約束責任成本的控制行為。

4.落實兩項招標。公司要組織或參與外部勞務招標和材料、機械設備的集中招標采購。外部勞務的招標錄用工作由公司成本管理部門負責組織實施，項目部無權自行錄用勞務隊伍；材料、機械設備的集中招標采購由公司物資、機械設備部門組織實施。

5.實行過程控制。抓好工程項目責任成本過程控制，還必須做好監督工作，通過各部門的協調互動加強對責任成本管理的過程監控，對項目責任預算的編制、責任預算的執行、責任預算的調整以及其他各項基礎業務進行檢查。

6.動態調整。根據動態調整原則，公司的成本管理部門對符合條件和程序的責任預算，要及時進行相應的調整，以確保責任預算的合理性與可操作性。

7.考核兌現。企業與個人利益的重新調整分配貫穿責任成本管理全過程，體現了責權利的統一。建立起以激勵機制為主導的考核體系，獎罰兌現做到及時、透明、公正。考核機制既要有利于企業積累和發展，又要使職工真正得到實惠，激發全員參與責任成本管理的積極性。

（二）項目部責任成本管理流程

1.參與公司對項目部責任成本預算編制的前期工作，主要包括現場實際情況的調查，各種初始數據的收集整理等。

2.根據公司文件要求，項目部根據工程實際設立工程量責任中心、材料責任中心、本級費用責任中心等若干責任中心。

3.項目部組織各有關責任中心，對實施性施工組織設計確定的施工方案進行再優化。

4.在對施工方案進行再優化的基礎上，項目部對公司下達的責任成本進行二次分解，以各責任中心為單位進行細化，并與各中心簽訂責任成本合同。

5.在工程的正常施工過程中，對各要素進行過程控制。

6.根據項目部管理辦法定期匯總項目經濟運行情況，計算盈虧，根據責任成本合同考核兌現。

以上所述責任成本核算流程并不是所有施工企業都必須這樣做，每一個企業都有其具體情況，應該根據本企業的具體情況制定適合自己的流程。

二、影響責任成本順利開展的原因

1.畏難情緒嚴重。人們習慣于以前的做法，憑經驗進行施工，在推行責任成本中由于施工企業產品與工業產品的最大區別是產品不具有重復性，因此，每一個施工項目的成本是不一樣的，即使在同一地區同一時間，成本也是不一樣的，客觀上成本控制存在著較多的實際困難。特別是低價中標的工程，職工的積極性不高，核算工作更加不易，遇上“三邊工程”在施工圖紙、預算資料和資金不到位，獎罰無法兌現，核算工作根本無法下手。大家都認為責任成本管理是企業降低成本、保證工程質量、提高企業經營管理水平比較有效的方法，但在實際工作中，強調客觀困難多，克服解決困難的決心和方法少。成本控制還是習慣于預算包干，責任沒有落實到個人，沒有形成一整套行之有效的責任成本控制體系。

2.個別領導認識存在誤區、思想觀念比較落后，職工沒有從中獲得收益，推行責任成本核算比較難。推行責任成本核算，上級機關熱情很高，企業定額、核算流程、規章制度——健全，大會小會都在講責任成本管理。但項目部領導干部積極性比較低，認為效益是干出來的，通過變更設計增加費用，項目效益也不錯，忽視成本控制過程。一些項目部領導干部還認為推行責任成本管理限制了自己的權力，如果不實行責任成本管理，發生的成本費用都是應該發生的，上級審查如果認為某項費用發生的較多，項目部領導干部會找出諸多理由解釋，而實行責任成本核算每一項費用的歸集都比較明確，項目部領導干部每一項費用控制的好壞都比較清楚，決策的正確與否一目了然，對于他們來講反而不利。少數項目部領導干部在執行責任成本管理中難以真正接受新的成本管理方法，思想觀念“抵觸存在化”，成本管理過程“形式化”，上報數據“虛擬化”，他們的成本觀念潛移默化地影響著員工的成本意識與行為。在推行責任成本核算過程中對于工資的初次分配往往比較低，員工工資比原來降的幅度比較大。而制定文件的人說，如果你們完成了上交指標剩余的部分全部分給你們，工資要比原來高很多。但職工只認為自己拿到手的錢才是真的，對于存在于數字游戲中的錢是虛的。因此，職工沒有從責任成本核算中嘗到甜頭，他們的積極性也不高。

3.責任預算編制不徹底、可行性差。編制責任成本預算是實施責任成本管理的一項關鍵工作，是考核各責任中心的成本控制好壞的標準，因此，這項工作必須細化徹底。大部分企業在編制責任預算時確定的預算項目過于籠統，只在大的項目進行了分類，忽視了一些比較重要的分步、分項工程的預算成本編制，致使在施工現場實施責任成本控制時，作業人員在自己的作業范圍內沒有準確的責任目標，成本責任不能明確到具體的人，而只是明確到一個較大的責任中心，缺乏進一步的繼續分解。在實際工作中預算分解不徹底，績效考核時往往只注重考核結果，而忽視了分析成本控制的過程，有時雖然綜合考核指標完成任務，但是掩蓋了責任成本管理中一些未能實現的指標。施工企業作業多樣性的特點和施工環境復雜性對項目責任成本預算的編制提出了許多特殊的要求。特別是在低價中標及“三邊工程”中編制責任成本預算更是難上加難。

4.項目部責任成本核算人才匱乏，制約了責任成本核算的進一步深化。責任成本核算取得成功離不開兩條，一是項目部一把手支持，二是靠責任成本核算人員的工作。責任成本核算的推行是工程、計劃、物資、設備、財務等各部門相互協作的一項綜合性工作，離開任何一個部門核算都不能成功。同時，核算人員的業務能力、知識面對施工過程和現場的熟悉程度都會對核算的力度和深度有一定的影響。責任成本推行是在基層項目部，而往往項目部真正領會責任成本核算實質的業務人才卻少之又少。由于項目部業務人員，大多數是從各工點抽調組成的，來自不同工點的業務人員都有自己一套責任成本核算的習慣做法，并且業務能力參差不齊，這也影響了責任成本的深化。

5.分工不明確，責任成本管理工作無法落實下去。由于職責不明確，各部門不清楚在責任成本管理中應完成哪些工作和達到什么標準，因此產生一些錯覺，認為責任成本核算是財務的事，其他部門只是與財務部門緊密配合。在責任成本核算中，工程、計劃、物資、設備等部門沒有發揮應有的作用，影響了責任成本管理工作的開展。

6.考核兌現指標嚴肅性差，不公平。責任成本考核指標沒有真正建立起來。由于預算編制不合理、分解不徹底，因此難以進行具體的考核操作。如果按照不合理的預算成本進行考核、獎罰，要么責任分不清，要么在分配時引起很大的不公。公司在考核項目部時往往習慣于以往的模式，按照一定的比例上交的單一指標，完成上交指標的就是干的好，完不成的就是干的不好。由于上交指標和上交比例大多不是根據責任成本預算計算出來的，沒有統一的計算范圍，大都是靠行政命令往下壓。由于考核指標的不健全、不科學，獎勵往往只獎領導班子，沒有考慮基層員工，形成分配的不公。由于基層員工沒有從責任成本核算中獲得實實在在的經濟利益，極大地挫傷了基層員工推行責任成本的積極性。

三、抓好責任成本管理的措施和辦法

1.轉變觀念，提高責任成本管理意識。責任成本管理工作是否認真執行，關鍵是看企業最高管理者是否全力支持而定。因此，領導干部觀念的轉變、重視并全力支持是搞好成本管理的根本保證。首先，領導干部應帶領各業務部門提高思想認識，充分認識到實行責任成本管理對企業增強在建筑市場中的競爭力、追求效益最大化的作用。其次，要正確認識客觀上存在的困難，結合施工企業的特點，找出適合自身企業特點的責任成本管理辦法。再次，全體員工要共同參與經營管理，轉變成本管理與已無關的觀念，特別是在推動責任成本核算過程中應充分發揮項目部領導的主觀能動性，通過推行責任成本核算，真正做到節約成本，提高項目效益，員工真正能夠分享推行責任成本管理帶來的收益。

2.科學編制責任成本預算，使其具有可操作性。責任成本核算開展的好壞，關鍵是責任預算的編制。科學合理，簡單易行，易于操作是編制責任成本預算的基本要求。再好的制度和辦法制定出來，基層作業層、工班都看不懂，執行的效果會大大折扣。責任成本核算的預算單價，不能太高，否則起不到成本控制的作用，單價過低，獎罰兌現難以進行，責任成本核算難以得到有效執行。責任預算編制應該在企業定額的基礎上，在充分考慮現場實際情況的基礎上，在不受其他因素干擾的基礎上事實求是地科學編制責任成本預算，做到任務明確，各項指標分解到位，易于操作。特別是對于“三邊工程”圖紙不到位的情況下，成本核算部門應及時根據現場的實際情況，編制責任成本預算，以免工程已經快干完了，責任成本預算還沒有編制出來，起不到控制成本的作用。

3.培養人才，加強對業務人員培訓力度。健全組織，人員到位是開展責任成本管理的根本保證，企業各項規章制度、核算辦法離不開人去執行。即使有再先進的管理制度，沒有較高水平的人員來執行，也達不到所期望的要求。因此，企業要堅持科學、合理、公開、公正的原則，選拔文化高、業務精、責任心強和思路開闊的人從事責任成本核算工作，組成成本控制骨干力量。企業應根據自己成熟的責任成本核算辦法通過舉辦培訓班，開展知識講座，組織經驗交流等各種形式對業務核算人員進行系統培訓。企業必須在時間、經費等方面給予支持保證。通過培訓大批骨干帶動本企業責任成本核算業務更上一個臺階。

4.明確分工，責任成本核算落實到位。推行責任成本不僅取決于企業領導的人決心，還必須有一定的組織機構。將各項責任成本核算的制度、流程等任務分解到各部門。各部門明確知道哪些工作是由本部門負責的，哪些工作是由本部門配合其他部門開展的，做好資料的傳遞。工程、計劃、財務、物資、設備等相關部門密切配合，真正發揮在責任成本核算中應有作用。

5.考核兌現，獎罰并重。責任成本核算的效果必須通過績效考核進行最終的驗證。在工程開始干活時，明碼標價，使職工明確作業的內容和價格，知道自己應該能拿多少錢，做到心中有數。在責任成本考核時，必須“嚴”字當頭，嚴格按照責任成本承包指標及時進行考核兌現。這就要求成本核算工作與考核工作要同步。說話算話，獎罰分明。如果只核算不考核或考核了不兌現，那么一切都是一紙空文。因此，推行責任成本核算必須嚴格考核，及時兌現。不能因為職工完成了承包指標錢拿的多就眼紅少兌現，也不能因完不成指標而減免罰款。對因管理原因造成的虧損，一定要追究責任，不能大事化小，小事化了，該行政處分的就行政處分，該追究刑事責任的也不留情面。獎罰分明，才能調動廣大員工的積極性。

6.建立完善的工程項目責任成本分析制度。推行責任成本必須進行全面具體的分析，運用對比法，進行實際完成與責任目標對比，對比出節超的數額，又要運用因素分析指出節超受各種因素產生影響的程度。在分析時要正確對待節超，實事求是地從主、客觀因素找原因，不能虧損就強調客觀原因，盈利就表成績。這樣的做法掩蓋了真實矛盾，達不到對工程成本進行分析的目的。因此，建立完善的工程項目責任成本分析制度，對在責任成本核算中出現的主要矛盾進行全面分析，研究出解決問題的有效辦法，以便使分析出的資料為今后的責任成本管理工作起到指導作用。

總之，在建筑工程招標競爭愈激烈的今天，對于施工企業來說，采用低中標的方法來力爭在建筑市場取得更大份額已是大勢所趨。加強成本管理是施工企業創造經濟效益的必由之路。在推行項目責任成本管理過程中完善制度，要建立健全規范的管理辦法，切實提高全員、全過程的成本意識，抓好責任成本管理各項制度的落實，促進責任成本管理的推廣應用，提高企業的經濟效益，從而使企業在競爭中以低成本、高質量求得生存和發展。

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4.張穎,陸慶春,杜曉榮.成本控制與管理(現代經濟與管理類規劃教材).北京交通大學出版社,2007

（作者單位：中鐵十四局集團有限公司廣深港項目部 廣東廣州 511442）

（責編：若佳）