萬和：“冬泳”搏擊金融風暴

朱常波

嚴寒帶來蕭條。但也正是對企業的一個考驗。萬和以自己的高招，在金融寒冬中依然意滿志得。

當金融寒冬來臨時，企業的“御寒”方法各異。有的開源節流，將養分需求降到僅夠維持生命的地步；有的則選擇“冬泳”強健肌體，在春天到來之前保持蓬勃的精神狀態。在家電行業包括廚衛電器銷售整體低迷，普遍進入“冬眠”狀態的情況下，國內最大的燃氣用具專業制造企業廣東萬和集團以其高超的“冬泳”技巧，演示著“冬練三九”的強健。

突破——掌握主動權

在一個傳統制造業發達的地方(如萬和所在地順德)，推進自主創新的難度常常更大。原因是：傳統制造業向來講究穩定、可靠，而自主創新意味著出奇制勝，注重突破、超越。在這種傳統文化中成長起來的企業領導者，形成了一種路徑依賴：買回核心技術，壓低工人工資，產品貼上別人的牌子出口到國外。他們認為，如此這般，賺錢簡單又迅速，而自主創新需要絞盡腦汁不說，還要承擔極大的風險。

萬和人卻異常清醒地意識到，在這樣的模式下，一旦國際經濟形勢急轉直下，企業就會隨之一命嗚呼。事實證明，由于缺乏核心技術，中國企業位于整個產業鏈的最底層，當危機到來時，昔日的低勞動力成本優勢蕩然無存。據統計，2008年前10個月，已經有6.7萬家中小企業倒閉。

而萬和人決心超越傳統制造業文化，破除路徑依賴。在技術上、在營銷上、在管理上、在企業運營模式上萬和都進行了創新。正是這種創新精神，使萬和具備了“冬泳”的勇氣和智慧。在冬泳前做好熱身，將自己的體能優勢完全發揮出來，是冬泳的關鍵所在。萬和的“冬泳熱身”，就是將自身的技術優勢發揮到極致。

萬和歷來對產品研發和技術創新格外重視，技術上領先，讓萬和在市場策略上有更多選擇的空間。對于國內消費者來說，技術領先讓評判標準變得更為簡單；對于外銷市場來說，高技術含量的產品更不容易遭遇貿易壁壘。

1992年，萬和研制出中國第一臺超薄型水控全自動式燃氣熱水器，從此翻開中國熱水器發展史上新的一頁；1994年，萬和再度開發出國內首創的超薄型10升微電腦強排式全自動燃氣熱水器(5年后，行業才開始推廣強排)。其后推出的冷凝式燃氣熱水器、平衡式燃氣熱水器均開創行業先河。目前，萬和集團已成為國內熱水器行業品種最齊全、控制技術最先進的生產廠家。在燃氣具方面共申請國內外專利達400多項，掌握了170多項核心技術，在燃氣具領域先后12次填補國內技術空白。

V107冷凝式燃氣熱水器是萬和近年的“明星”產品，熱效率高達107％。該產品在美國可獲得政府對消費者的300美元補貼。“美國經銷商知道我們有這種產品之后，都追著我要貨。”盧楚隆如是說。

正是因為掌握了核心技術，萬和也取得了行業定價權，在家電全行業業績整體下滑的時候，萬和仍保持了快速增長的勢頭，2008年前三季度，萬和銷量增長超過20％，銷售額增長超過35％。

創新——構建核心競爭

技術創新之下，萬和更加注重營銷和商業模式上的創新。

在這個寒冷的“冬天”，消費者感到危機來臨，于是捂緊“錢袋子”，減少開支。為此，萬和一方面將營銷職能前置，讓顧客介入產品研發階段，設計出為消費者所喜愛的個性化產品；另一方面，提升服務質量，贏得消費者的青睞。

創新，來自變化

聰明的企業總是在尋求變化，對變化做出積極的響應，并把變化當做可以利用的機會。

經濟危機下，消費特征有兩個變化：一是因對未來社會發展持不確定的看法，消費者在購買產品時將變得更保守，產品需求必然減少；另一方面，產品的性價比對消費者的影響更大，價格敏感度提高。這兩個消費特征的變化，在地域上的影響也不同。東南沿海地區，這一變化表現得更為明顯，而在西部內陸省份，變化則較小；一二線大城市更為明顯，三四線市場相對較小。這與當地經濟發展的對外聯系性有關。

因此，萬和密切關注消費者變化，提高性價比，給消費者讓出更多利潤空間，贏得了消費者的青睞。

渠道下沉，希望在田野上

萬和在渠道和營銷上的變化，就是圍繞著消費者的兩個心理變化而進行的。

對于一二級市場，萬和提高讓利消費者的力度，并加強終端推廣的投入。

針對蕭條的形勢，萬和不僅運用讓利、降價等最常規的營銷手段，還調整產品結構，加大高技術、高附加值產品的比重，以贏得消費者信賴。此外，萬和還積極探索新的渠道模式，加強與煤氣公司、建材超市等渠道的合作，加大小區推廣力度，自建專賣店并開設網購渠道。小區推廣模式避免了“信息走形”，更精確地傳達了萬和的產品訴求，對消費者最終選擇萬和產品起到了重要推動作用，而新型渠道的拓展，配合針對訴求更強的終端展示，對最終銷售同樣功不可沒。

三四級市場分布分散，要單個解決成本較高，最適合的方法，就是延長渠道，通過扶持高素質的地方經銷商，就地解決這些繁復的問題。三四級市場也存在許多雜牌，但無論從品牌、技術、成本還是服務，都無法和已經超越渠道瓶頸的萬和相提并論。而最近萬和宣布中低端產品大幅降價最多至1/3，對這些雜牌產品來說，不啻是一次毀滅性的打擊。萬和總裁盧楚隆就曾在公開場合暗示，制造業的“寒冬”，往往也是市場洗牌，重構格局的一個機會。

拒絕誘惑，穩健成長

“萬和也不是單純地只搞制造業，也有其他產業，但核心主業還是在燃氣具上。”萬和總裁盧楚隆如此定義萬和在資本整合上的動作，“我們有個提法，叫做有限多元化。在資本市場的運作只是我們企業發展到一定階段后在有限多元化上的嘗試，這種行為本身并不構成單獨的業務單元，也不是主業盈利模式。它的功能是作為制造業的附屬功能來實現的。作為企業的核心目標，肯定要做品牌制造的百年企業。做世界級的燃氣具企業。”

“什么掙錢做什么”的理念，曾使一部分小家電制造商將觸角伸得過遠，沒有自己的主打品牌，有的甚至因資金鏈條斷裂，導致破產。為了保持自身獨特優勢，許多小家電企業開始集中在某一領域發力。日前，國內燃氣具生產龍頭企業萬和集團全面調整了集團的戰略部署，專注于燃氣具的生產和發展，在電風扇、電磁爐等領域將不再進行資本注入。在業界，有很多企業力求成為“隱形冠軍”，雖然沒有出現在商業舞臺中央的光環里，但是在萊一領域絕對是佼佼者。萬和采用的即是這種策略。

另外，萬和將主業的盈利收入進行投資，資本運營也給企業發展帶來了保貴的現金流。例如，萬和是民生銀行的最原始股東之一，其中獲得的收益帶動了萬和“有限多元化”戰略的順利進行。

合作共贏，抱團過冬

在工業時代，人們更多地強調“商場如戰場”，企業似乎只有打敗競爭對手才能生存。然而在信息時代，企業之間則更多地走向融合，特別是在經濟危機的“寒風”當中，融合上升到矛盾的主要方面。正如管理大師德魯克所說，未來不再存在競爭者，有的只是用更多方式組合在一起的合作者，來提供更好的解決方案和更多的選擇方案。

無論對生產型企業抑或服務型企業而言，抱團過冬都比單獨應對要輕松得多。為此，萬和頻頻伸出“橄欖枝”，積極與其他企業合作，組成利益共同體，實現共贏。在全力開拓國內市場的同時，積極地與國際先進的廠商進行合作，合作是全方位的，內容涉及技術、貿易、渠道等諸多層面。

在盧楚隆看來，合作是一個學習的過程，目的就是加快企業國際化的步伐，這種合作哪怕是賠本也值，因為學習就要付學費。一方面，萬和與跨國公司展開合作，學習對方先進的技術和管理理念；另一方面，為了規避貿易壁壘，順利進入海外市場，萬和積極與當地企業合作，成立合資公司。早在1996年，萬和就在北美成立控股公司——BTI公司，并注冊了自主品牌——“Bradley”。合資公司已經成為萬和開拓海外市場的“橋頭堡”。

隨著萬和冷凝式熱水器在美國獲得財政補貼成為業界經典，萬和的銷售網絡已經覆蓋了全球一百多個國家和地區。在“寒冬”中，萬和在外銷上還能夠保持增長勢頭，也因為前期在國際市場上的成功布局。

(編輯：趙曉萌)