危中求生

吳　丹／整理

2008 年12 月17 日，《新理財》和諾亞舟咨詢聯合主辦“危機時期企業活力保持”主題沙龍。受邀參加討論的企業CFO, 高校、研究機構的專家們一起為企業保持和增強活力出謀劃策。

三大準備

中國人民大學商學院教授王化成：

一個企業要想做好并保持活力，無外乎要注意三個大方面。一是成長速度。當然，速度也不是越快越好，每個行業都應有適當的成長速度；二是回報性；三是控制風險的能力。這三方面有一個比較好的權衡之后，才能有競爭的實力和活力。否則，就很難做到持續的成長和回報。

同時，要保證這三個方面有好的權衡，首先，企業必須要有明確的戰略主張，同時要一直貫徹下去。比如迪士尼的戰略主張就是使客戶感到身心愉悅，所有的投資項目和決策都圍繞這個主題。再比如西南航空的低成本戰略，無論什么樣的具體決策都要帶動成本的降低。

其次，企業要有對環境的預測能力和應對能力。當然，最關鍵的是預測能力。

再次，要為未來成長做一定準備，就算在冬天也很必要。就像一個農民在冬天餓肚子時也不會吃掉種子的道理一樣。以下三個方面的準備度對企業持續發展非常重要：

第一個準備是人力資本。現在是人才儲備的好時機。第二個準備是研究和開發新技術。技術方面的開發絕對不能停下來，不能太短視。第三個準備是企業文化建設。

節流先行

北京人濟萬怡酒店財務總監鄧輝：

我從一個企業的微觀操作的層面來詮釋企業如何在危機中保持活力，希望給大家一些啟示。我們萬豪酒店管理集團在奧運剛過的九、十月份，就開始陸續推出了危機應對計劃及策略。根據市場及需求的變化, 我們將更加側重國內及本土的業務，并采取更靈活的定價模式。同時，集團也制定了相應的降低成本及控制費用的實施方案，主要包括以下幾項措施：

第一，聯合采購（Cluster Purchasing）策略。例如京津地區14 家萬豪酒店常用的餐飲及客房消耗品等，采取由統一供應商供貨替代原來各自采用不同的供應商，以提高議價能力、降低采購成本、加強并保障貨源的質量。

第二，降低勞動成本。提倡員工清理年假，控制新員工的招收，嚴格試用期轉正的審核；適當縮短營業時間，進而減少員工的工作時間，同時也降低了能源耗費。

第三，制定危機期間的品牌標準。例如，根據新標準對不同品牌酒店客房消耗品的品種及數量進行了相應的調整。

總之，在嚴冬來臨之前，我們已經有計劃、有策略地去準備如何應對了。

做候鳥型企業

《證券市場周刊》研究部主任孫旭東：

可將危機中的企業按照其“過冬”策略的不同比喻為四種動物類型。

第一類是寒號鳥型。冬天來臨前活蹦亂跳，不做任何過冬準備。即使冬天來了也只會叫，最后只能被寒冷的冬天凍死、餓死。這種企業也不少，比如很多房地產企業，2007年拼命拿地，成長速度非常快，但是現在就很糟糕。

第二類是熊型。熊雖然對冬天沒有做什么準備，但它會跑去冬眠，把自身的消耗降到最低，以等待春天來臨。比如中集集團在行業的冬天來臨時，大規模裁員，大幅度削減支出。

第三類是喜鵲型。冬天來臨前就早早去搭窩，高瞻遠矚，預先防范風險。這樣的企業在冬天過后，成長會很快。人無遠慮必有近憂的道理大家都明白，但真正做到的不多。

第四類是候鳥型。北方寒冬到了，候鳥馬上就遷徙到南方。對企業來說，能夠在危機發生后找到新大陸——新的市場、新的需求、新的客戶，這是很了不起的。比如現在就有失業的白領開了一個網站，叫“不景氣網”，大家一起討論怎么樣去開源，怎么樣去節流。環境變了，客戶有了新的需要，企業能夠很快地滿足這些需求，肯定會有很好的發展。

主動出擊

中國現代教育研究院、中國未來研究院院長、未來學家秦麟征：

企業的活力是指不管在順境抑或逆境都能很好地生存和發展。金融危機下也有機遇。能夠很好地應對挑戰，抓住機遇的企業就是有活力的。

在環境和企業相互作用下，存在著四種企業活力狀態：環境很好，企業很強大，活力是最強的；環境不好，企業很糟，活力很差；企業的素質好，環境不好，活力稍差；企業的素質不好，環境很好，活力不強，很難持續。對活力的具體分析有助于企業去判斷并做出明智的決策。

香港志英控股有限公司北京代表處投資總監袁文紹：

大環境對所有企業是公平的，如何發展才是最重要的。活力源于態度，態度決定行為，行為決定結果。尤其作為企業領導人，看問題的態度不同，企業發展方向和結果可能就大不一樣。主觀認為冬天來了，所有的策略都是收縮的，只顧求生而看不到冬天里的機會；主觀認為機會來了，那么即便收縮也是為了保持冬天里的活力，同時伺機發展，尋求機會主動出擊，以求得永久持續的活力。

編輯寄語：最后，我們用王化成教授在討論會上提到的詩人食指的《相信未來》中的幾句詩作為這個專題的結尾，與我們的讀者們共勉。

朋友，堅定地相信未來吧

相信不屈不撓的努力

相信戰勝死亡的年輕

相信未來、熱愛生命