如何在逆境中成長

聰明的企業領導人意識到，他們可以把這次金融危機當成刺激思考和采取新措施的契機。

思科系統公司的首席執行官約翰·錢伯斯知道從一場災難中活下來是什么感覺。2000年3月，思科的市值在美國是最高的，年銷售增長率超過50％。然而科技泡沫破裂了，錢伯斯眼看著思科的股價從80美元跌到2001年9月的11美元，跌幅達86％。無奈之下，錢伯斯解雇了數千名員工，縮減供應商數量，簡化或放棄了許多產品。他還將公司森嚴的等級制度轉變為民主的組織結構。當思科從低谷爬起來后，它的盈利勝于從前，超過了它的很多競爭對手。

在金融危機下，做何種決策對很多企業領導人來說都是一種挑戰，無論對經濟前景是樂觀還是悲觀，企業的游戲規則毫無疑問已經發生了改變。管理者以往成功的方式現在都要重新考量。在一年前還沒有漏洞的管理程序，現在有可能因消費放緩而成為庫存積壓的根源。像削減高層薪水等，過去企業想都不敢想，現在卻成為聯邦快遞和惠普等跨國企業主動采取的重要措施。

很多管理者看重的是獲得資金、降低風險規模，找到減少成本又能增強執行力的方法，而更聰明的管理者看重的則是企業未來的位置。改變游戲規則的管理者用徹底革新的理念創造影響力，他們重視那些現在看來也許不切實際，但或許將來某天就會改變整個企業經營模式的理念。

要重新制定企業戰略。畢竟，最優秀企業要做的不僅是早點熬過這一次金融危機。通用電氣公司的首席執行官杰弗里·伊梅爾特認為，企業界現在面臨的是根本性的“調配”。他認為，金融領域的變化和政府對商界越來越大的影響力“將會陪伴我們余下的職業生涯”。他是對的。很多客戶在今后數年里將不得不過上更樸素的生活。零售、房地產、媒體和制造等行業會被重組。高失業率會改變一些公司的規模，還有雇員和老板的關系。

聰明的企業領導人意識到，他們可以把這次金融危機當成刺激思考和采取新措施的契機。一家咨詢公司的老板尼科·坎納指出，人們不能只關注如何堵上金融漏洞，還應制定新戰略。他認為，現在“人們實現目的的方法力度不夠”。盡管經濟局勢動蕩不安，安普夸控股公司的負責人雷·戴維斯仍然建立了一個籌建綠色風險投資基金的信貸部門和一個資產管理部門。戴維斯說：“我感覺我正坐在鐵軌上。不采取行動只會坐以待斃。”

荷蘭皇家飛利浦電子公司多年前已經賣掉了在新興市場的照明、醫療保健和消費類電子產品業務，但今年該公司首席執行官赫拉德·柯慈雷向新興市場投入了更多的人力、廣告和研發資金。美國和歐洲市場已經深陷停滯，因此企業對新興市場更感興趣。約一年前，萬事達信用卡國際公司發起了一個名為“動力戰略”的活動。它設立了7個全球性網絡，研究技術、消費者行為和企業消費的趨勢。每個網絡的負責人每年兩次向公司匯報如手機付費等服務方面的情況。作為負責人之一的蘭迪·舒克說：“現在，即使簡單的技術方案都能從根本上影響我們這一行業。”

推進各方全面合作。老方法行不通了，許多公司在嘗試新方法，利用創新合作手段和社會網絡加快決策過程。在這一點上，也許沒有別的公司比得上思科公司。作為民主化管理的一部分，錢伯斯在公司建立一個新的等級制度，“委員會”的高管有權決定價值100億美元的項目；“董事會”的高管有權決定價值10億美元的項目；“工作小組”可以在特定時段內處理某一特定問題。錢伯斯一般不參與決策，他認為，未來發展應注重團隊合作，要以一種適用于各領域，并且能帶來規模、高效和靈活性的方式來作決策。

經濟衰退促使公司重新考慮如何同公司外的人合作。能順利地同監管者及其他公共領域的人士一起工作，已經成為一項重要的能力。在金融領域，很可能要和政府打交道，政府也可能成為股東。伊梅爾特已經在通用電氣發起活動，跟蹤政府經濟刺激資金的走向，留意受援助的項目，并在業務部門中分享經驗。

積極與客戶建立良好關系。有創新意識的零售商會向供應商及客戶提供資金支持，有的更在產品銷量下滑之際強調服務。將在今年夏天執掌百思買公司的布賴恩·鄧恩說，家用電器零售商正處于將業務擴展到技術服務的好時機。現在客戶在新產品上的開支降低了，他們希望老產品能用得更久。

以前，解決客戶的問題通常只是說說而已。現在，這已經成為眾多行業求生存的關鍵行為。能夠做到這一點的企業有可能得到更多市場份額。印度的HCL科技公司是一家著名的外包公司，該公司正在嘗試幫客戶削減成本以拉攏客戶，希望滿意的客戶能為公司帶來更多業務和利潤。這正是該公司首席執行官維尼特·納亞爾設身處地考慮客戶立場與要求的原因。納亞爾認為，先期投入最終會連本帶利地賺回來。不過這只有在與客戶建立互信關系的前提下才能實現。