力透紙背的“韋爾奇便條”

杰克·韋爾奇，通用電器公司(GE)前首席執行官，被譽為“全球第一CEO”。自1981年接手GE以來，在20年時間里，他使GE的市值達到了4500億美元，增長了30多倍，排名從世界第10位提升到第2位。

韋爾奇是GE的靈魂，他以堅韌不拔、百折不撓的毅力，大刀闊斧、革故鼎新的氣魄以及狂熱的布道精神，創造了獨特的GE文化。他倡導的精簡、速度、自信原則，群策群力、無邊界工作方式，改變了員工的思維模式，為GE插上了騰飛的翅膀；他所推行的六西格瑪標準、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現代企業，為GE裝上了信譽、質量、效率之輪。尤其是韋爾奇所創造的獨特的管理方式——便條式溝通，使GE的每一個員工都感受到了韋爾奇人性化管理的魅力。

在韋爾奇的CEO生涯中，他用于溝通的便條愈萬張。在沒有E-mail的年代，他手寫便條并親自封好后交給基層管理人員或者普通員工；對海外員工，這種溝通則通過傳真實現。許多有韋爾奇親筆簽名的便條，被員工們永久珍藏。當有了E－mail之后，幾乎每個GE員工都曾收到過韋爾奇簽名的電子郵件(網上便條)。

韋爾奇不但給基層管理者和普通員工寫便條，有時還給員工的家屬寫便條。一次，一個工作不久的部門主管接到通知：韋爾奇要找他談話。在GE公司，韋爾奇找下屬談話，一般有兩種可能，一種是炒魷魚，一種是晉升。新來的主管作了精心的準備，在談話的前一天晚上對太太說：“明天韋爾奇要找我談話。”他太太說：“這對你太重要了，如果你不能成功，就不要再進家門了。”這位主管是個“妻管嚴”，太太的話給了他很大的壓力。第二天見到韋爾奇，部門主管緊張得不知從哪里開口。等了一會兒才跟韋爾奇說實話：“我臨來時太太對我講，今天不能成功，就不讓我回家。”韋爾奇很同情地說：“今天我們的談話到此結束。”然后立即給他的太太寫了一張便條：“你的先生今天表現得十分優秀，非常抱歉兩周以來給你和你的先生所帶來的苦苦煎熬。”太太一看高興極了，熱烈地擁抱了她的先生，因為他受到了韋爾奇的高度贊揚。

這就是韋爾奇特有的溝通方式。這種方式不僅拉近了他和員工的距離，而且輻射到了員工的親屬。盡管韋爾奇離任已經8年了，但他這種人性化的溝通方式仍為人們津津樂道。

然而，中國的CEO——包括國企和民營的，如何看待韋爾奇的這種溝通方式呢?如果讓他們也來寫便條，他們會有什么反應呢?他們恐怕首先想到的是：我們是集體領導，我為什么要挑頭給員工寫便條呢?或者是：我給誰寫，有什么可寫的?誰知員工收到會怎么想，弄不好還會帶來負面影響……

從這里，我們就可以看出管理思想上的差距。這種差距就表現在寫便條、聊天、送生日蛋糕、叫出普通員工的名字等細節中，這些細節在一定程度上反映了企業究竟是人性化管理還是物性化管理，是以人為本還是以我為本。如果說，管理的思想、理論、原則是科學，那么管理的細節就是藝術。沒有細節，就沒有藝術；沒有細節，管理的理論、原則就成了空洞的說教。

多年來，盡管我國企業界在高揚人本管理的旗幟，但是人本管理最基本的內涵是什么?我們還沒有一個統一的、有說服力的答案，而韋爾奇非常明了地回答了：“那就是人的尊嚴和發言權。”

尊嚴包含了被尊重、被重視、被關注、被信任等內容。在馬斯洛的需求層次中，被尊重的需求(也就是尊嚴)位于中間層次，是連接低層次和高層次的關鍵環節。國外的優秀企業正是抓住了這一環節，從而調動所有員工的積極性。在我國，這一關鍵環節恰恰是最容易被高層管理者所忽略的一個層次。我國企業的領導者一般都只重視員工的兩極需求：對大多數員工，主要滿足他們的生理需求和安全需求：對少數精英層員工，則主要滿足他們自我實現的需求。這樣一來，滿足尊重需求就成了空白地帶或管理死角。

實際上，經濟發展到一定水平，員工的生存和安全需求得到基本滿足之后，較高層次的需求就會變得強烈起來。這種狀況在當今的企業中已經相當普遍地存在。許多普通員工抱怨自己在企業中不被重視，成了會說話的機器，成了時時處處被監督的對象，個人的空間和自由度越來越小。許多精英層的員工即使自我實現的需求已經得到滿足，但也仍然感到不被尊重。他們合理的、積極的、建設性的意見得不到采納，他們批評企業的弊端之后看不到實質性的改進，他們所不滿意的管理者依然如故、我行我素，諸如此類的情況，在企業中不同程度地存在著。員工得不到應有的尊重，他的尊嚴從何而來呢?一個人缺乏尊嚴，又怎么能融入到集體之中，和組織結成命運共同體呢?

企業人本管理的另一個重要方面，就是要保證員工的發言權，現代社會里，發言權是僅次于生存權的，而且也是生存權的主要體現和保障。現代企業，不管它是什么性質、規模多大，無一例外都強調民主管理。民主管理的一個基本方面就是廣開言路，保證并尊重每一個人的發言權。只有每個員工都能自由、平等地表達自己對企業的意見和建議，而且這些意見和建議能夠通過適當的渠道和機制得到集中、合理采納、付諸實施、進行績效評價，并及時反饋時，員工才能找到企業主人公的感覺，才能真正體會到什么叫當家作主，才會感到在企業里自己是受尊重、被重視的，才能有尊嚴感，才會從內心里把企業當作自己的企業，從而努力工作，充分發揮自己的聰明才智。

在日常管理中，企業如何保證員工的尊嚴感和發言權呢?GE全方位、靈活多樣、快捷順暢的溝通方式為此提供了成功的經驗：面對面交流、電話交流、便條式交流、網上交流、圓桌會議、全體員工會議、優秀員工座談會……傳統與現代的交流方式共存，集中交流與個別溝通并舉；自上而下、自下而上的縱向溝通與部門和部門之間、業務集團和業務集團之間的橫向溝通相結合，形成了一個通暢的信息網絡。

每個人、每個崗位、每個部門都是這個網絡上的一個結點，在網絡中，每個結點都能充分地、自由地、相對獨立而又彼此配合地發揮著各自的作用，用信息流引導人流、物流、資金流，最終形成一股合力，推動公司的變革和發展，保證企業目標的實現，從而也保證了GE人價值的實現。

溝通是GE文化和GE人本管理中非常重要的一部分，而在所有的溝通中，CEO的溝通無疑是最重要的溝通，這種溝通是GE溝通網絡上的“綱”，“綱舉”才能“目張”。當CEO和員工進行溝通時，他既是企業的最高權威，又是一個知心朋友，還是企業整體利益和員工個人利益的忠實代表者。員工對這種溝通的反應，除了驚喜、崇敬、仰慕之外，還有平等感，信任感，覺得自己在企業受重視，在CEO心目中有地位，從而產生自豪感、使命感和奮發向上的激情，把自己的工作態度、工作效率、工作業績同企業的興衰存亡聯系起來，盡最大的努力為企業創造價值。這就是韋爾奇便條式溝通的魅力所在，也是為什么這種溝通在GE的整體溝通中起著靈魂和核心作用的原因所在。

然而，韋爾奇的溝通方式乃至整個GE的溝通模式是有條件的，這些條件主要包括：

——領導者要有以人為本的管理思想，尊熏員工、相信員工是其應具備的基本素質；

——領導者要突破“領導高明論”的誤區，懂得“群眾是真正的英雄”；

——領導者要有廣闊的胸懷、博大的包容心和恢宏的氣度，能夠搭建平等交流、對話的平臺，虛心聽取意見；

——扁平的組織結構，這種扁平化是誕生人性化領袖的基石；

——企業員工的民主意識、參與精神；

所有這些條件，GE都是具備的。如今GE的員工只要一談起無邊界行為、員工大會、民意調查、群策群力等眾多的溝通方式，就眉飛色舞、津津樂道。比如“群策群力”會議，GE幾乎每個員工都參加過。每次會議幾十人到上百人不等，員工們暢所欲言。GE要求經理必須當場對每一項意見或建議給予明確答復，若當場不能答復，也必須在約定的時間內予以回答。任何經理都不能對員工提出的意見或建議置之不理。會議上，許多問題會在平等而熱烈的爭論中得到迅速解決。一位工人參加會議后評價說：“25年來，你們為我的雙手支付工資，而實際上，你們還已經擁有我的大腦——而且不用支付工錢。”

凡是優秀的企業，都會充分保障員工的尊嚴與發言權。索尼公司每個職工每年平均提出8條建議，多數得到采納，使得工作效率更高、效果更好。IBM第二代領導人沃森說：“最容使人受騙上當的是言聽計從、唯唯諾諾的人。我寧愿用那種雖然脾氣不好，但敢于講真話的人。作為領導者，你身邊這樣的人越多，辦事也越多。”美國瑪麗·凱公司的女強人瑪麗·凱提醒所有的管理人員，要注意使每個員工都覺得“自己是重要的”，這會鼓舞員工們更好地工作。一名優秀的管理人員應該不斷地勉勵每一位部屬，提高他們的自尊和士氣，而不是一味地求全責備。

由于缺乏韋爾奇便條式溝通的條件，使得我國許多企業的溝通與GE相比存在眾多的差別。

同樣是溝通，GE是全方位的、開放的，縱向到底，橫向無邊。我國企業的溝通則是分割的、封閉的，正式的渠道多，非正式的渠道少；縱向難于到底，下情難于上達；橫向溝通是有邊界的，往往是先考慮本部門、本單位的利益，然后才考慮其他部門、其它單位。GE橫向溝通是一種“無邊界行為”，其目的是拆除所有阻礙溝通、阻礙好想法的“高墻”。

GE的溝通是人性化的，充滿人隋味，富有活力。而我們不少企業的溝通則是程式化的、機械的，等級森嚴的階梯，職能重疊的機構，使得最終上達的信息已是幾經過濾的“潔本”，而下達的信息也多是同一個腔調、同一副面孔。

GE的溝通是講究效率、注重實際、反饋及時。而我們有些企業的溝通則往往是應付形勢或做給別人看的，常常是只開花不結果。

在GE，溝通是隨時隨地的，上下級是相互協助的關系，經理常掛在嘴邊的一句話是：“你告訴我，我怎樣才能幫助你?”而我們的溝通，則是時點式的、階段性的、運動型的，如“合理化建議活動”、“安全月”、“質量品種效益年”，各種各樣的動員會、觀摩會、表彰會，還有重大節假日慰問、送溫暖，等等。這些形式，一定時期、一定條件下，有它特定的作用，但久而久之，千篇一律，就會成為一種例行公事，人情味就會變得越來越淡了。

韋爾奇早已不是GE的CEO了，但由他便條式溝通所推動而形成的具有GE特色的溝通方式，已經促使GE生成了健全的、靈敏的神經系統。繼任總裁杰夫-伊梅爾特繼承了韋爾奇的事業，同時也傳承了他的溝通理論。伊梅爾特在工作中花70％的時間進行溝通，把自己的想法及時告訴員工，并聆聽員工的想法。目的就是為了使GE凝聚成一股力量，不斷前進。他認為，特別是當企業面臨變革或危機時，最重要的事情就是與員工進行溝通。

在社會主義市場經濟體制初步建立的今天，在舉國上下深入學習實踐科學發展觀的大背景下，如果我們的CEO們還不去弄清自己和員工之間要不要溝通、怎樣溝通等問題，那么人本管理就永遠只是一種理念，管理的人性化就永遠不可能實現。