如何化敵為友，打造合并后的管理團隊？

大多數合并之所以失敗，原因在于新組建的管理團隊未能真正發揮領導作用。然而合并團隊能否避免失敗并把握機遇呢?下面將提出打造成功管理團隊的六條原則。

是什么造成公司在合并后常常無法兌現其最初的經營承諾呢?研究發現，最根本的原因在于未能在并購后快速建立管理團隊并維持有效的工作關系，從而無法發揮良好的領導作用。并購后的公司缺乏造就成功團隊的諸多要素。相互信任的建立以及共同愿景和角色確定、理解和接受皆需假以時日。不幸的是，注重成效的股東們從簽訂并購協議那一刻起便期待管理團隊具有高績效表現。

對于參與并購談判的管理人員來說，他們將面臨角色轉變的挑戰，即從維護各自股東利益的“強硬對手”成為“相互信賴的同事”。曾參與Adobe Systems Inc．收購Macromedia Inc．談判的Stephen Elop說： “我曾擔任Macromedia．＆mldr的CEO，并一度在談判中為Macromedia的利益據理力爭，之后便加入了Adobe；這種情況要求雙方能夠摒棄前嫌并攜手工作。”

也許還存在其他一些挑戰。如某些管理人員可能為如何開展談判而苦惱。或對談判結果心懷怨恨，并因此對自身頭銜、職位、責任以及補償感到不滿。被并購企業的管理者可能因新獲利益而招來嫉妒，并對當前風險提出質疑。其他管理者則可能自視為包辦婚姻的受害者，并默然面對新的機遇。當管理團隊被“忍氣吞聲”的氣氛所籠罩時，便無法形成有效管理。

在過去兩年中，麻省理工學院的斯隆管理學院參與了一個旨在確認管理團隊成功要素的項目，并對一系列并購公司的管理者及其整合管理團隊的努力進行了研究。由此，他們發現了六條關鍵性原則，可幫助管理者和董事會有效建立(或重組)高管團隊并提供支持。針對每條原則，他們都基于研究中發現的最佳方法提供建議。其中，前三條建議為首要采取的措施并應貫穿整合過程的始終，第四、五條建議將解決整合過程中最為緊要的問題，而最后一條建議應盡快執行，并應隨著新公司的發展而形成習慣。

原則

1 避免角色不明。管理團隊應當將人員流動或保留的可能性牢牢掌控，知道他們每個人的優勢所在。

2 謹慎執行人才盡職調查。詳細裁定哪些人適合領導團隊。

3 對頑固(并非所有)積習加以確認。知道這些積習會在多大程度上影響多少人，其影響是正面還是負面。

4 不得縱容“有害行為”。管理層常會因為威望問題而保留很多不良行為，堅決解決害群之馬，從上到下樹立公共模范榜樣。

5 有意地忍耐。縱容和忍耐永遠是一對難以平衡的矛盾，忍耐是建立在團隊磨合過程中對對方的尊重基礎上的。

6 感到滿足并因此慶幸。時刻提醒自己，能夠跟這么多優秀的同事共事，彼此互相學習，是應該感到滿足和慶幸的事。