如何構建監理企業卓有成效的培訓機制

【摘要】構建一套科學合理、運作流暢、卓有成效的培訓機制是監理企業人力資源管理的關鍵環節，是提升企業效益與運營品質的重要保證。筆者從監理行業特點及企業實際出發，對創新管理機制，完善培訓體系等方面進行了論述，并提出監理企業“四級培訓”管理模式的構想。

【關鍵詞】培訓;機制創新;PDCA循環;高效

【中圖號】F272.92【文獻標示碼】A【文章編號】1005-1074(2009)02-0052-03

自1988年以來，我國監理企業已經發展到6000余家，從業人員近50萬人，其中國家注冊監理工程師9.8萬人。這6000家監理企業是建設工程監理行為主體，而50萬從業人員則是監理企業生存之根本。如何構建一個行業人才培養的良好機制，提高從業人員素質，打造優秀的監理隊伍，服務于黨與國家的發展大局，這不僅需要社會、政府和行業等多方的共同努力，更需要是監理企業通過加強人力資源開發管理，內部構建一套科學合理、運作流暢、卓有成效的培訓機制，使企業成為人才成長的搖籃，讓培訓成為企業發展的源動力，同時成為企業參與市場競爭強有力的“武器”。各監理企業對培訓機制的構建與管理，是仁者見仁，智者見智，筆者僅拋磚引玉，供業內同行交流。

1監理企業培訓現狀分析

建設監理是一種高智能的技術服務，從業者素質要求較高，不僅有較高學歷與多學科知識、豐富的實踐經驗，還應有良好的思想品德、健康的身體、強烈的事業心和責任心。而監理企業要打造一支優秀的團隊，樹立品牌形象，提高效益和運營品質，則需對企業文化理念與戰略思想進行宣貫，從而確保團隊思想統一、行動統一。因此，單一的知識普及和取證培訓內容、傳統的培訓模式已不能滿足監理企業發展需求，需要將傳統與現代培訓手段相結合，創新培訓內容和方式，逐步實現能力體位和企業文化培訓。然而，因行業的特殊性、歷史及國情等，加上監理行業的快速發展和不斷成熟，監理企業的人力資源管理越來越復雜，培訓管理難度加大，問題和困難日益突出。這也造成了部分監理企業培訓管理盲目而無序、培訓內容缺失，培訓方式、時機和規模等難以把握，花大成本見小效果等現象。主要表現在以下幾個方面：

1.1人才構成復雜目前我國監理企業的人才主要來自設計、施工、制造、質監、科研和建設管理等不同行業與單位，其中有相當數量的退休人員、兼職人員和大中專畢業生。他們來自五湖四海、各行各業，往往會造成思想不統一，誤會與隔閡不斷產生，企業與員工溝通斷層，凝聚力喪失，團隊的執行力下降，業務難以完成等現象。

1.2員工穩定性差建筑行業本身是一個流動性大的行業，長年在外，現場生活條件差，工作環境穩定性差，責任大而待遇相對較低等造成了監理企業員工歸屬感差，監理企業員工年流動率基本保持在20%以上，高素質人才同樣因此而難以引進。也往往造成了部分監理企業不愿意花錢去培訓，產生了“培訓是為他人所培訓”的思想誤區。

1.3外部要求提高社會、政府和建設單位對監理內容深度與監理范圍廣度的要求越來越高，同時工程建設規模日趨龐大和復雜，新技術、新概念、新標準和新工藝管理層出不窮，監理企業培訓內容應接不暇，監理人員如沒有更新的、更加科學的思想、理論、方法手段來武裝自己，就無法駕馭監理工作，不能適應工程建設發展的需要。

上述問題與困難有共性，也有個性，有些是客觀存在的，憑監理企業一方難以改變。因此，監理企業需要正確面對，探索出一套適合自己的，能適應環境變化的動態的培訓機制，以不變應萬變，達到科學合理，運作流暢，卓有成效的目的，構筑自身人才培養高地，并讓培訓成為監理企業市場競爭制勝法寶。這具有非常重要的現實意義。

2監理企業培訓機制的構建

究其上述問題產生的根源，不僅是因監理企業培訓體系或制度的不完善，從企業管理角度深層次來講，主要部分涉及企業文化以及培訓管理體制方面問題。因此，一套完整的監理企業培訓機制構建，包括了企業文化、管理體制和管理制度三方面內容。

企業文化為培訓機制的“牽引力”，管理體制則為培訓機制的“內動力”，管理制度是培訓機制的“推動力”。這“一拉”、“一動”、“一推”，共同促進培訓機制構建，三者之間不斷改革、完善與互動形成了監理企業創新培訓機制的基本框架，如圖1所示。

2.1企業文化文化是一個企業的精神主宰，有企業就有企業文化的存在，一流的監理企業必然有優秀的文化。它能從深層影響員工的工作態度、價值取向以及個性特征，指明了員工的發展方向，不可求極地發揮著個人的能動性和創造力。監理企業在確定人本文化價值體系的同時，提倡“人本關懷”為基點的“家”文化體系，樹立重視人才、尊重人才和崇尚貢獻的文化氛圍，同時保證在不同地域、不同項目、不同時間的傳承性和一致性。實現實施企業文化與人才建設共同升級，使大培訓大教育理念融入至人才激勵機制之中。我們審視自身的企業文化建設時，一方面是審視精神文化層面，企業核心價值觀、企業精神、企業哲學、企業理念、企業道德等是否是積極向上的；二是審視制度文化層，企業的各種規章制度以及這些規章制度所遵循的理念，包括人力資源理念、市場開發理念，員工發展理念等是否存在著協調力和凝聚力。

2.2管理體制以職責落實為基礎、以激勵為核心的企業管理體制，是培訓持續發展的內部動力。首先要在內部的組織體制和結構上做文章，主要領導親自抓，設立專門的培訓管理部門（例如人力資源部、培訓開發部等）和專職管理人員，梳理組織結構，從各項目監理部、各部門抽設一名兼職人員，再加上職能部門，組建內訓師隊伍，形成一個完善的培訓職責管理網絡。其次，要明確各級組織負責人（如部門負責人、項目總監等）、培訓管理專兼職人員、內訓師等在培訓機制中的管理職責，明確任務和要求。海爾集團的培訓管理體制值得提倡，“下級素質低不是你的責任，但不能提高下級的素質就是你的責任”。對企業內各級管理人員，培訓下級是其職責范圍內必須的項目，要求每位領導亦即上到公司領導、下到監理師都必須為提高部下素質而搭建培訓平臺、提供培訓資源，并按期對部下進行培訓。再者，“激勵”的人本思想是培訓管理體制的核心，遵循人才成長規律，賦予人才成長的壓力與動力，激勵與約束措施相結合，諸如“不培訓不上崗，不培訓不任用”等，變“要我學”為“我要學”，變“要我幫”為“我要幫”。

2.3管理制度系統完整、科學合理、體現人本思想的培訓管理制度，是培訓持久發展的推動力。培訓管理制度是由各項教育培訓制度和人力資源管理相關制度所組成的，以書面形式表達監理企業對人力資源管理和人才培養觀念，是員工必須遵守的行為準則，同時使培訓工作按照一套嚴格的規劃及操作程序合理運轉，達到人與事﹑人與組織以及人與人之間的相互協調。在制訂培訓管理制度時，要注意符合自身的特點，創建一套科學合理的管理模式，注重員工的工作習慣，讓在職員工參與，注重可操作性和公正性。此外，培訓管理制度的落實離不開行政制度保障支持、財務制度保障支持等，企業內部各類制度改革與完善要從不同層次、不同側面應互相呼應、相互補充。

3完善監理企業培訓體系

通過企業文化、管理體制和管理制度構建和內部各項培訓要素資源創新整合，構成了完整的監理企業培訓體系。一個完善的培訓體系，體現在多層次、多形式、多渠道地發展培訓工作，體現在功能完善、整體思考、系統運作；體現在形成動態的開放的PDCA培訓循環管理，這也是培訓機制能否適合外界環境不斷變化而變化的重點。一般情況下，培訓體系主要包括以下幾個系統環節：培訓需求調查、目標分類管理、培訓規劃計劃、師資隊伍組建、培訓計劃實施、成果轉化與評估改進等。

3.1需求調查培訓需求來自社會、政府、行業及業主要求、以及企業自身的戰略與組織發展要求，容易忽略的是員工發展的要求。企業應當開展職業生涯規劃設計和管理。在企業文化與相關的指導文件統一指引下，要求每個員工都要對從事的職業、要擔負的工作以及發展道路進行全面的規劃，職業生涯設計的過程也是員工一個自我管理能力提升的過程。重點在于員工結合企業發展戰略認清自己，提升學歷、職稱、持證、職位、態度等。同時企業也要參與到員工的職業生涯設計中去，了解、指導和協助員工制定合適的職業發展道路，一起對員工的職業生涯進行開發和管理，并適度下達提升目標。職業生涯規劃設計是培訓需求調查的重要基礎，也使培訓有了廣泛員工參與的基礎。

3.2目標管理經過培訓需求分析后，要對培訓進行歸類整理，制訂培訓目標。主要從組織、工作、員工三個不同層面進行綜合分析，根據每個員工所承擔的角色與應具備的能力均有不同，分類識別。以圖3為例，總監、監理師和監理員所負的策劃、組織、協調、監督職能均不相同，因此要求相應具備的素質也不相同，故在安排培訓計劃應有所側重。監理企業培訓經費是有限的，我們從專業上、管理層次、職能上等方面進行目標設置與重點把握，目的是使好鋼用在刀刃上，使培訓具有針對性。此外，我們在中高層管理者和骨干員工等的中堅力量，應該在培訓經費投入、組織時間精力的分配上，進行針對性資源傾斜。不搞平均主義，眉毛胡子一把抓，重點不突出。

3.3規劃計劃培訓計劃包括多個層次，含中長期規劃、年度計劃、調整計劃等。制訂時，要充分考慮系統性，前瞻性、針對性和有效性，堅持需求第一，需要什么補什么，缺什么補什么。同時，要了解員工的學習規律及成人學習的特殊性，應遵循理論聯系實際，短期計劃與長期計劃相結合，員工的個性與共性相結合，培訓與兼顧工作等幾個原則。堅持內訓為主，外訓為輔，堅持在崗學習為主，脫產培訓為輔，堅持互動的、激勵的、多練習、能應用、有創意、受感動的高效能培訓，要避免被動的、強迫的、指導意義差的、落后的，主題不明的、無序的低效能培訓，同時要進行適當的經費預算。

3.4師資組建外部聘請師資開展培訓可以為企業發展注入新的活力，但外部師資因對本企業及員工不了解，不一定是最合適的，另外費用也較高。我們可以制訂內訓師制度，組建內部師資庫，包括固定內訓師和臨時講師兩種。固定內訓師可由公司統一培訓與考核、發放聘任證書、授予職責、外派學習，參加旁聽，參與講課，發放津貼等。臨時講師則是在實戰式培訓中，臨時請一技之長或效績突出的員工向其他員工傳經授道，現場指導。在共性知識培訓時，可以指定師資統一培訓，并經過自身實踐消化后，開班內訓，實現知識共享。沒有必要組織大批員工外送培訓，即耽誤了工作，又浪費了經費。

3.5計劃實施重點是在選擇合適的時機、地點、內容、形式、內訓師等。其中，培訓的形式與主要非常多，在選擇具體方式的時候，不必因循守舊，固執地套用已有傳統的模式。要將傳統與現代培訓手段相結合，創新培訓內容和方式，如傳統講授法、視聽技術法、討論法、案例研討法、角色扮演法、觀摩范例法、拓展訓練法、考察實習法、網絡培訓法、甚至可以采用崗位輪換、情景模擬、行為模仿等方式。各種培訓模式各有其優缺點，監理企業根據自身特點可以尋找到其中一組最佳的組合辦法。

3.6效果評估培訓效果是指受訓者所獲得的知識、技能等應用到工作中的程度，為培訓計劃改進提供依據。評估時，一是觀察學員的反映，二是檢查培訓的學習結果，三是對比培訓前后的表現，四是衡量企業經營業績的變化。我們可采用的方法包括測試比較評估、愛訓者意見反饋評估、工作標準對照評估、工作態度考察評估等，如果監理企業統計技術足夠成熟，還可以用投入回報率來衡量投入產出，進行定量分析。

3.7成果轉化無論采用什么樣的培訓方法與手段，員工在得知識技能理念上進步后，要鞏固培訓效果，必有運用實踐才能有效且將所學應用到管理當中，而企業應建立相應的機制對其跟進與強化：一是協作支持機制，包括直接上級支持參加培訓與成果應用，同事之間支持，定期討論的方式實現成果強化與知識共享；二是強化激勵機制，主要包括加薪、晉升的外部強化和獲取知識應用成果的滿足度等內部強化激勵。

4四級培訓管理模式構想

監理企業項目點多面廣，員工分散，同時具有上百個專業崗位，分工細致，責任明確，由于職務不同，專業有別，處在不同層次和崗位上的員工所要接受的培訓也不盡相同，因此，僅靠培訓職能部門的幾個人來實施這么多崗位，特別是專業性強的崗位培訓，顯然是不可能的。因此，可建立分級管理的四級培訓管理模式，如圖4。

四級培訓管理模式，就是在監理企業統一部署下，由培訓職能部門、各相關管理部門（工程部門）、項目監理部以及員工個人組成的層次不同、培訓深度不同，覆蓋各角落的培訓網絡。這個培訓網絡，上下溝通、橫向聯絡，層層有培訓，層層的培訓內容不同又有一定的相關性，從組織上保證企業能夠全方位地開展培訓工作。適用于直線型組織的監理企業，其它型式的組織亦可參考使用。

運作時，要按照統一管理，分級培訓的原則，各級培訓組織，要各司其職，各負其責，上一

級培訓要根據下一級的培訓需求，把急需的技能、新知識、新技能進行分解，從教育培訓內容、任務、目標和組織者等方面盡可能詳細分級下達培訓計劃。形成需求自外而內、自下而上匯總，計劃自上而下轉達的制度，盡量使培訓內容是員工自己想學的和具體工作中需要的知識，改變過去“要我學”的點名式、指令式的培訓為“我要學”的主動式培訓。此模式同時有利于監理企業創建知識共享的學習型組織，具有較強的針對性和較高的實效性，是一種花錢少、見效快、受益面大的監理企業培訓模式。

4.1一級培訓由培訓職能部門履行監理企業的培訓的整體規劃，宏觀指導，協調服務，督促檢查，制度規范等職能。各職能部門（比如黨群、財務、人資、質量、安全部門等）按照職責分工，負責相關的培訓工作，指導本工作系統的業務培訓。

一級培訓計劃為公司統一組織的培訓，可并入《年度培訓計劃》，也可單列為《一級培訓計劃》，單獨報批實施。主辦者包括培訓職能部門和其它相關職能部門，適用于具有共性的知識培訓，如各類宣貫性專業知識、各類內訓師培訓、新員工入職培訓、各類執業資格和上崗證書的考前培訓和繼續教育、關鍵崗位（如總監理工程師）培訓等。

一級培訓項目因時間、師資，場地制約因素，主要以脫產培訓、內部辦班及外送培訓為主，部分培訓可采用對外交流形式。師資主要以外部師資、內部聘任的師資為主。

4.2二級培訓各職能部門（主要是工程管理部門）領導本部門所屬項目與員工的培訓工作，貫徹執行企業制訂的年度計劃，把二級培訓計劃納入到本部門建設，研究部署本部門的培訓工作，并指導、協凋、監督所屬各項目監理部培訓工作實施。

《二級培訓計劃》應當依據《年度培訓工作計劃》制訂并報批，主辦者是本部門。適用于具有專業性強但卻有共性的業務和技能培訓，如案例專題研討、安全管理培訓、電氣安裝知識培訓、新工藝新標準培訓、新入職員工部門級培訓、特殊崗位交流培訓等。

部門負責人是本級培訓的第一負責人，也是部門主要內訓師之一，肩負著提高下屬綜合素質的責任。二級培訓可以利用部門總監理工程師會議、專題分析會議、某專業單獨辦班、赴工地指導等形式開展。亦可通過組織開展本部門業務總結、研討和交流、參觀典型項目等互動式培訓活動，多形式多種渠道地開展在職培訓工作。

4.3三級培訓項目監理部是監理單位的基層組織，同時也是四級培訓管理體系的重要組成部分，在創建創新型學習型組織的號召下，健全學習制度，提倡創建學習型項目監理部，堅持向實踐學習的理念，貫徹上級的培訓計劃，部署本項目監理部的員工開展培訓，并指導、協調、監督、檢查所屬員工的職業生涯設計與管理工作。

《三級培訓計劃》是極針對性的，應當在年初或者是項目監理部組建時及時制訂并報批。主辦者是項目監理部，全員參與。凡所屬員工能力與素質所缺欠的或是上級要求宣貫的，均可列入培訓范圍，如技能培訓、質量管理方法培訓、統計技術培訓、管理制度培訓、新工藝培訓、新標準培訓、業務輔導、多學科知識的互動培訓等。

項目總監理工程師是三級培訓第一負責人，也是項目內訓師資之一，肩負著提高所屬項目員工素質的責任。因項目監理部直接面對工程現場，員工生活與工作均在一起，可利用的機會也是非常多的，例如工程現場、每日監理例會、工程協調會、各類交底會、案例專題分析會等形式開展員工在職培訓活動；也可以在專業性強但有共性專業上，臨時聘請內部資深工程師進行授課，并直接指導（如導師帶徒），事半功倍。

4.4四級培訓監理企業員工個人要結合企業需要與自身發展，認清自身不足，樹立終身學習理念，找到發展目標與發展途徑，并將目標分解到年度甚至是每個月度，自覺接受上級監督檢查與考核，自我加壓，月月有進步，年年有提高，盡快成才。

四級培訓計劃以《員工職業生涯規劃書》為主要載體，內容涉及學識、能力、職位、態度等各個方面，由員工制訂并上報審批。直接上級負責對其進行目標考核管理，必要時可下達指標。適用于員工個人的學歷學位晉升、職稱晉升、技能提升、資格取證、業績成果（如論文、總結、科技獎等）、多學科知識等各方面的培訓。

員工對本人的職業生涯規劃負責。在具體方式上，主要采用“自學成長”、“崗位成才”形式，倡導多問、多看、多學和多實踐，向工作中學習的高效模式。