你的組織有學習障礙嗎？

編者按：卡爾維諾在他的《為什么要讀經典作品?》中對“什么是經典”給出了12個定義，其中一個定義是：“經典作品是這樣一些書，它們對度過并喜愛它們的人構成一種寶貴的經驗；但是對那些保留這個機會，等到享受它們的最佳狀態來臨時才閱讀它們的人，它們也仍然是一種豐富的經驗”——重讀管理經典理論和管理大師著作，對于讀過的人和正在閱讀的人都是令人愉悅的經驗。本期“重讀經典”欄目將邀請AMT咨詢華東區總經理賈文玉先生為您解讀彼得·圣吉的《第五項修煉》。

學習，生命的泉源

財星雜志(Fortune)曾經指出：“拋棄那些陳舊的領導觀念吧!九十年代最成功的公司，將是那些基于學習型組織的公司。”殼牌石油公司企劃主任德格說：“惟一持久的競爭優勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。”當世界更加息息相關、復雜多變時，學習能力也更要增強，才能適應變局。企業不能再只靠像福特(HenryFord)、史隆(Alfred P.Sloan)或華生(ThomasJ.Watson)那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄和指揮全局。未來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。

賈文玉：國際公司領導層對學習型組織的關注，在諸多學術論文和演講中得到鮮明呈現。以增強組織和個人學習能力的知識管理框架，也逐步得到中國企業領導者的重視。據AMT的咨詢經驗，大約有80％的中國大型企業，其戰略規劃報告中都設專門篇幅論述知識管理或相關管理工具的應用策略。近幾年來，知識管理在中國的應用已從容易接受和理解的研究院所等知識密集企業，擴展到金融、能源、電力、制造業等行業；包括招商證券、廣州移動、浙江電力、長安汽車等大型企業均著手在組織內部導入知識管理。

學習型組織是可能的，因為每個人都是天生的學習者。我們不必教嬰孩學習，他們生來就是出色的學習者——學習行走、說話，甚至自己處理一些事情。學習不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的泉源。你我或者都有過這種經驗：成為出色團體中的一分子；在這個團體中，一伙人以極不尋常的方式在一起工作，彼此信任、互補長短，為共同的大目標全力以赴，從而創造出驚人的成果。我曾遇見許多在運動、表演藝術，或在企業方面有過這一類團體經驗的人，其中有許多人說，他們往后一直希望生命中能再擁有這樣的美好經驗。他們所體驗的，就是一種學習型組織的雛型。偉大的團體并不是從一開始就成功，而是透過學習如何創造驚人成果所致。

賈文玉：學習的能力和動力，在不同組織中的表現，呈現出較大差異。野中先生闡述知識管理的SECT模型，其中談到“潛移默化”的過程，即組織中的個體與個體之間進行隱形知識和經驗的交互，從而得以共同成長。這個過程的順利推動，對組織文化的要求頗高。我們看到有些企業缺乏學習成長的氛圍，員工的學習意愿嚴重不足，在這樣的組織推行知識管理，文化創新首當其沖。

全球企業正在形成一個共同學習的社會。各行各業中由一家獨霸的局面，例如IBM、柯達(Kodak)、寶潔(Procter＆Gamble)、全錄(Xerox)等已不復獨領風騷。特別是在制造業，新興企業成長茁壯的例子愈來愈多。美國與歐洲的公司師法日本公司、而日本公司又師法韓國和歐洲的公司。同時意大利、澳洲、新加坡的公司現在都有很大的改善，并且產生全球性的影響力。

使我們朝向學習型組織邁進的，還有其他更深層的社會動力，這種變化也是工業社會演進的一部分。人類的工作觀因物質的豐足而逐漸改變，也就是從美國著名民意測驗專家楊克洛維琪(Daniel Yankelovich)所稱的“工具性”工作觀(工作為達到目的之手段)，轉變為較“精神面”的工作觀(尋求工作的“內在價值”)。漢諾瓦保險公司(HanoverInsurance)的總裁歐白恩(BfllO’Brien)說“我們祖父輩一個星期工作六天所賺的錢，只相當于我們現在大多數人工作兩天的所得。大家渴望建立比遮風避雨及滿足物質需求層次更高的組織，而這種熱望將不竭止，直到理想實踐。”

愈來愈多有這種想法的組織領導者(雖然仍是少數)開始意識到，他們的努力將是這項深具意義的社會演進之一部分。頂尖的赫門米勒(Herman Miller)家具公司總裁賽蒙(Edward Simon)凱切直言：“為什么我們的工作不能變得更有意義?就我所見，企業是惟一有機會從根本來改善這個世界不公平現象的團體。但是首先，我們必須去除妨礙我們持續創造和學習的障礙。”

或許大家現在才開始建立學習型組織最明顯的理由是，我們現在才了解這樣的組織所必須具備的能力。有很長的一段時間，我們都好像在黑暗中摸索，直到近來厘清了發展學習型組織的技術、知識和途徑，才稍露曙光。而精熟這幾項“修煉”，是創造學習型組織、揮別傳統威權控制型組織的先決要件。

賈文玉：管理大師德魯克在50年前就論斷，“知識將取代土地、勞動力、資本、機器設備等成為最重要的生產要素”。雖然時至今日，我們在新興世界仍然可以看到大量依靠勞動力、資本等要素而發展起來的大型企業，但知識型企業的高速發展，也讓許多傳統行業企業家大跌眼鏡。不管在哪個行業和組織，知識及應用能力將構成其競爭要素的重要來源。

團體學習

在一個管理團體中，大家都認真參與，每個人的智商都在一百二十以上，何以集體的智商只有六十二?團體學習的修煉即在處理這種困境。然而我們知道團體確實能夠共同學習；在運動、表演藝術、科學界，甚至企業中，有不少驚人的實例顯示，團體的集體智慧高于個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習的時候，不僅團體整體產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式較為快。

團體學習的修煉從“深度匯談”(dialogue)開始。“深度匯談”是一個團體的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力。希臘文中“深度匯談”(dia—logos)指在群體中讓想法自由交流，以發現較個人深入的見解。有趣的是，“深度匯談”在許多“原始”文化中仍然保存，例如美洲的印第安人，但是在現代社會中則幾乎已完全喪失。今天，人們重新發現“深度匯談”的原理與技巧，并使它更適合現代的需要。

“深度匯談”的修煉也包括學習找出有礙學習的互動模式。例如“自我防衛”的模式往往根植于團體的互動中，若未察覺，則會妨礙組織學習。如果能以有創造性的方式察覺它，并使其浮現，學習的速度便能大增。

團體學習之所以非常重要，是因為在現代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人。除非團體能夠學習，組織便也無法學習。

賈文玉：中國企業組織學習的挑戰，不在于團隊學習而在于組織的整合能力。我們拜訪過諸多企業，發現一個共同的現象。在部門或團隊內部，因為共同的業績壓力或部門職能的落實要求，個人之間的知識交互與共享、團隊隱形知識顯形化的程度比較高，當然其中的前提是該部門的負責人有清晰的管理思路和落實部門使命的內在動力。企業的真正的壓力在于高層領導如何整合部門的知識，形成公司級的知識共享和組織學習能力。這對打破部門墻、業務整合提出了要求。很多時候，從知識管理這一工具切入，難以形成組織學習的能力，包括流程管理等其他管理工具的導入也著實必要。

學習型組織的真諦：活出生命的意義

許多人被問起，作為偉大團體一分子的經驗是什么時，最引人深思的回答是：覺得自己屬于一個比自我強大的事物的感覺，也就是大伙兒心手相連，共創未來的那種經驗。對他們來說，作為真正偉大團體一分子的體驗，是他們一生中最突出、生命力完全發揮的一段歲月。有些人竟其余生，希望尋求重溫此種經歷。

賈文玉：讓全體員工形成“成為真正偉大團體一分子的體驗”，是許多組織領導者夢寐以求的狀態。除了在價值觀、組織遠景等企業文化方面的努力，共享的利益機制也是重要根基之一。讓每個員工能夠發自肺腑的將個人知識共享給全員，其內在要求是他本人能夠分享到知識共享帶來的短期和長期收益。因此，以汲取員工智慧和辛勞、讓管理者獲得數倍收益的組織，幾乎沒有可能達到這種狀態。這對中國民營企業，尤其是企業創始人來說，是一個巨大的挑戰。

在過去數百年來的西方文化中，有一個字很少被使用，但卻可表達學習型組織的精神，這個字是metanoia，意思是心靈的轉變。這十多年來在輔導企業時，我們私底下原先是用metanoic organization來形容學習型組織的。希臘文這個字的意思是心靈意念的根本改變，一種“超覺”的經驗。在早期基督徒的傳統中，這個字特指醒悟而直接覺知至高無上的、屬于上帝的事物。在天主教的經論中，這個字被翻譯成“體悟生命的真義”。

賈文玉：學習型組織的構建、知識管理的應用，對很多企業來說是一次蛻變。組織必須將歷史上已經模糊形成的學習和共享模式，形成一套完整的機制。這個機制包括知識管理戰略設計、目標明晰、知識內容梳理、知識流程構建、知識管理激勵制度建設等諸多內容。在這個變革過程中，毫無疑問將受到來自多方的阻力。比較常見的抱怨包括：業務部門工作太忙、學習系統使用不便、知識內容價值不高。組織學習的最大挑戰在于“堅持”。管理領域的每個理念，本質上說均是有其研究依據和現實需求的。但往往因為組織在推行新工具時無法自始自終的貫徹落實，結果不了了之。如果管理層能夠將預先思考和設計的知識管理戰略在組織推行5年乃至更長時間，從組織的機制到文化都會發生質的變化。