傳遞一種力量，表達一種精神！

“主編”寄語

從歷史的審視中找尋我們前進的動力

過去的2008是一個非常有意義的年頭，這一年是中國改革開放30周年。站在這個歷史節點上，我們以此來提醒自己，一個企業在社會向前發展的歷史洪流及未來大勢中，該是怎樣的一種姿態?該有怎樣的發展判斷?

縱觀30年的中國商業史，我們看到，企業有輝煌也有浮沉。30年間，禁錮已久的人們掙脫了體制的束縛之后，他們迫不及待迸發出商業經營的熱情和智慧，眾多膽識過人的創業者們挖到了“第一桶金”。

30年，歲月激蕩，大浪淘沙，最終能夠在30載時光中發展壯大、欲做百年老店的企業屈指可數，更多的則曇花一現，一蹶不振。事實上，在過去的30年中，市場的需求與競爭的格局在不斷變化，社會對企業的發展的要求也越來越高，企業能夠持續發展確非易事。

一個企業要長期保持競爭力是很難的。站在2009年的起點，我們深深感受到全球金融風暴的沖擊。它提醒我們，在未來的30年我們將面臨一個新的格局，也意味著需要一些新的思維。花點時間重新認識我們的生意在此階段更是必要的。記得萊維特在他很早的一篇文章中提到，企業需要重新審視自己，界定自己的行業，他認為，某些行業出現了衰退或停滯的狀況，不是因為市場飽和了，而是內部管理出了問題。例如，美國的鐵路化行業停止增長，不是因為客運和貨物運輸的需求萎縮了，而是這些需求被其他交通工具滿足了。萊維特認為，所謂大眾化商品根本就不存在，所有的產品和服務都是可以差異化的，當一般產品不存在差異性時，那么如何經營這個產品便決定了企業能否獲得客戶，如何交付這個產品決定了它們能否留住客戶。

在漫長而繁雜的企業經營中，不斷地審視我們的事業，會讓自己獲得另一番廣闊天地。

我想，很高興能在此與大家分享這些管理思想和實踐。梳理這些內容的過程，也是我重新審視自己和所在企業的過程，這是一次很好的學習和反思的機會。事實上，在企業經營中，我們會經常遇到一些似乎相互沖突的矛盾，比如成本和質量、利潤和增長、大眾化和差異化等等，其實，重新認識后會發現，創造性的構想更能打破這些僵局。出路永遠不止非此即彼這兩條，還有第三條、第四條……其產生的過程就在重新認識自己事業的過程中。重新梳理的過程，我們還會發現，其實“葵花寶典”也好，“武林秘笈”也好，最終能讓我們真正受益的，其實是那些最根本、甚至最樸素的經營要素：戰略、執行、文化和組織架構。

讓我們重新審視自己的生意或事業吧，以創新的心態取代消極的反應，生生不息，其命維新。太陽每天

都是新的，我們的生意和事業每天也是新的。

說出我的故事

我的故事不夠滄桑，所以可能和大家分享的也不太多。60年代末期出生的人對那個時代想必都存有感觸，我與那個時代的大部分人一樣，歷經了單一到多元的文化熏陶，歷經了從封閉到開放的心路坎坷。生活對于我而言，更像是學習與歷練之地，一路走來，一路學習，一路實踐。

童年雖然生活在經濟水平一般的家境下，但是因為兄弟姐妹多，少了物質上滋養的我精神上卻無比的快樂和富足。大學我選擇的是英語專業，為了減輕家里的負擔，很早就決定自力更生，籌劃了點“小生意”。最初選擇了賣磁帶，和學習相關的英語磁帶對于當時很多同學屬于“必須消費品”，后來開始批發“流行歌曲”。至今，我對80年代流行的歌曲耳熟能詳。

后來賣磁帶的人多了起來，競爭激烈，學校市場也趨于飽和，我決定干點別的生意。有一次去醫院看一位生病的同學，因為知道他喜歡吃學校食堂的點心，所以特意從學校食堂特意買了一些糕點帶去，他分給同病房的人吃的時候，大家都贊不絕口，紛紛打聽從哪里買的?我靈機一動，跑回家找了一個圓笸籮和一塊布，又跑回學校，買了十斤點心，放在筐里，用布遮蓋點心擋住灰塵，又拐進醫院門口擺起地攤，當時沒有秤，就論個兒賣，那天不到兩個小時就將10斤點心賣完了。這個小本生意我堅持做了一段時間，同學校食堂做點心的師傅成了很好的朋友，基本上以后在學校食堂吃飯不用花錢了。

當時寒暑假基本沒有生意可以做了，我因為喜歡音樂，很快迷上了風靡一時的霹靂舞，無師自通地摸索到一些跳霹靂舞的門道和訣竅，并參加當時大學生霹靂舞大賽，結果還拿了一個一等獎。變得“小有名氣”后，找我學霹靂舞的人越來越多，沒有時間一對一教，就干脆辦了一個霹靂舞培訓班，很快我就想到了“商業演出”，組織學員跟一些歌舞團合作，或者到舞廳既練舞，又賺錢。這時，我已經不但能養活自己了，甚至可以貼補家用。

在學校，我有一件印象非常深刻的事兒，那時候國家經濟不太發達，物資緊缺，現在看來平常的方便面在當時也算是高檔食品，包裝也只是塑料袋裝的。班里有一位同學，是高干子弟，他吃的方便面卻是碗裝的，吃完之后，他連那個包裝碗都一起扔了。當時我們覺得很奇怪，就問他“為什么吃完了面，連碗都扔了?”。他說這是日本的方便面，包裝方便面的碗是一次性的。

這件事對我觸動很大，俺們山東人骨子里是有些民族主義情結的，從小就認為小日本沒有什么好東西。可現在眼見小日本的方便面，能用碗吃，而且吃了就可以扔掉，我思考了一下，覺得除了吃，小日本一定還有一些好東西。于是，我找了一些英文版的日本資料來讀，其中有介紹松下幸之助的，他的一些理念開啟了一顆懵懂的心，我至今記憶猶新：松下公司是培養日本人才的大學，只是順便做了點電氣(促使我后期在黃金搭檔成立了商學院)；把一流的人才留下來經商，讓二流人才到政界去發展智慧、時間、誠意都是企業的另一種投資等等……好的東西就要吸收，這也讓我在日后的歲月中多了份反省和思索，除了努力實踐，大膽行動之外，人還應該要有種大格局、大胸懷、大理想的東西。

工作以后，比較出色的業績讓我走出山東，來到北京，機遇又把我帶到了上海腦白金總部。2001年我從上海下放到了安徽分公司任大區經理，將安徽公司從一個相對落后，當時銷售額在3000萬左右的一個市場，做到連續六年全國第一，07年我調至總部的時候，安徽銷售做到2個多億；04年我又兼任落后市場河南公司經理，06年兼任廣州公司經理；07年，史總離開健康品行業，投身網絡，將我調回上海任黃金搭檔任總經理。

職務履新后，尤其從局域走到全局，對名、對利、對榮譽已經不是個人簡單的抉擇了，但我希望永遠擁有從這里出發的心態。我們老家家里有個習俗，有錢了一定要挖口井，能看到出水的人很多，但是能堅持繼續深挖，看到出油的人就沒那么多了。你想看到出水還是出油，選擇都在你手上。榮格說，一切文化，最終都將沉淀為人格。對我而言，我想不論置身于何處，扮演何種角色，一些樸素的理念和使命都是一樣的。我希望自己能永遠如少年一樣，保持謙卑，虛心學習，不斷前行。

美國當代營銷大師、《定位》理論創始人里斯認為：聚焦!聚焦!再聚焦!我們認為比聚焦更難的是堅持!在中國市場上，我們經常能看到一些品牌依靠大規模的營銷投入迅速崛起，然而不久卻又迅速倒下，在市場上消失得無影無蹤。這種案例屢見不鮮。那么一個好的產品如何在品牌推出至定位初步建立時進行有序且高效的規劃，規避各種可能令品牌夭折或停滯的陷阱的呢?

中國式品牌營銷實踐

首先，品牌從一開始建立應該讓顧客明確其屬性。這意味著，顧客只有在清晰判斷品牌屬性后，才有可能在內心給它分配一個位置并儲存下來，這是顧客認知品牌的第一步。我們認為有效的品牌營銷就是在消費者大腦中占據一個位置，讓消費者進行某種消費時第一個想到你。大部分品牌如果不能明確自己所屬的品類，雖然短期內可能獲得一定的成功，但長遠而言，會因為在顧客內心中沒有固定位置而逐漸被遺忘。

對于黃金搭檔的營銷和廣告，一直也是頗受爭議的，但是市場效果就是好。因為簡單，因為通俗，因為占據了消費者的心智。如果腦白金成功是偶然，黃金搭檔成功是機遇，黃金酒的成功實際上已經是必然了，當然黃金酒啟動成功我們內部定義為“良好”，她距離成功的目標還遠，這個產品需要市場繼續驗證。

其次，品牌在戰略初期最好是先瞄準一類勢能人群，取得重點突破。然后再規劃市場推進品牌要占領哪些地區。選擇品牌最初的接收人群使得有些品牌崛起很快，不過衰敗甚至更加迅速，為了避免這種“呼啦圈效應”，品牌在戰略初期最好是先瞄準某一類高勢能人群，取得重點突破。選擇最初接收人群首先應考慮的是，該人群是否適合消費本品類，以及他們在本品類的消費方面是否有權威性。這樣的話，這個群體不僅適合驗證該產品的功效，而且對大眾的消費行為有示范作用。

1997年腦白金剛面世時，我們主要在一線城市銷售；

2001年，我們已經擴張到二、三線城市;

2005年，我們提出了銷售重心下沉的思想，終端鋪貨向縣、鎮、鄉推進。

2007年，史總在答記者問時說：腦白金至少還能增長十年，因為中國市場是金字塔結構，越望下沉，人口數量越大，銷量也越大。真正沉到鎮／鄉／村，至少還需要十年。

再者，隨著品牌發展日益見好，應當為其持續注入熱銷概念，及時補充品牌勢能，以避免陷入“坡頂現象”。成功容易帶來自大、貪婪和麻痹。比如，認為這個品牌很有力量，可以進入更多的市場，吸引更多的人群，甚至推出更多的產品，換上更新的包裝。這些做法會使品牌泛化，失去代表性(而代表性恰恰是品牌力量的來源)

對于品牌，我們十幾年堅持聚焦策略，集中資源，持續投入。但對新品和成熟品牌之間，還是有些差異化經營，新品比較注重占領心智，中國消費者追逐名牌，相對品牌忠誠度要弱一些，所以90％廣告量排名第一，而非第一品牌者，其成長率都遠超于第一品牌。對于成熟品牌，我們會更重視消費者的服務營銷。所以要建立一支客戶細分市場經理組成的稱職能干的管理隊伍，并要將資源配置權交給這些人來掌管，同時采用衡量客戶資產和品牌資產的可靠指標，來跟蹤記錄他們的工作情況，并給予相應的獎勵。

品牌固然重要，但它們并非一切，所以，企業的組織結構、人員配置和激勵機制不能僅僅以發展品牌為目的。高層管理的職責是糾正這種偏重品牌的做法。

要讓所有人都明白：企業的最終目標是建立并發展能夠創造利潤的長期客戶關系，而品牌只不過是達成該目標的一種手段。

2008年，中國經歷了太多，中國企業也經歷了太多，曾在某一個會上，組織者做了一個聽眾調查：“你希望討論的重大話題是什么?”在與會者提出的眾多話題中，企業道德赫然居前。的確，三聚氰胺事件以無數幼兒受難和行業全體蒙羞的事實來提醒我們，整體而言，中國企業的道德已經惡化到了何等程度。在對不良企業批判、懲罰之后，對于我們廣大的企業而言，迫切需要的是如何重塑企業道德，取信于民，誠如溫家寶所言“一個企業家身上應流著道德的血液”。

質量與道德應并肩前行

曾看到一篇文章，知名經濟學家茅于軾闡述了市場經濟下的道德建設問題。茅于軾對于民眾中“市場經濟把人變富了，心卻變黑了”的普遍誤解做了澄清。從經濟學的角度看，私心是中性的，無所謂好，也無所謂壞，其分界點在于是否侵犯了別人的利益。那些道德淪喪的事情，其原因在于對市場規則和秩序的破壞、對他人利益的傷害，而不在于市場經濟本身。真正的市場經濟中，交易雙方為了自己的利益通過討價還價拍板成交，利益達到均衡，雙方都得到好處。這樣的交易行為是互利互惠的行為，沒有任何一方受到掠奪或者侵害。當我們談到道德滑坡，不應譴責對個人利益的追逐，而應譴責對個人利益的踐踏。

一個組織道德出現了問題，很難想象在其企業內盛行的道德規范對個人行為的影響。在組織中，一些人不講道德的做法會對他人產生影響。如果員工發現領導和同事做了壞事卻“安然無恙”，他們就敢于去效仿。但反過來，如果企業領導者在倫理道德上以身作則，那么員工就會受到鼓舞，并以他們為榜樣，這從長遠來說對企業非常有利。在工作中，不同利益集團是和諧共處還是勾心斗角，特定的表率人物對自己扮演的角色是否有信心，這是十分重要的。如果人人都關注同樣的東西，那么就更容易做有益的工作。

對于企業領導者來說，堅守道德準則的最好辦法就是，堅信這樣做對企業的利益至關重要。當一切都進展順利時，無論是對于自己還是他人，保持高的倫理道德標準還比較容易。而當周圍的環境誘使我們放棄道德標準時，我們必須嚴于律己。如果花點時間，找個機會，好好思考一下自己制定的宏大使命，看看自己是否正朝著實現這一使命前進，那么我們就更有可能做有益的工作。

企業領導者身邊最好有三類敢向權勢人物講真話的參謀：第一，企業內部要有一個信得過的顧問；其次，在企業外也要有一個人能給他提建議，這個人最好是與他身份相當的老朋友；最后，要有一個真正獨立的監事會。

產品或者企業成功，我們強調過三關，產品關、策劃關、團隊關。在今天中國消費者支出比重轉向生活質量時，品牌知名度再高，如果沒有好的產品質量做后盾，那它只能做曇花一現的英雄。要想在市場上獲得持久的競爭力，產品質量是一個基礎保障，而道德管理則決定你能走多遠。

營銷的本質就是不斷研究消費者的需求，并設法滿足它。要相信，在任何情況下，都有未被滿足的消費者需求，也就有營銷的機會。史玉柱講過一句話：營銷沒有老師，消費者是我們最好的營銷老師。我們認為什么是品牌?品牌是消費者形成的非常好的口碑。

以消費者為師

如今，市場經濟的許多領域都呈現出買方市場的特征，而買方市場與賣方市場的最大不同就是消費者選擇權的大大增加。這意味著我們必須擺脫“以產品為中心”的傳統思維，轉而采取“以消費者為中心”的全新觀念。

腦白金試銷的時候，史總經常到公園和消費者聊天，一聊就是幾個小時(深度溝通)，比如他問過一位老者：你買不起腦白金怎么辦?老人回答：過節孩子回來的時候，我會把空盒子擺在桌上……這就是腦白金送禮廣告的創意。滿足消費者更多的需求，滿足更多消費者的需求。

黃金酒上市，我們花了兩年多的時間來做產品測試。從產品顏色、口感、包裝設計、價格等等幾乎考慮到市場上一切可能性。如黃金酒的包裝產生后，專業人士普遍認為對于五糧液這樣一個高端品牌來說，我們要做得更有“品味”一些。但我們認為合適的就是最好的，因為黃金酒目標消費者并不是中高端人群，而是黃金搭檔公司最為熟悉的消費金字塔的中間層，包裝上需要刻意保持一貫的大眾風格。這種細節上的洞察，如果不站在消費者角度考慮，僅從產品本身的完美去考慮，是不會有這樣的堅持和呈現的。

注重對消費者的研究和洞察，絕不是一句口號。

腦白金和黃金搭檔都已經走過了第一個輝煌的十年，其中也經歷了1997年那場亞洲金融危機，再次面對危機的出現時，黃金搭檔想告訴眾多企業的是：危機還沒出現，當周遭“溫和”的環境使得企業發展更為順利時，千萬不要忘記培養自己的逆境生存能力。先大勢而動，才能在別人之前找到下一個登陸點。

沒有一個企業不進行徹底的自我改造就能長期存續，然而人們常常抵制變革。不過，這是人類的本性使然，不必大驚小怪。我們要做的是努力在變革過程中少犯錯誤，我們不做顛覆式變革，要做的是揚棄，是不斷的優化，是持續的發展。

謀定而后動，塑造新的核心競爭力

知識界把企業管理分為四個階段，不論你的企業在什么國家，屬于哪個行業，歷史多久，其管理狀態水平都可分為四個檔次。

一、隨意、感覺管理型企業

企業基本規章制度，管理人員的思想和行為，企業的工作程序都呈現極大的隨意性，幾乎一切依感覺行事。該類企業人員多數情況文化程度較低，工作效率低下，錯誤頻繁，企業核心競爭力極弱。是企業管理的最低層次。

企業如果不能迅速從這一層次提升，歷史往往不久。

二、一般制度管理型企業

已建立大部分規章制度，但缺乏系統性、科學性。工作職責和程序類制度非常缺乏，規章制度中的大部分為紀律性要求，員工對制度執行的自覺性不足，管理層對制度貫徹的監控不力，因而制度執行徹底性嚴重不足。這類企業人才流動率很大，優秀人才更不愿長期服務。員工工作效率較低，客戶滿意度不高，企業總體競爭力較弱。

這是企業管理第二個層次的狀態。中國很多“有限公司”處于這種層次，而且在這個層次“混”了很多年，之所以能“混”，是因為前幾年商機好，并不是企業實力強。今后這些企業將被商業社會逐步迫出。

三、規范化、信息化管理型企業

企業內各個領域都已建立系統化、規范化現代企業制度，戰略目標明確，組織架構合理、工作流程清晰、分工職責明了。已建立和有效運行現代人力資源管理體系和現代生產管理技術，已采用現代IT技術建立信息流系統，有效支援企業物流和事務流，并有完善和高效的對外接口。這類企業員工工作主動性、積極性處于較高層次，擁有較為齊全的優秀人才，客戶和員工滿意度較高，競爭力較強，年度銷售額一般為正增長。

四、優秀企業文化導向型企業

達到這一管理水平層次的企業，具備規范化、信息化管理型企業的全部優秀之處，除此之外，還已建立或形成了優秀的企業文化。

優秀企業文化是企業核心競爭力長期處于優勢的基礎。世界上的“百年老店”無不因其有優秀的企業文化，不論外部世界變化多端，還是內部cEO更換，都經久不衰。

先進的產品技術，優秀的管理方法，不可多得的管理人才，高級的設備等等，你的競爭對手都可以擁有，即這些都具”可復制”性。但是唯有“企業文化”不可復制，你的競爭對手不可能擁有與你企業一樣的企業文化。

企業只靠高效執行將難以為繼，其中原因并非員工厭倦了辛勤工作，而是在管理人員推崇高效執行的思想指導下，員工的學習與創新能力受到了束縛。

從執行到創新

企業只要狠抓執行力，保證及時高效地生產產品、提供服務，就能穩獲成功嗎?答案應該是否定的。在知識經濟時代，再完美的執行也難保企業常勝不敗。因為各個領域都有許多新的知識不斷涌現，企業稍有不慎就會落后于人。企業只靠高效執行將難以為繼，其中原因并非員工厭倦了辛勤工作，而是在管理人員推崇高效執行的思想指導下，員工的學習與創新能力受到了束縛。

絕大多數現行的管理體制都源自制造業唱主角的時代，那時企業的目標就是盡可能提高執行效率。在工廠管理模式下，管理者很容易監控工人的工作。由于工作本身單調乏味，所以工廠主管會本能地運用胡蘿卜加大棒的政策來激勵工人。這些行為策略在過去確實收效顯著，但也造成了一個不良后果，即員工心里會滋生恐懼情緒。時至今日，許多工作場所仍彌漫著這種氛圍。

在我們企業中，我們更多倡導大家進行“學習型執行”，它注重的不是如何執行流程，而是在流程執行中如何及時發現問題后改善流程。換而言之，將創新和執行緊密捆綁、緊密結合。創新和執行更多的時候是不矛盾的，在執行當中，才能獲得更多的創新的靈感。

企業要實施學習型執行，可以參照以下幾點：

第一，制定流程指導原則

在快速變化的環境中找到完成各種工作任務的最佳方法。流程的目的不只在于提高效率，還在于促進學習，因為今天的最佳實踐明天或許就風光不再，因此沒有一成不變的模式。

第二，提供有助于員工實時協作的工具

無論事先怎樣精心規劃，工作中總有突如其來的新情況或復雜問題出現，這時需要大家合作做出集體決策。組織應提供必要的工具，幫助員工隨時隨地獲取所需信息。

第三，收集流程數據

學習型執行重視流程數據，目的是要關注工作是如何開展的。

第四，將反思和總結活動制度化

收集流程數據的目的就是要分析哪些做法是正確的，哪些是錯誤的，以防問題再次發生。雖然反思會導致生產力資源暫時無法利用，犧牲了短期生產率，但從長期來看會獲得豐厚回報。

選擇授權而不是控制，提出合適的問題而非給出正確的答案，注重靈活性而不拘泥于規則，企業的執行就能進入一個更高的層次。假如員工知道公司歡迎自己提出建設性意見，他們就會想出各種創新辦法來降低成本和提高質量，為企業獲得成功打下更加扎實的基礎。

面對全球經濟衰退的大環境，比起年景好的時候，我們現在做決策要困難得多，但是我們必須堅持在創新和增長上持續投入。許多管理者都希望找到改善創新的良方，而市場上也不缺改善創新的高見，但是，就像最強力的止痛劑也治不好骨折一樣，簡單地引進最流行的管理方法也不可能觸及產生問題的根源。要想真正解決問題，必須剖析現有的創新流程，準確地找出自己面臨的具體困難，進而尋找解決的辦法。

其實創新在產生前最先呈現在人們眼前的是創意，創意可以在公司某個業務單元內部、不同業務部門之間或者公司外部產生，所以多跑跑市場，多看看一線都是非常有必要的，往往好的創意都是在一線產生的。

創意能否成為創新的關鍵就在于創意的轉化，具體地說，就是篩選出值得投資的創意，把它們開發成產品或者服務。這樣在經過上市和推廣后為企業帶來真正的利潤。只有好的創意，沒有好的轉化，這不叫創新。企業應根據各自的薄弱情況進行相應的擴充，比如，屬于創意薄弱型的企業(即公司投入大量的時間和資金開發和推廣平庸的創意，因而獲得的也是平庸的產品和財務回報)，應該多在創意產生方面進行一些調動和指引。而對于轉化薄弱型企業，這類公司擁有無數好創意，但是沒有對它們進行合理的篩選和開發，導致許多創意過早夭折。最后一種——推廣薄弱型，這類公司不能把好的創意變成錢。所以創新意味著可以通過新的方式方法為所在組織盈利，而不僅僅是一個好的點子的產生。

溝通，也是生產力

記得有一位朋友說，世界各地的人們語言不相同是上帝的旨意，可見如果世界各地的人們語言相通，連上帝都害怕。這說明了溝通的作用是非常巨大的。勞動產生了語言，語言本身就是用來溝通的工具，這個道理非常簡單。然而如何在企業內部進行有效溝通和深度溝通，卻沒有這個道理這么簡單。凝聚一個有戰斗力的團隊需要大家共同的團結，真誠的合作。有了這些向心力我們才能得以快速發展。但這些都是要通過有效果的溝通而來。公司的發展離不開每一個人，所以大家的是息息相關的。

首先，團隊氛圍建設是非常重要的。氛圍就是一種文化，一種和諧的文化!只有氛圍健康了，大家才會工作舒心。

其次，可以建立一些綠色通道，除了我們在會上或報表里溝通之外，還可以開通其他的溝通途徑，如我們在銷售淡季的時候一定組織異地市場互相“串門”，召開現場會，組織橫向、縱向、斜向交流等，這樣一來溝通就更加深入了。

再者，建立人性化的關懷制度，這是提高員工的凝聚力與忠誠度的一個好辦法。在這方面外企方面做得比較好。我們為員工增加購買商業險之外，還為員工直系親屬設立內部的慈善基金，有非常多的獎勵項目，有旅游、員工家庭日等傳統文化的營造……這是黃金搭檔員工流失率低的原因之一，在黃金搭檔，中層管理者服務公司的平均時間是9年(公司成立12年)。

最后，快樂工作法則的建立，據公司的情況與資源，為大家創造一個快樂、輕松的工作環境!比如給辦公室裝點一些讓人輕松的植物，小飾品等等。總之，要讓員工在公司工作覺得舒心，表達意見的通道很多，這樣才能收集到更多意見，將及時有效的溝通轉化為生產力。

公司戰略到底是怎么出爐的?順應一些變化，是否需要做出調整以及又該如何進行調整呢?

動態戰略 持續掌控

在大多數人看來，一旦精心策劃的戰略進入實施階段，公司戰略制定者的任務似乎就完成了。想法已經成熟，下一步工作也已確定，問題算是解決了。但實際上，公司戰略制定者的工作是沒有盡頭的。如果一家公司追求的是長期繁榮，那么不管戰略有多吸引人、多清晰，都不足以指引公司前進。考慮再周全的戰略也不可能具體到所有細節。公司總會碰到一些模棱兩可的問題，總會遇到大量無法預料的突發情況。事實上，戰略應該成為指引公司長期發展的動態工具。

戰略的終極目標并不是建立長期可持續競爭優勢，而在于創造價值，

作為公司的戰略制定者，必須一只眼睛盯著公司當前增加價值的方式，另一只眼睛關注公司內外發生的變化。在這些變化當中，有的可能會威脅公司的地位，有的則可能帶來新的增加價值的機會。戰略制定者的最高職責，不是一勞永逸地解決戰略難題，而是為這個永無止境的過程指明方向，為公司的行動提供全局觀，并為公司的發展確定最終使命。

使命應成為戰略的核心。

它應該為公司所有部門指明方向，并準確界定要完成的工作的性質。如果真正理解了公司使命，它就能起到雙重作用，既制約公司的活動，又為公司行為指日月方向。動態戰略，持續掌控。

公司戰略到底是怎么出爐的?順應一些變化，是否需要做出調整以及又該如何進行調整呢?

結尾篇：從“戴著鐐銬跳舞”到“百年老店”

讓企業持續輝煌是每一個企業家的夢想。眾多企業都把打造百年老店當成了一種追求。不過，現實的確太殘酷，有的企業剛到咿呀學語的年齡就夭折了，有的成了別人胃里的食物，有的繼續感受著成長的快樂和陣痛。

僅僅把夢想當作作誓言是不夠的，到底要怎樣做才能讓企業持續成功?我們經常對此問題感到困惑。記得看到過對哈佛商學院的一些教授開展的名為“常青樹項目”的研究的一個報道，他們對160家公司在1986—1996這10年中的200多個被廣泛認可的管理實踐進行了認真的調查與分析，終于揭開了這個謎底。他們的研究結果非常出人意外：在200多個管理工具和管理技巧中，絕大多數與企業的優秀業績沒有任何直接的因果關系；相反，把握住最基本的經營要素才是取得優秀業績的關鍵所在。在這些基本的經營要素中，戰略、執行、文化和組織結構為首要管理實踐，人才、創新、領導力和兼并合作是次要管理實踐。那些在業內領先的公司對于4個首要管理實踐的運用都無一例外地表現不俗，而且對4個次要管理實踐中的2個游刃有余。至于它們選擇哪2個次要管理實踐并不重要，這種組合并沒有什么固定的模式。堅守這些做法的公司中有超過90％者都能夠保持卓越業績。

受此啟發，我想一個企業要持續保持競爭力應該具備以下幾項要素：戰略的透明性、超級的戰略執行、可靠的組織、高績效的公司文化和領導力。

在企業最初成立和打拼的階段，“鐐銬”將會不可避免地和我們緊緊相隨，種種束縛、種種陣痛、種種現實和理想的矛盾以及對立……然而戴著鐐銬并不意味著我們不能跳舞，相反，有很多企業還跳出了最強音。其實，不管是想要“戴著鐐銬跳舞”還是要打造“百年老店”，萬變不離其宗，時刻牢記“經營根本”才是最重要的，這是商業潮流中永遠的時尚。

大師觀點

老板不負責你的成長

彼得·德魯克

人為什么要工作

人不僅在精神及心理層面上需要工作，而且每個人通常也都會想做一些事情。經驗也告訴我們，一個人所擅長的事，通常就是他想要做的事，而自我能力的展現更是人們工作意愿的基礎。

自我成長的首要課題

追求卓越是自我成長的首要課題，它也帶給我們滿足感和自尊。個人技術之所以重要，不只是因為它會使工作的質量出現優劣之別，也會使個人的工作能力出現高低之分。

老板不負責你的成長

要對自我成長負起責任的，是自己而不是老板。每個人也應該捫心自問：“我應該專注于什么事情?我把這件事做到無懈可擊后，它會讓組織及個人更上一層樓嗎?”

成功的關鍵

負責是成功的關鍵因素。只要能對自己負責，其他的事自然就會水到渠成。而對你最重要的事不是地位，而是責任。為了讓自己有責任感，你必須非常認真地看待自己的工作并與工作一起成長。

想要有成就，就應該……

我們會對別人的表現感到滿意。但是，如果自己想要有所成就，就要為自己的行為及行為帶來的影響負責。事實上，一個人想要有所成就，除了要不自滿，更要有精益求精的心態。

“主編”推薦：

《營銷管理》

菲利普·科特勒

我要向大家推薦的是菲利普·科特勒的《營銷管理》。這本書改變了主要以推銷、廣告和市場研究為主的營銷概念，擴充了營銷的內涵，將營銷上升為科學。市場營銷不僅僅是推銷術的華麗版本，和創新一樣，它是企業最重要的功能之一。本書的中心思想就是企業必須積極地創造并滋養市場。“優秀的企業滿足需求；杰出的企業創造市場。”這是他的名言。

“主編”語錄：

——三人行，三人皆為吾師，自己也是自己的老師。做完一件事或一段時期之后一定要總結，總結很重要。一可以總結出經驗，下次可以再好發揮，可以總結出教訓，下次避免跌跤。

——你不一定聰明，但你要肯學；你不一定會說，但你要真誠；你不一定能力強，但你要肯干；你不一定經驗足，但你要能堅持。

——工作中應該關注的不是拿多少錢，而是能否學習到賺大錢的本領和做大事的經驗。

——做人三不爭；不與上級爭名，不與同級爭功，不與下級爭利。

——少點惰性，多點激情；少點被動，多點主動；少點問題，多點方法；少點怨言，多點理解；少動口，多行動；少點固執，多點開放。

發現一個優點，樹立一個典型，拉成一個平面。

新品黃金酒的試銷成功與否一定程度上決定了企業未來的發展方向。2008年4月7日“黃金酒試點啟動會”在上海召開，確定安徽蕪湖、江蘇江陰、四川綿陽(后因地震取消)、山東青島、河南新鄉四個城市為試點。4月25日青島率先啟動，6月15日父親節，青島出現第一次銷售高峰，樣板終端銷量是平時10倍。中秋前，公司高管團隊，悉數到青島現場蹲點看終端走貨。9月14日中秋節，黃金酒試點市場出現爆量，青島樣板終端銷量是平時15倍。在總結四個試點市場啟動方案、銷售規模、地區差異、消費特點、人員團隊、營銷渠道等多種因素后，確定全國11月份全面啟動計劃。為確保春節前新品上市鋪貨、備貨工作，總部在全國迅速放大青島使用快銷品渠道操作模式這一亮點。

編輯手記：

從“賣產品”到做“中國最大的保健品營銷平臺”

與五糧液的合作(黃金酒)是黃金搭檔的一次嘗試，但這樣的品牌聯合，對黃金搭檔來說，卻有著非同尋常的意義，這意味著黃金搭檔十多年積累下的各種資源——網絡能力、人才能力和營銷能力，可以轉化成中國最大的保健品營銷平臺。在這個平臺上，黃金搭檔可以與五糧液合作保健酒，也可以與其它知名品牌合作保健茶、保健水等其它類別的健康保健產品，就像國美最后成為中國家電最大的專業營銷平臺，黃金搭檔也可以成為保健品最大的專業營銷平臺，而這樣一來，黃金搭檔十多年形成的保健品營銷能力，其價值空間將變得幾乎是無限的。

大師觀點

品牌成功的兩個秘訣

約翰·布拉斯貝格 維賈伊·維什瓦納特

傳統觀點認為，品牌的表現與它的規模、成熟度、類別或者它在同類產品中的領先程度等因素密切相關。根據這一觀點，緩慢增長領域中的大型老字號領導品牌肯定很難像靈活的小品牌那樣擁有可觀的增長率。然而，在對100種消費品的524個品牌進行了研究，發現以上因素與品牌的成功之間沒有必然聯系。

品牌贏家們平均地分布于各個行業中，成功的創新品牌既有可能出現在高增長的領域，也有可能出現在低增長的領域：既有新生品牌，也有成熟品牌。品牌勝出的奧秘在于創新與積極的廣告宣傳。當然，這并不是說創新與廣告宣傳一定能保證帶來滾滾利潤，我們都曾目睹重金推廣新產品卻遭遇慘敗的案例。不過，恰當運用創新和廣告的戰術顯然能夠增加持續提高品牌收入的勝算。任何品牌都可能成功，沒有平庸的品牌，只有平庸的品牌經理。

大師觀點

企業的目的是“創造顧客”

彼得·德魯克

如果我們想知道企業是什么，我們必須首先了解企業的目的，而企業的目的必然存在于企業之外。事實上，由于企業是社會的一個器官，因此企業的目的必然存在于社會之中。關于企業的目的，只有一個正確而有效的定義，那就是“創造顧客”。

市場不是由上帝、大自然或經濟力量所創造，而是由企業家所創造。顧客也許在得到企業家提供的產品之前，就已經察覺到自己的需求。就像大饑荒中對食物的渴求一樣，未被滿足的需求或許會貫穿顧客的一生，存在于他清醒的每一時刻。但是，在企業家采取行動把這種不滿足變成有效需求之后，顧客才真的存在，市場也才真的誕生，之前的需求都只是理論上的需求。又或者，顧客可能根本沒有察覺到自己的需求。還有一種可能，在企業家采取行動，通過廣告、推銷或發明新東西來創造需求之前，需求根本不存在。總之，在每一種情況下都是企業的行動創造了顧客。

顧客決定了企業是什么。只有當顧客愿意付錢購買商品或服務時，經濟資源才能轉變為財富，產品才能轉變為商品。企業認為自己的產品是什么，并不重要，對于企業的前途和成功尤其不那么重要。而顧客認為他購買的是什么，他心中的“價值”何在，卻具有決定性影響。顧客的看法決定了這家企業是什么樣的企業，它生產的產品是什么，以及它會不會成功。

顧客是企業的基石，是企業存活的命脈，只有顧客才能創造就業。社會將能創造財富的資源托付給企業，也正是為了供給顧客所需。

編輯手記：

從“營銷產品”到“營銷價值文化”

很多人都覺得黃金搭檔賣的是禮品，但卻很少人想到，一個產品能賣十多年，如果沒有相應的產品品質，那從根本上是不可能的。同樣讓很多人忽略的是，黃金搭檔一直在傳播的是中國式親情文化，在很多消費者心底留下了非常深的印記。因為中國傳統文化中，禮、仁、孝、親情等這幾種文化處于老百姓認知和感受的首位，綿延數千年，已經成為扎根于國人內心深處且永遠也抹不去的印記，因此它們也最容易讓消費者產生共鳴與溝通。有人批評黃金搭檔品牌傳播方式的庸俗，但卻忽略了其品牌與消費者溝通的傳統文化的價值核心，黃金搭檔之所以暢銷，因為抓住了親情文化這一品牌核心價值，觸動消費者的心智，打動消費者的心坎。

“主編”語錄：

——管理要精益、市場要精細、投放要精準、工作要精心。

——腳下有市場：我喜歡跑市場，喜歡到一線，因為那里凝聚了很多潛在的商業因子。

——先做規定動作，再做自選動作。

編輯手記：

走動式管理

領導跑市場是現代企業“走動式管理”的最重要的一種形式，它不僅對企業營銷意義重大，它對企業戰略、管理溝通，甚至人才隊伍建設都有著至關重要的作用。

走動式管理實際上是現場辦公的另一種說法而已。前往各個辦公室或者市場走動，可以獲得更豐富、更直接的員工工作問題，并能及時了解基層好的建議和意見。走動管理不是到各個部門走走而已，而是要搜集最直接的訊息，以彌補正式溝通管道的不足。正式的溝通管道透過行政體系逐級上傳或下達，容易生成過濾作用以及缺乏完整訊息的缺點。過濾作用經常發生在超過三個層級以上的正式溝通管道中，不論是由上而下或由下而上的訊息傳達，在經過層層轉達之后，不是原意盡失就是上情沒有下達或下情沒有上達；另外，透過正式溝通管道搜集到的訊息，缺乏實際情境的輔助，不易讓主管做正確的判斷，往往會因而失去解決問題的先機。走動管理就是要上層主管勤干搜集最新訊息，并配合情境做最佳的判斷，以及早發現問題并解決問題。

大師觀點

管理者要履行常規性的職責

亨利·明茨伯格

人們認為，富有成效的管理者沒有常規性的職責要履行。人們不斷地告誡管理者，要多花時間規劃和授權，少花時間會見客戶以及參與談判。畢竟，會見客戶和參與談判都不是管理者的真正任務。打一個通俗的比方，優秀的管理者就像優秀的指揮者，事先把一切都精心安排好，然后就輕輕松松、不費力氣，偶爾處理一下意外情況即可。但是，這種有趣的比喻似乎站不住腳。

事實上，管理工作涉及許多常規性的職責，其中包括出席儀式和典禮、參加談判，以及處理那些把組織及其環境聯系起來的軟信息。請看下面從研究中獲得的一些證據：

一項針對小型公司總裁的工作而進行的研究發現，他們參與一些日常事務，因為他們的公司聘請不起人事專員，而且業務人員也很有限，只要有一個人沒來，常常就需要總裁去頂替。

一項對現場銷售經理進行的研究以及另一項對首席執行官進行的研究都表明，如果他們想要留住重要客戶的話，那么會見重要客戶自然就是他們工作的一部分。

有人曾經半開玩笑地把管理者描述為專門負責會見來訪者以便讓別人能完成工作的人。其實某些禮節性的事務——會見來訪的要人、贈送金表、主持圣誕晚宴——都是首席執行官分內的工作。對管理者的信息流進行的研究表明，在獲得外部“軟”信息(其中許多信息只有處在管理者的地位的人才能得到)并把這些信息傳達給下屬的過程中，管理者發揮著重要作用。

編輯手記：

從創意到創新

“創造力”并不能點石成金。把十幾個沒有經驗的人叫到一個房間里進行一次頭腦風暴，結果只會產生一些令人激動的創意—一這個事實說明，創意本身實際上并不特別重要。只要有適當的環境和激勵，幾乎任何一個具有平均智商的人都能想出些主意。企業缺少的是那些有能力將創意付諸實施的人。輪崗制

一個企業要想高速運轉，各個部門就一定要協作配合。而現實當中，各部門間因扯皮產生內耗是幾乎所有企業常有的事。那么，什么樣的管理方式相對會奏效呢?“輪崗”是一個解決方案。輪崗則可以使得這些經理人親身體驗一下其它部門的工作，從而站在更高更廣闊的角度上思考問題，形成換位思考，最終成為戰略性人才，并培養各部門的協作精神。輪崗能發現一個人才真正的才能。這無論對企業還是個人，都是非常有利的。輪崗在有其積極意義的同時，也存在著風險。輪崗的初衷往往是基于長遠業績考慮，但是同時也難免會以犧牲短期的利益為代價。因為人才到一個新崗位，往往需要幾個月甚至更長的時間來適應，于是就很難有什么業績，甚至會有業績下滑的風險。因此，企業要輪崗，就要考量自身對于業績下滑、效率降低、工作混亂、人才流失等現實代價的承受力究竟如何；個人要輪崗，除了心理承受力，還要考慮自身的優劣勢、應變能力。

編輯手記：

有事多溝通，閑暇勤“串門”

當一個公司的規模擴大到一定程度、業務部門也分布眾多的時候，相互溝通和交流的通道反而會因為地域等因素不太好協調起來，開會?出差?不知道您會怎么處理。劉作偉一直以來都鼓勵分公司彼此之間要多溝通、勤“串門”。起先，各分公司是在總部的安排下，情愿亦或不情愿地去履行“串門”的義務的，然而，當“串門”的優點日漸凸現的時候，各分公司變為積極主動地響應甚至自發地去“串門”。因為大家發現，原來好的管理模式、銷售經驗的共享是如此的重要j原來成功的模式也可以復制，也可以共享；原來每個人手中攥得再緊也只有百分之五十，不拿這百分之五十去共享，永遠得不到百分之五十之外的……因此，當一個好的創意或點子在某個分公司良好的轉化且產生實際利潤和價值后，其他分公司都會相繼來“串門”、來學習，而作為示范的分公司也會在問題中不斷優化，使得“串門”的成效越來越明顯。一種清爽的企業文化也在無形中形成。有事多溝通，閑暇勤“串門”。

編輯手記：

橫向交流+縱向交流+斜向交流=深度溝通

除了常規的交流方式(橫向交流和縱向交流)，還有什么別的更好的方式達到深度溝通的目的嗎?“斜向交流”，黃金搭檔給出的做法。在企業內部跨部門溝通時，經常會遇到層級問題，按照正式的溝通管道，必定一級一級的通過后才能進行跨部門溝通，其弊端也是非常明顯的：不是原意盡失就是上情沒有下達或下情沒有上達。“斜向交流”則跨越了層級限制，讓溝通更加及時和便利起來。其實“斜向交流”，這只是一個很形象的比喻，其所要表達的是多維度溝通的重要性。

在黃金搭檔內部，重視溝通的身影隨處可見，企業文化、管理者的以身作則、甚至其旗下眾多品牌在通過市場調研后向人們傳達的直達人們內心深處的情感體驗，無一不反映了有效溝通。一個品牌能夠發揚壯大，深度溝通的作用是不可忽視的。

大師觀點

有效的戰略不僅指出了公司會做哪些事，也暗示了公司不會做哪些事。

——邁克爾·波特

學界觀察

創新是可以系統化的嗎? 慕云五《管理學家》執行主編

學者談創新問題，會從熊彼特談起，實踐者談創新問題會從執行談起，政治家談創新從號召談起。他們都從不同側面推動著創新，然而由于往往談的不是一件事，所以有各干各的感覺。

先說政治家談創新，由于看到中國企業只知道掙辛苦錢(幾億件襯衣換一架飛機的例子)，有的還得侵犯知識產權仿造產品(北京高院剛判下來的客車外形侵權案例)，政治家提出號召“自主創新”，方向沒錯，可是口號之下實難以副，短時間內自主創新的成果就出來一大批，有移花接木的，有借機騙取資助的，有貼牌臺灣制品充自主創新的，總之，倒是多了些關于利用“自主創新”的創新。本文不探討一切創新是否都需要自主，僅以號召創新論，顯然創新是難以號召出來的。

再看看談創新的學者都要提的熊彼特，他提出了企業家創新概念，他曾計劃發展出一套新的經濟學體系，在這個學術體系中，企業家和創新是核心，而不是資本、資源。盡管直到去世他都沒有動筆，但企業家創新卻一刻也沒有停過。近些年來，無論是產品的創新，還是商業模式的創新，一些中國企業的創新成就是顯而易見的，在互聯網和新媒體領域尤其出眾。企業創新的原動力其實就是企業生存和發展的必然要求。

在當世企業家中，蘋果公司的喬布斯無疑是享有創新大名的人。喬布斯最重視創新，也最不愿意談創新。他尤其反感把創新納入體系化的軌道，認為那是“不酷裝酷”。他拒絕一切被總結出來的創新法則。在他看來，創新不是通過所謂“創新的流程”產生出來的，他最樸素的表達是我們只是認真思考如何制造了不起的產品。當然，我們也不要被他過于“酷”的表述弄得暈頭轉向。

喬布斯曾坦言：蘋果公司有兩個目標，一是造最好的個人電腦，而不是做最大最宮的公司，二是要盈利，以便能達成第一個目標。他離開蘋果之后，公司的目標只有小小的偏移，可是卻讓公司發生了巨大的變化，他重掌公司之后，目標得以恢復。“差之毫厘，謬以千里”，此處毫厘的實質其實就是公司創新精神的缺失。執著于“造最好的個人電腦”的目標，讓蘋果顛覆了一個商業史上的著名論斷：只有商業模式創新的公司才是最成功的公司，而不是產品創新的公司。蘋果公司執拗地成為一個反例。

有了公司一級的目標，喬布斯仍然認為，創新思想來自于個人。“創新來自于那些產生了新想法或者解決了難題之后，無論多晚都要彼此打電話的人”。換句話說，即使那些經常得到雅典娜眷顧而仍然無動于衷的人，離創新還遠。

盡管創新常常依賴某個人頭腦的靈光乍現，但卻不是憑空得來的。蘋果公司的卓越產品構思大都來自于對市場以及行業的研究，并且為此要使公司的架構和流程保持適當的靈活性。

蘋果公司一度有點像施樂PARc研究中心，很多創新為人所用，而且在別的公司發揚光大。對此，喬布斯曾經酸酸地譏諷過微軟，而現在他開始信奉畢加索的名言了：優秀的藝術家復制別人的作品，更優秀的藝術家偷竊別人的作品。

蘋果公司給我們的啟示是：創新決不是目的，是優秀企業保持優秀的手段。創新不是系統化的產物，但是公司流程系統中必須為創新預留足夠的空間。

還是那句話：看不見的手。市場如此，創新亦然。

編輯手記：

平衡之道

黃金搭檔的平衡之道源于營銷管理中的思維。在營銷作業的管理中，黃金搭檔意識到平衡的重要性。因此黃金搭檔對內部提出了“區域發展平衡”、“品類發展平衡”、“功效市場和禮品市場的平衡”的要求。在原有營銷“平衡術”的基礎上，黃金搭檔在企業發展的多個方面又提出“平衡要求”，尤其是在管理上又提出長短期戰略規劃平衡發展、管理嚴寬相濟平衡發展、生產數量和質量的平衡發展。為了實現管理上的平衡發展，黃金搭檔針對自身展開了一系列的‘修身’工作。在信息管理上，選擇世界領先的SAP作為軟件供應商，共同進行新的ERP系統建設，以此提高公司信息化程度，提升企業核心競爭力。在人力資源方面，黃金搭檔聘請了全球著名的人力資源顧問公司美世咨詢公司合作，開展薪酬調整項目，使企業付薪理念與世界知名企業接軌，提高了員工的薪酬待遇，提升吸引人才的競爭力。我們在與各行各業頂尖的公司合作過程中，就是學習的過程，平衡發展為公司第二個十年的規模發展奠定基礎。

大師觀點

戰略困擾你?把它繪成圖

羅伯特·卡普蘭

戰略地圖(strategy map)，是一種領導者向員工闡明戰略的工具，它以直觀的方式展現公司的關鍵目標，以及這些目標之間的重要聯系，而正是這些聯系驅動著組織績效的提高。戰略地圖可以讓員工清楚地看到自己的工作與組織的總體目標有何關系，并能使他們在工作中協調合作。

戰略地圖的繪制借助了平衡計分卡的原理，由四個部分組成。這四個部分分別對應了平衡計分卡的四個角度——財務、客戶、內部流程、學習與成長。繪制戰略地圖最好是以自上而下的方式開始：先從目的地開始，然后再畫出通往目的地的路徑。因此，對于以贏利為目標的企業來說，創建戰略地圖往往開始于財務角度，公司必須確定增加股東價值要采取什么戰略。

在客戶角度方面，公司需要確定恰當的價值主張。價值主張非常重要，因為它能幫助一個組織把通往更佳業績的內部流程與客戶聯系起來。一般而言，價值主張有三種：卓越運營，采用者有麥當勞(McDonald’s)、戴爾電腦(Dell)；親近客戶，采用者有家得寶公司(Home Deport)；產品領先，采用者有英特爾(Intel)。

公司一旦明確了客戶與財務角度的內容，就可以決定采用何種方法來實現它的差異化客戶價值主張、提高生產率，以實現財務目標。在戰略地圖上，內部流程角度理出了關鍵的組織活動，這些活動可以分為四種流程：創新流程、客戶關系管理流程、運營管理流程、法規與社會關系管理流程。

最后是成長與學習角度，該角度是任何戰略地圖的基礎，它定義了支持組織戰略所需要的核心技能、技術以及公司文化。戰略圖上繪制的是員工需要什么樣的知識、技能和系統，這個角度的目標可以使公司把自己的人力資源和信息技術調整到與公司戰略保持一致。

“主編”語錄：

——個人要有社會情商，企業要有組織情商。

——不能低頭干活，還要抬頭看路，低頭做大事，抬頭看趨勢。

——因地制宜，因時制宜，因勢制宜，因事制宜。

“主編”推薦：

《卓有成效的管理者》

彼得·德魯克

我要向大家的推薦的是彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》，本書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個特征：

1、重視目標和績效，只做正確的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他極為審慎地設定自己的優先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時的任務，或者推遲做那些次要的任務；他知道時間是他最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。

3、作為一名知識工作者，他知道自己所能作出的貢獻在于創造新思想、遠景和理念；他的原則是我能作哪些貢獻?為了達成整體目標，我如何激勵他人做出自己的貢獻?他的目標在于提高整體的績效。

4、在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。他能敏銳地感覺到為一個關鍵職務選用人才，是一項非常艱巨的任務。卓有成效的管理者也知道，還沒有人能永無過失。他知道人無完人。即使是最有能力的人也有弱點。他關心的是一個人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人員的知識和技能，利用這些優勢達成組織的目標。

5、他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導致混淆和混亂。

6、他只做有效的決策。