本期摘要

新經濟時期的信息化

全球經濟危機已經席卷各個角落，各個企業迎來了一個實實在在的考驗，外部環境的變化或者說是惡化，考驗和比拼的是企業的內功。當前金融危機形勢下，利用信息化技術手段，以最小的投資解決企業最關鍵的業務問題，是企業正確的應對措施。信息化的建設可以采取統一規劃、分步實施的策略，將企業基礎信息和核心業務優化信息作為先期信息化建設的主要目標。信息化的建設一定會涉及幾方面的問題：觀念、人才、管理及技術。

ERP作為一種企業管理軟件，用它來管理企業的各種資源，是提升企業管理的利器。在實施期間企業必須做到“數據準、流程清、規則明、操作熟”!數據準是指ERP實施顧問必須要和客戶項目小組相關負責人員確認好基礎數據和期初數據。流程清是要幫助客戶將盡可能多的“關鍵流程”在ERP系統里實現。關鍵流程”即“需求程度高、準備程度高”和“績效表現低、重要性高”的流程。規則明必須理清企業潛規則和準確定制企業每一個上線人員在ERP系統中的角色與權限。操作熟則要求工作人員熟練地操作ERP系統。

集團企業的IT規劃之路

津華投資控股有限公司是一家大型多元化集團企業，幾年間，公司的快速增長掩蓋了企業內部管理上存在的問題。集團CEO洪劍決定跟各子公司的負責人探討一下如何提升自身管理。

集團所屬汽車公司總經理肖利認為汽車公司的最大問題是鋼材價格的大幅上升帶來的成本壓力，同時核心技術相對落后、勞動力成本日漸上升也是制約公司發展的瓶頸。他提出應該發揮集團企業的優勢，建立統一的平臺，將各個業務環節整合形成統一的合力。

天一超市總經理賈瑩的最大問題也是成本控制，客戶數據的統計和跟蹤都是傳統的手工方法，而這些關鍵是因為信息系統沒有跟上。

財務部總監李浩則提出集團本部和下屬公司的計息對賬時間成本很大，同時不同行業的子公司合并報表靠手工也相當麻煩，而且滯后的資金管理也無法保證有效的資金管理和成本控制。

企管部總監王總提醒大家，管控對不同層級的分子公司或不同行業公司的力度應該有所不同，需要認真的研究和規劃。

所有問題的矛頭都指向了集團的IT建設，CIO李小鵬受命制定一個IT規劃的方案，然而在梳理集團信息化需求的過程中，他意識到這將是一項巨大的系統工程，不是他一人可以在短時間內完成的，于是他進一步向洪總建議，請專業的咨詢公司來幫助制定系統的IT規劃方案……

以知識管理為核心，構建共享知識平臺

哲學家邁克爾，波蘭尼認為，人類的知識可分為兩類，一類是顯性知識，即能以書面文字、圖表和數學公式加以表述的知識；另一類就是隱性知識，是深植于個體及其心智模式、難以編碼及溝通的知識，屬技巧性的、由情景限定的、個人獨自體驗但“知而不能言者眾”的知識。

在知識經濟時代，知識已經成為了促進企業快速成長的關鍵性資源，未來企業的競爭優勢將主要來自于它運用、積累和創造各種知識資源的能力。知識具有非收益性與共享增長性這兩個特點，知識共享有助于提高企業的核心競爭力。

搭建共享知識平臺能夠滿足企業的以下需求：知識積累的需求、知識共享的需求、知識復用的需求、知識創新的需要。

共享知識平臺是企業發展的必然產物，知識共享的前提條件包括：信息化建設水平不斷提高、各種知識管理機制不斷完善、虛擬團隊的運作模式不斷推進。

根據企業知識管理的實際需求，結合AMT多年的知識管理項目的實踐經驗，AMT從總體策略規劃、詳細設計、系統實現三個層面形成了“知識管理總體解決方案”。

建設客戶信息平臺要審時度勢

客戶信息平臺(CIM)，又稱客戶關系管理平臺(CRM)，用于管理企業的營銷活動及活動中產生的客戶信息。如何做好CIM平臺的規劃需要回答兩個問題：一，未來的CIM系統需要具備哪些功能；二，如何制定合理的實施計劃，規避實施中可能的風險。

第一個問題的答案其實就是能夠體現企業未來的戰略和業務需求的CIM平臺藍圖。第二個問題的答案就是制定實施計劃。制定實施計劃的時候，要注意CIM平臺和其他管理類軟件實施的區別。CIM平臺直接服務企業營銷體系，所以其必須符合營銷策略變化快、變動大的特點。除了時間的要求外，主模塊必須要保證簡單易用，盡量將那些輸入任務繁重、操作復雜的模塊放到后續階段實施。

總結多年的經驗，AMT在CIM平臺方面提出了基于業務流程的CIM平臺規劃及全程監理服務。AMT提供的服務可以分為四大塊、七個階段：

(1)CIM平臺的規劃：包括了企業戰略目標解讀、營銷策略分析、核心流程E化、CIM藍圖和實施計劃；(2)系統的招投標代理：本塊內容是根據CIM藍圖和實施計劃，完成供應商的招投標；(3)平臺實施的監理：本塊內容是提供平臺實施過程中的第三方監理，保證項目的成功；(4)系統后評估：本塊內容是提供系統上線運行的后評估和持續改進服務。

另外，對于有需要的企業，AMT也會提供CIM平臺的外包服務。

你的組織有學習障礙嗎

近幾年來，知識管理在中國的應用已從容易接受和理解的研究院所等知識密集企業，擴展到金融、能源、電力、制造業等行業。管理大師德魯克在50年前就論斷，“知識將取代土地、勞動力、資本、機器設備等成為最重要的生產要素”。不管在哪個行業和組織，知識及應用能力將構成其競爭要素的重要來源。

學習的能力和動力，在不同組織中的表現，呈現出較大差異。這個過程的順利推動，對組織文化的要求頗高。我們看到有些企業缺乏學習成長的氛圍，員工的學習意愿嚴重不足，在這樣的組織推行知識管理，文化創新首當其沖。

中國企業組織學習的挑戰，不在于團隊學習而在于組織的整合能力。企業的真正的壓力在于高層領導如何整合部門的知識，形成公司級的知識共享和組織學習能力。這對打破部門墻、業務整合提出了要求。很多時候，從知識管理這一工具切入，難以形成組織學習的能力，包括流程管理等其他管理工具的導人也著實必要。

學習型組織的構建、知識管理的應用，對很多企業來說是一次蛻變。組織必須將歷史上已經模糊形成的學習和共享模式，形成一套完整的機制。這個機制包括知識管理戰略設計、目標明晰、知識內容梳理、知識流程構建、知識管理激勵制度建設等諸多內容。在這個變革過程中，毫無疑問將受到來自多方的阻力。組織學習的最大挑戰在于“堅持”。

倫理式誠信與契約式誠信

誠信問題，關系到中國現代化的走向，也關系到企業經營的可持續性。中國古代有著極多的誠信資料和誠信案例。但如果僅僅限于尋找參照或者簡單比附，難免失之膚淺。

在晉商介紹與研究的文章書籍中，幾乎離不開誠信問題。但晉商式的誠信，能否復制到當代來?或者以晉商為代表的富有中國傳統特色的誠信，能否使中國走向世界?走向現代化?之所以產生這種疑問，關鍵在于晉商式的誠信具有特定的含義。中國傳統的誠信，以關公為其象征，實際上是一種倫理式誠信；而西方傳統的誠信，以英國的大憲章為象征(其他歐洲國家也有類似情況)，實際上是一種契約式誠信。這兩種誠信最大的差別，在于中國的誠信所要承擔的是道義責任，而歐洲的誠信所要承擔的是契約(法律)責任。道義責任在一定意義上是無限的，而契約責任肯定是有限的。二者的不同，不可不察。

中國的國家起源同西方不一樣，所以，兩種誠信有著起源上的差別。中國早期的國家，并不是現代意義上的疆域清晰的國家，而是按部族活動范圍形成的。區分國民的標準不是居住地和職業分工，而是血緣和親屬關系。西方是在氏族部落基本瓦解的基礎上建立了國家。

倫理誠信和契約誠信，并無優劣之別。它們的區別，是人類發展在不同條件下自然而然的結果，都是不同社會進化的產物。這種進化過程，不能簡單地去評斷優劣。造成這種差別的原因，在于相應的社會環境和歷史條件。

思考者前行 黃金搭檔的新邊疆——本期企業家輪值主編：劉作偉

過去的2008是一個非常有意義的年頭，這一年是中國改革開放30周年。站在這個歷史節點上，我們以此來提醒自己，一個企業在社會向前發展的歷史洪流及未來大勢中，該是怎樣的一種姿態?該有怎樣的發展判斷?

很高興能在此與大家分享這些管理思想和實踐。梳理這些內容的過程，也是我重新審視自己和所在企業的過程，這是一次很好的學習和反思的機會。

在中國市場上，我們經常能看到一些品牌依靠大規模的營銷投入迅速崛起，然而不久卻又迅速倒下，在市場上消失得無影無蹤。這種案例屢見不鮮。那么一個好的產品如何在品牌推出至定位初步建立時進行有序且高效的規劃，規避各種可能令品牌夭折或停滯的陷阱的呢?首先，品牌從一開始建立應該讓顧客明確其屬性。其次，品牌在戰略初期最好是先瞄準一類勢能人群，取得重點突破。然后再規劃市場推進品牌要占領哪些地區。再者，隨著品牌發展日益見好，應當為其持續注入熱銷概念，及時補充品牌勢能，以避免陷入“坡頂現象”。對于品牌，我們十幾年堅持聚焦策略，集中資源，持續投入。但對新品和成熟品牌之間，還是有些差異化經營，新品比較注重占領心智；對于成熟品牌，我們會更重視消費者的服務營銷。營銷的本質就是不斷研究消費者的需求，并設法滿足它。要相信，在任何情況下，都有未被滿足的消費者需求，也就有營銷的機會。

其實企業經營的“葵花寶典”也好，“武林秘笈”也好，最終能讓我們真正受益的，其實是那些最根本、甚至最樸素的經營要素：戰略、執行、文化和組織架構。戰略的終極目標并不是建立長期可持續競爭優勢，而在于創造價值。作為公司的戰略制定者，必須一只眼睛盯著公司當前增加價值的方式，另一只眼睛關注公司內外發生的變化。在這些變化當中，有的可能會威脅公司的地位，有的則可能帶來新的增加價值的機會；企業只靠高效執行將難以為繼，其中原因并非員工厭倦了辛勤工作，而是在管理人員推崇高效執行的思想指導下，員工的學習與創新能力受到了束縛，所以選擇授權而不是控制，提出合適的問題而非給出正確的答案，注重靈活性而不拘泥于規則，企業的執行就能進入一個更高的層次；先進的產品技術，優秀的管理方法，不可多得的管理人才，高級的設備等等，你的對手都可以擁有，這些都具“可復制”性。但是唯有“企業文化”不可復制，你的對手不可能擁有與你企業一樣的企業文化。

重新審視自己的生意或事業，以創新的心態取代消極的反應，生生不息，其命維新。