影響跨國經(jīng)營文化風(fēng)險(xiǎn)因素的案例研究

[摘 要] 本文通過外部文化風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部文化風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)維度識(shí)別了跨國經(jīng)營中的文化風(fēng)險(xiǎn)。在此基礎(chǔ)上，分析了一家外資企業(yè)跨國經(jīng)營過程中面臨的文化風(fēng)險(xiǎn)。

[關(guān)鍵詞] 跨國經(jīng)營 文化風(fēng)險(xiǎn) 因素 案例

影響跨國經(jīng)營文化風(fēng)險(xiǎn)的因素有很多，如果從企業(yè)面臨的環(huán)境和企業(yè)自身發(fā)展來看，可以分成企業(yè)外部文化風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部文化風(fēng)險(xiǎn)。外部文化風(fēng)險(xiǎn)主要是由于不同的國家和民族文化引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。主要受到不同的民族歷史、思維方式、行為方式、宗教信仰等因素的影響。內(nèi)部文化風(fēng)險(xiǎn)主要是企業(yè)在跨國經(jīng)營過程中，由于內(nèi)部的跨文化管理產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，主要包括不同的經(jīng)營思想和方式、不同的價(jià)值觀念。

一、外部文化風(fēng)險(xiǎn)

外部文化風(fēng)險(xiǎn)有以下幾個(gè)方面的表現(xiàn):其一，文化傳統(tǒng)所塑造的不同民族性格。傳統(tǒng)文化是民族文化的深層積淀，它融人民族性格之中，使各民族表現(xiàn)出不同的個(gè)性。民族的責(zé)任，個(gè)性與人性的沖突，往往構(gòu)成跨文化整合的困難。其二，不同民族的不同思維。思維模式是民族文化的具體表征。例如，西方人實(shí)證主義的思維模式與東方人演繹式思維，常常是企業(yè)跨文化整合中構(gòu)成沖突的原因，跨國并購不得不予以注意。其三，處理問題的不同行為方式。行為模式是民族文化的外顯形式，它以固定的結(jié)構(gòu)，在相同相似的場(chǎng)合為人們所采用，成為群體表達(dá)認(rèn)同的直接溝通方式。不同民族文化造成不同的行為模式。在系統(tǒng)的環(huán)境中，這種不同的行為模式會(huì)表現(xiàn)出很大的沖突。其四，政治文化的不同導(dǎo)向。不同國家的政治體系有其特殊性質(zhì)，信奉特殊的價(jià)值觀，跨國并購有時(shí)會(huì)無意中冒犯某種政治價(jià)值觀而受到抨擊和抵制。

二、內(nèi)部文化風(fēng)險(xiǎn)

海外投資企業(yè)的管理人員在東道國所采用的管理模式、管理行為能否為當(dāng)?shù)氐墓蛦T所接受會(huì)直接影響到企業(yè)的經(jīng)營決策的制定和能否得到貫徹執(zhí)行。由于文化的差異，不同國家的管理人員往往有不同的管理思維和觀念。如果不了解本國與東道國之間的文化差異，而采用以母國為中心的管理模式，往往會(huì)帶來管理上的風(fēng)險(xiǎn)。處于不同文化背景的各方經(jīng)理人員由于不同的價(jià)值觀念、思維方式、習(xí)慣作風(fēng)等的差異，對(duì)企業(yè)經(jīng)營的一些基本問題上往往會(huì)產(chǎn)生不同的態(tài)度。

三、歐洲××模具企業(yè)的文化風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

歐洲××模具企業(yè)具有一百多年的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，出于全球化戰(zhàn)略考慮，九十年代初，董事會(huì)一致通過在中國設(shè)廠。管理層對(duì)于中國市場(chǎng)一無所知，而市場(chǎng)銷售渠道的確定，客戶資源的探詢，人員聘用并不是短時(shí)間就能完成，因此在中國尋找了一家民營企業(yè)進(jìn)行了合資公司的設(shè)立。雙方的合作不到一年就宣告流產(chǎn)，流產(chǎn)的原因眾說紛紜，雖然涉及產(chǎn)品定價(jià)，銷售渠道，內(nèi)部管理等各方面，但最重要的是沒有很好地規(guī)避跨文化管理風(fēng)險(xiǎn)。

1.民族差異

由于擔(dān)心核心技術(shù)被中國境內(nèi)的競(jìng)爭對(duì)手給“學(xué)”去，由于生產(chǎn)原料均從國外總部進(jìn)口，而這部分就占整個(gè)生產(chǎn)成本的60-70％，因此即使有合資公司相比國外廉價(jià)得多得勞動(dòng)力，也無法有效地降低成本。因此中方不時(shí)抱怨原料采購成本過高，合資公司生產(chǎn)成本較國內(nèi)競(jìng)爭對(duì)手至少高40%～50％。另一方面，中方?jīng)]有定價(jià)權(quán)。客戶的每次詢價(jià)都需要通過德方報(bào)價(jià)，這樣在市場(chǎng)的迅速反映上和針對(duì)不同客戶的價(jià)格的靈活性上就大打折扣。

進(jìn)入東道國的海外企業(yè)管理人員，可能會(huì)由于具有較為強(qiáng)烈的民族優(yōu)越感，從而有偏見地對(duì)待來自東道國的文化。這種民族優(yōu)越感、民族歧視和隔閡是跨文化管理風(fēng)險(xiǎn)存在的普遍根源。持有民族優(yōu)越感的管理人員在經(jīng)營管理中由于缺乏文化差異敏感性，常常傾向于采用單一的、以母國為中心的管理方式，這種傾向在海外經(jīng)營中不利于國內(nèi)母公司和海外公司的相互溝通協(xié)調(diào)，致使母公司不能充分考慮海外企業(yè)的具體情況，難以形成統(tǒng)一的目標(biāo)，同時(shí)也不利于適應(yīng)當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化，無法及時(shí)針對(duì)東道國經(jīng)濟(jì)和政治環(huán)境的變化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

2.管理差異

歐洲總部派來中國工廠的第一位總經(jīng)理是一位技術(shù)權(quán)威，來華之前擔(dān)任德國一工廠的生產(chǎn)經(jīng)理，雖然他的到來帶來了先進(jìn)的技術(shù)和生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，但不了解中國文化和企業(yè)基本狀況。海外投資企業(yè)的管理人員在東道國所采用的管理模式、管理行為能否為當(dāng)?shù)氐墓蛦T所接受會(huì)直接影響到企業(yè)的經(jīng)營決策的制定和能否得到貫徹執(zhí)行。因此，如果不了解本國與東道國之間的文化差異，而采用以母國為中心的管理模式，往往會(huì)帶來管理上的風(fēng)險(xiǎn)。處于不同文化背景的各方經(jīng)理人員由于不同的價(jià)值觀念、思維方式、習(xí)慣作風(fēng)等的差異，對(duì)企業(yè)經(jīng)營的一些基本問題上往往會(huì)產(chǎn)生不同的態(tài)度。下方是中方和外方的管理差異。

3.跨文化溝通困難

由于中方和外方的民族文化和企業(yè)內(nèi)部認(rèn)同并不相同，導(dǎo)致雙方在合作過程中，經(jīng)常出現(xiàn)溝通障礙。無論是人員配置、市場(chǎng)開發(fā)和內(nèi)部管理方面，都存在較大分歧。在文化、信仰、價(jià)值觀處于矛盾和沖突的時(shí)候，跨文化溝通就會(huì)遇到重重困難導(dǎo)致溝通的誤解，這些誤解由于沒有及時(shí)有效得到解決，從而影響管理決策的制定和執(zhí)行的效果。

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