中石化重慶分公司存在的問題和對策分析

[摘 要] 由于世界能源緊缺，油價持續攀升，主要靠進口原油的中石化虧損嚴重，而中石化重慶分公司由于建立不久，各方面還不太成熟，在對外經營和對內管理上還存在很多問題。本文在分析了中石化重慶分公司的發展現狀的基礎上，對公司在對外經營和內部管理方面存在的問題提出了可行的對策。

[關鍵詞] 加油站 數質量管理 對策

一、中石化重慶分公司的現狀分析

中石化經過多年來的發展，已成為雄踞全國的國有特大型企業之一，與中石油、中海油共同主宰著國內成品油市場，具備完善的油品產供銷網絡。中石化重慶分公司主要進行汽柴油、潤滑油、天然氣以及相關產品的營銷與管理。伴隨著重慶的直轄和經濟的飛速發展，以及2008年重慶開放內陸城市的定位，中石化重慶分公司面臨前所未有的發展機遇。

近年來全世界普遍能源緊張，油品市場需求又在不斷增加，導致國內目前市場需求壓力較大，油品市場供不應求。尤其是今年5.12汶川特大地震發生后，災區重建需要大量油品。供給方面受國際原油價格屢創新高、國內進銷差價擴大，地煉減產、社會經營單位惜售等因素影響而有所下降，供需形勢異常嚴峻。

在重慶地區，中石化的主要競爭對手是中石油。中石油加油網點的密集以及市場占有率遠遠大于中石化，而且中石油每年都在重慶市政府系統用油競標中獲勝，雄踞著重慶大部分成品油市場。相比之下中石化加油站目前加油網點還較少，加油站發展水平參差不齊。中石化重慶分公司的分布主要集中在市區的自營加油站，加油網點少，銷售量少，難以滿足日益增長的市場需求。在特殊的國際國內形勢下，中石化重慶分公司只有通過高效的管理和運營，在保證油品數質量的前提下，降低成本，保量保供，盡量減少損失，進而創造效益。

二、 中石化重慶分公司在經營管理中存在的問題

1.加油站數質量管理方面

中石化重慶分公司加油站數質量管理方面仍然存在很多問題，主要表現在：(1)加油站油品進銷存主要責任人是站長和計量員，目前中石化內部監督還不太完善，站長與計量員之間沒有建立相互牽制的機制，這樣很容易造管理人員之間串通偷油現象。(2)運輸無人押車，中途可能有失油現象，有的油罐車底部都裝有暗流開關，罐車里的油可以隨時流進油箱。運油車輛偷油現象在前幾年相當普遍，主要是公司缺乏監管，沒有有效的方法防止類似事件的發生。(3)加油站驗收最多兩人到場，缺乏監控；數質量管理沒有專門機構，造成管理上的真空。

2.實行低油品價格的政策

我國成品油價格一直實行政府管制，政府控制售價。隨著國際油價一路攀升，我國依然保持著較低的零售價。高油價，早已成為政府和消費者不得不面對的殘酷現實和嚴峻挑戰。由于我國沒有對成品油征稅，而是實施直接或間接補貼，低油品價格政策實際上間接鼓勵了消費者對成品油的消費，降低了企業對油品的利用效率，不利于個人和企業節能、降耗和減排。同時由于我國存在大量的外向型企業，對成品油的補貼也通過產品出口變相補貼了國外市場。從根本上來說低油品價格政策不利于建設資源節約型社會。

3.人工加油站效率低

中石化銷售公司的成品油銷售渠道主要是油庫批發和加油站零售，而大部分油品還是通過加油站來銷售的。目前中石化重慶分公司乃至全重慶的加油站基本還都是靠人工來加的。一線加油人員工作強度比較大，尤其在邊遠小站和高速公路的加油站，加油車輛加油時間不固定。

4.人力資源管理的問題

目前中石化重慶公司仍存在冗員、用工制度僵化不合理的問題，既缺乏為顧客提供滿意的激勵機制，人工成本又居高不下；在對員工的培訓上往往流于形式，培訓內容空洞，沒能真正使受訓者提高工作質量和工作效率；缺乏嚴格、科學的考核辦法，不能促使員工按照要求完成工作任務；薪酬制度不夠合理，在一定程度上仍沒有與員工的技能和績效掛鉤，因而難以達到促進員工提高工作技能和工作效率以及吸引優秀員工的目的。

5.高長型的組織結構的弊端

中石化目前現有的組織結構還是高長型（大區公司-省公司-地市分公司-區域管理經理-加油站），而作為對加油站直接管理的地市公司基本上是按行政區域設置，在公司組織結構中，地市公司又對應其上級公司。同時，由于對加油站的管理主要以地市公司為主，而加油站的管理制度又由上級公司來制定，信息的不對稱導致了管理制度的不適應。此外，過多的管理層次妨礙溝通與協調，經常會造成信息傳遞的扭曲和每一級管理者所擁有的職權量下降，結果造成管理者易于推卸責任，因而要花更多的時間在協調工作上，實際上增加了管理成本。

三、中石化重慶分公司經營管理對策分析

1.嚴把產品數質量管理關

數質量管理工作是加油站的一項重要工作，是體現加油站管理水平高低的重要方面。做好加油站的數質量管理工作，應從以下幾方面著手：(1)加油站驗收實行站長、計量員、司機三到位驗收制度。(2)加強運輸環節和銷售環節的管理。一是在運輸環節一定派專人押車，防止因無人押車造成中途失油現象；二是管好加油機起止碼，做到分機分品種款碼相符，有問題及時查找；三是加強加油設備管理，以防止人為的從設備中盜油的現象。(3)加大檢查和監督力度，采取突擊檢查和盤點方式，同時站內設立數質量投訴電話，廣泛接受社會監督。(4)在油品質量管理上，一是積極開展季度油品抽檢，確保油品質量可靠；二是要求加油站在雷雨天氣后注意測量油罐內水高是異常，確保不出質量事故；三是對加油站的油罐按規定定期進行清理。

2.建立靈活的價格機制

雖然成品油銷售價格是由政府統一制定的，可是在具體銷售環節中，在政策允許范圍內，依然有一定的靈活性。對長期來需求量大，比較穩定的客戶可以給予一定的優惠；同時為了爭取新客戶，依然可以實行較為靈活的價格策略。

3.大力發展自助加油站

自助加油站不需要或者需要非常少的員工，因此加油站的成本可以大大降低，并可以使油品的價格有一定的優勢，深受消費者歡迎。重慶分公司可以積極開展自助加油，利用現代化技術手段，提高加油站工作效率，緩解一線員工勞動強度，引導顧客自我服務的消費習慣，提升中國石化加油站的經營管理水平。

4.優化人力資源管理

（1)建立石油企業內部公平競爭機制，創造競爭上崗的機制環境。確立人才衡量標準體系，在人才的招錄、使用、培養、考評、獎懲等方面建立一套科學的制度和標準。（2）建立人才成長機制。要把好引進人才關，把用人的范圍和視角進一步放寬，引進方式應多樣化。更要重視人才培養，營造良好的外部環境，滿足人才成長、發展的需要，加強對人才的繼續教育，不斷提高其素質。（3)健全人才培訓、考核、使用相結合并與待遇相聯系的激勵機制，建立以市場形成價格為參照的薪金標準。鼓勵經營者和員工持股，采取技術入股、股權認購、獎勵期股期權等方式，以經濟紐帶把人才與企業結成利益命運共同體。

5.創建精簡高效的組織結構，實現組織扁平化

精簡高效的組織結構是企業獲得競爭優勢的重要保障。中石化應以市場為導向的原則來構架新的內部組織結構，精簡不必要的管理機構和人員，加強市場管理、生產管理和技術研究開發管理機構的力量，引入如矩陣制、事業部制等新的組織設計模式。同時按企業的價值鏈要求，保留與企業價值鏈有關的機構，最大限度地減少與企業價值鏈無關的機構。通過組織結構的整合，使各職能部門密切合作，形成協同效應，確保公司整體競爭優勢，不斷提高員工的工作績效和公司的整體效率。

四、結束語

中石化重慶分公司應充分借鑒國內外先進的營銷管理方法，更應該結合自身的實際，進行管理與營銷制度的改革創新，從而得出適合自己企業發展的一套行之有效的方法，只有這樣中石化才能在與中石油以及國外等大型石油銷售企業在競爭中取得優勢，才能適應重慶這個新型的直轄市經濟快速的發展節奏，才能在當前復雜的市場情況下取得長足的發展。

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