平衡記分卡在供應鏈戰略績效評價中的應用

[摘 要] 首先，本文就平衡記分卡的四個層面給出了新的定義，構建了A公司所在供應鏈的平衡記分卡體系；其次，介紹了平衡記分卡在A公司所在供應鏈組建期、供應鏈運行期和供應鏈調整優化期的應用。最后，驗證了基于平衡記分卡的供應鏈戰略績效評價體系有助于企業建立供應鏈上的競爭優勢。

[關鍵詞] 供應鏈 平衡記分卡 戰略績效

一、供應鏈平衡記分卡

1992年，美國哈佛商學院的卡普蘭教授與諾頓通過對12家在業績評價方面處于領先地位的企業進行為期一年的研究，提出了平衡記分卡。傳統的平衡記分卡從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面來衡量企業業績，并通過一套具有因果關系的指標體系將企業戰略轉化為日常行動。隨著平衡記分卡在企業績效評價中的廣泛應用，國內外學者和機構都針對供應鏈設計了平衡記分卡。

國內學者馬士華提出了平衡供應鏈記分法，把四個評價層面定義為客戶導向、財務價值、內部流程、未來發展性，與傳統平衡記分卡比，增加了未來發展性角度，涵蓋了平衡記分卡的學習與發展的評價，包括了供應鏈成員關系，以及供應鏈資源的評價；Dirk也對平衡記分卡四個傳統層次進行了修改，分為財務、內部運作、合作質量、合作強度。

結合公司的供應鏈戰略目標，我們對平衡記分卡的四個層面也進行了重新定義：財務、內部運作、戰略伙伴關系、學習與創新。

二、A公司所在供應鏈的戰略和平衡記分卡

1.A公司供應鏈戰略

A公司是一制造型企業，主要產品有A1、A2、A3三種，近年來原材料價格波動頻繁，顧客對產品的要求也逐漸趨于復雜化、多樣化和個性化，加上公司對銷售預測不準確，使公司的生產很不穩定，要么庫存過多，要么訂單不能準時滿足，公司生產中心常常要加班或停產待工。

公司要保持競爭力就必須不斷地縮短產品開發研制時間、改進產品質量、降低生產成本、縮短交貨周期。然而，要達到這些目標，僅僅依靠單個企業自身的力量是遠遠不夠的，必須以協同的方式，把企業內部和外部的物流、信息流和資金流有效地整合起來，在協調個體績效的基礎上使系統整體績效達到最優。

因此A公司作為供應鏈的發起者，開始關注供應鏈管理，并制定了供應鏈戰略目標：通過供應鏈管理降低物流成本；通過供應鏈管理，影響供應商和客戶，形成良好的合作伙伴關系和雙贏的局面；通過與供應商和客戶合作提高公司創新能力。

2.A公司供應鏈平衡記分卡指標體系

平衡記分卡的每一個層面包含了目標、指標、目標值三部分，其中，指標的選擇關系著整個評價體系的有效性。因此，A公司以目的性、全面性、可操作性、平衡性、經濟性為原則，運用德爾菲法對指標進行了篩選，參加評定的專家有公司中高層領導，兄弟公司采購部、銷售部人員，關系密切的供應商和客戶。結合供應鏈戰略，A公司擬定了供應鏈績效評價的初始指標體系、各指標的目標值和權重。

三、供應鏈戰略績效評價體系的應用

1.供應鏈的組建方案評價

根據A公司供應鏈戰略目標，A公司設計了六個供應鏈組建方案，由于篇幅的限制，文中分別用方案1、方案2、方案3、方案4、方案5、方案6代替。接下來的任務就是從六個備選方案中選出最滿意的組建方案。

做出各方案的平衡記分卡，并計算指標值，對照專家評定的指標權重和目標值計算各方案的最后得分(以方案1的平衡記分卡為例，見表1)，再通過比較評估分數得出最滿意的供應鏈組建方案。

各方案的評估得分分別是：90.7；95.7；98.4；102.1；98；88.2。根據各方案的最終得分，參考平衡記分卡四個層面的得分值，公司選擇方案4作為供應鏈組建方案。

2.供應鏈運行績效評價

供應鏈運行期，成員企業之間的合作關系進入正軌，合作更加深入，合作范圍更為廣泛。與此同時，供應鏈的利潤分配和風險分擔也處于一個不斷調整的過程。本階段供應鏈管理的整體優勢得到充分體現，生產和流通成本顯著降低，消費者滿意度提高，供應鏈的整體收益快速增加，信息共享、合作企業間的相互協調是保證本階段供應鏈健康發展的關鍵。這一階段的任務是運用合理的績效評價體系推進供應鏈績效的持續改進。

供應鏈組建后，平衡記分卡的各指標、指標值、權重要通過與合作伙伴商討進行調整。A公司新建供應鏈平衡記分卡調整結果如表2所示。另外，要求所有合作伙伴對平衡記分卡中的行動方案達成共識。采集各相關數據并輸入平衡記分卡信息系統，以月為考核期進行考核。每次考核結果都要進行反饋，以保證供應鏈更好地運作。

第一個月績效考核結果如表2所示。第一個月試運行結果表明在供應鏈財務和內部流程方面有較好的績效，但合作伙伴關系較差。通過進一步分析發現，企業間信息共享和研發合作兩方面還需加強。另外，還要調低指標“總成本”的目標值，因為隨著供應鏈體系逐漸成熟，成本會逐步降低。

3.供應鏈的調整優化

供應鏈運行半年后，要對這一時期的整體績效結果進行分析。檢查是否達到預期的戰略目標，四個層面的績效是否平衡，從而對供應鏈進行優化調整或再設計。

供應鏈運行半年的績效由以下公式得到:

式中:Sz表示半年總運行績效分數; 表示半年期間由月度考核指標得到的各月績效的平均值;Sb表示由半年指標得到的績效分數。

得到半年的總體績效后，繪出半年中四個層次的績效走向圖（圖略），并根據績效結果與存在問題的難易程度采用優化調整、再造、保持、觀察等策略，供應鏈績效評價結果利用矩陣如圖所示。

從供應鏈績效評價結果矩陣中可以看出：當供應鏈整體績效比較高，存在問題比較少，且容易解決時，則只需要保持當前的績效；當整體績效比較高，存在較大的隱患時，則可進行調整優化；當整體績效低，存在問題難以解決時，則考慮供應鏈再造；當整體績效低，存在問題較易解決時，可以給予時間調整觀察。觀察期內，績效有所提高，就采取優化調整；績效沒有得到提高，就采取供應鏈再設計。

A公司所在供應鏈運行半年后，從總體績效及四個層面的趨勢圖看，A公司所在供應鏈整體績效比較高，內部流程方面存在問題，績效有逐月下降的趨勢。經分析發現由于公路安檢力度加大，供應商甲供應的原材料甲常常在運輸途中延誤，影響了整個供應鏈的反應速度。另外，供應原材料乙的供應商乙是貿易公司，不具有生產能力，由于近半年國外幾家大型生產原材料乙的企業同期進行停產檢修，其供應的原材料供給緊張，價格極不穩定，整個供應鏈受到較大的影響，可靠性評價得分較低。預計隨著這幾家原材料乙的生產企業陸續恢復生產，這一問題應該會得到解決。經績效結果分析會議決定，整個供應鏈上所有受公路安檢限制的產品都交由專業的第三方物流公司負責。另外，A公司提出，公司將不定時從國內生產原材料乙的企業購買少量產品，減少國外市場變化對整個供應鏈的影響。

供應鏈運行一年后，A公司與其合作伙伴所在的供應鏈物流成本顯著下降，并實現了公司間信息與技術的共享，公司調查還發現客戶滿意度也從原來的80%提高到98%。

四、結論

本文采用實證分析的方法，利用平衡記分卡模型對案例企業所在供應鏈的組建和運行績效評價進行了一個較系統的分析與研究，展示了基于平衡記分卡的供應鏈戰略績效評價體系在企業的實際應用。但這里僅給出了整個供應鏈層次的平衡記分卡，還未分解到成員企業層，供應鏈成員層的平衡記分卡還需要進一步研究。

參考文獻：

[1]馬士華:平衡記分法在供應鏈績效評價中的應用研究[J].工業工程與管理，2002，4

[2]Dirk Maroni:Concept of Supply Chain Controlling[R].CFD/CPM-Seminar “SCM” 2002 in Bonn. www.conet.de，2003.6.10

[3]霍佳震 馬秀波 朱琳捷:集成化供應鏈績效評價體系及應用[M].清華大學出版社，2005.1