一品世家瘋狂烤翅 直面危機積極自救

以2008年9月16日雷曼破產為標志，200多天來，局部次貸危機正式演變為金融海嘯，從策源地美國開始，波及全球。作為危機鏈上的一員，面對似乎深不可測的危機，馬巍，一個普通的餐飲行業創業者，該如何應對？

春節前幾周，馬巍嚴重失眠了。但與以往不同的是，這一次他不僅感到煩躁，也有一種說不出的興奮。

馬巍是著名餐飲連鎖公司——一品世家的老總。很多人知道這個公司，是因為它經營的方向很奇特——全部是來自民間的特色小吃，并以此為基礎在全國連鎖式發展。馬巍解釋說，當初選擇中華小吃作為主要的發展方向是經過深思熟慮的。“從成本上說，小吃投入少；從消費群來說，幾乎涵蓋了所有人；此外從制作工藝上講，更容易統一化。項目小，見效也快，而且利潤也很可觀。”自2000年以來，發展態勢始終處于穩步上升趨勢，口碑越來越好，成功率也越來越高。這兩年主推的“瘋狂烤翅”項目目前正火爆全國，成為燒烤行業的領袖品牌，那么馬巍還頭疼什么呢？

“金融危機來了，企業的發展必定會遇到許許多多的未曾遇到過的問題。而且關鍵是我們不知道這個危機會持續多久，對我所從事的行業帶來的影響有多深，人們對未知的事情總是恐懼的”。

在遇到危機的時候，有人會問“怎么辦”，有人會想“怎么做”。馬巍屬于后者。金融危機剛來的時候，他也曾感到十分恐慌，但很快又調整好了心態，“任何事情發生了就是發生了，害怕沒什么用，關鍵是找到方法去解決問題。”

他花了一個多星期研究金融危機的來龍去脈，有了基本常識之后，馬巍就感覺安心多了，“至少它不再是一個完全未知的東西”。接下來他要做的工作就是盡可能全面地想到各種金融危機下企業發展中可能遇到的問題，以及制定應對問題的方案。

“制定方案主要需要考慮哪些問題？”面對記者的疑問，馬巍道出以下幾點：

第一，我們的客戶群體主要是投資者，金融危機下他們可能會變得更為保守，不敢貿然投錢。這將是我們最直接遇到的問題。我們就要考慮接下來該怎么做？該如何投放宣傳預算？金融危機下客戶量大致會減少多少個百分比？這就需要做調查，做測試。根據測試結果來調整公司的發展策略，是以守為主降低期望值，還是以攻為主進一步發展壯大。

第二，就是如何讓現有的加盟商發展得更好。加盟商不倒，我們的品牌才不會倒。我們想到的方法就是盡可能地為加盟商提供更細致的服務，比如研發新產品、研究新形勢下加盟店的營銷方法、為加盟商開展經營培訓，這樣加盟商的生存能力就會更強，應對金融危機的能力也會更強。而現在看來，這些培訓起到了錦上添花的作用，并不是決定性的作用。主要還是咱中國人有實力了，這點危機不至于影響咱們吃的消費，瘋狂烤翅作為特色小餐飲仍然在各地火爆，廣受食客歡迎，我們為應對危機研究推出的一系列新產品也成為各地加盟店新的利潤增長點。

第三，是公司內部練內功的問題。金融危機到來的時候對于新產品研發、新服務模式的推出、內部員工培訓提高都是難得的機遇。我們難得能有此機遇來從容練好內功，這將對企業的后期發展十分有利。

“概括來說，就是金融危機的時候絕不能放棄市場，要想盡辦法把壞的影響降到最小，同時要加強配套服務，更要加強新產品研發為未來做準備。”馬巍最后總結說。

春節前的一個多月，馬巍和他的高管們主要的精力都放在了制定應對方案上。“那段時間很忐忑。忐忑不安就在于你不知道準備的方案最后出來的實際效果是怎樣的。所以總在想，還有什么意外會出現？還有什么不足？那段時間我隨身帶著這些方案，睡覺的時候就放在床頭，什么時候睡不著了就拿起來看，推敲，找漏洞。原來失眠的時候會很煩躁，那段時間反而不怕失眠。”

“公司定位、人員調整、產品研發、店面改造等，有關連鎖體系中的每個環節你都要考慮到，各個細項加起來有一百多個，每一項都要做推敲，看現實中可能會遇到哪些問題，遇到每個問題該怎么解決。如果你不熱愛這個企業，這個事業的話，一定會崩潰。”

在當時的情況下，高管加班成為常態，但沒有人有怨言，因為大家知道這是為了公司日后的發展，也是為了自己日后的發展。直到春節前幾天，他們才確定下所有的方案，包括在危機最嚴重的時候應該推什么項目、危機持續時間長的情況下如何布局、危機時間短的話又該如何拓展等等。

“春節過后，我們根據方案前后用了兩個月的時間進行測試，測試之后心里基本有底了，踏實了。經濟危機的影響是普遍的，但不是絕對的。總有一些人會尋找對策轉危為機，抓住機會逆流而上。現在看來，有特色的餐飲企業在這段金融危機時期利潤不僅沒有下降，反而有很大提升。從我們全國各地的1000多家瘋狂烤翅店經營來看，特色餐飲行業是能抗擊目前金融危機的最好行業之一。以目前中國的實力，這場危機不可能讓中國人連吃的消費都不敢了，咱中國人照樣吃好喝好發展的好，中國一定會成為這場危機的勝者，我們也會成為行業的勝者”馬巍的語氣中透出忐忑緊張后的欣慰和快樂。

文/姚森

編輯/梁崢