基于流程的連鎖企業崗位標準化研究

[摘 要] 基于流程的崗位標準化是連鎖企業標準化建設的重要方面。通過構建由需求、流程、環節、崗位、標準五個要素組成的基于流程的崗位標準化模型，為連鎖企業成功實施基于流程的崗位標準化實踐提供堅實的理論指導，并在組織結構、全員參與、文件化體系和持續改進的支撐下，建立一個相對完備有效的連鎖企業標準化體系。

[關鍵詞] 基于流程 連鎖企業 崗位標準化

標準化對于連鎖企業的成功是至關重要的，而如何做好標準化，在實踐中常常卻是毫無頭緒，于是中國連鎖企業開始以麥當勞、肯德基等一些國際知名連鎖企業為標桿，模仿他們的規章制度、操作手冊來實施標準化，但大多數中國連鎖企業在標準化建設的道路上都不盡人意。作者認為，中國連鎖企業要以梳理流程為線索，對每個崗位的輸入、輸出和操作進行標準化，才能為自己量身定做一個成功的標準化體系。

一、基于流程的崗位標準化的內函

業務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動。在當今客戶主宰買賣關系、市場競爭異常激烈的時代，企業為了生存并獲得競爭優勢，需要做好面向客戶的流程管理，從時間、質量、成本、服務四個方面更好地響應顧客的需求。但是，在傳統的企業組織中，工作進行分工后以部門作為管理對象，而非以流程作為管理對象，使得部門和崗位之間形成了無形的隔墻，企業各部門只關注局部的效率，無法從全局考慮問題，從而大量增加了企業業務流程中的非增值環節，影響了對顧客需求的響應。連鎖企業在進行標準化管理時對流程的忽視容易導致工作與工作之間的銜接不順利，企業雖有標準，但標準之間不能很好地面向市場和顧客形成環環相扣的鏈條，標準是零亂的，不能形成整體去響應市場和客戶的需求。另外，在實施流程管理的企業中，也大多只是以顧客需求為中心對各業務流程進行了梳理、優化和重組，常常忽視對流程中每個工作環節制定詳細的工作標準和操作方法，使得流程中的每個工作環節無法落實到具體的崗位。

鑒于以上所述，連鎖企業想要打造一個具備更好的響應顧客需求，實現顧客價值最大化，并能快速成功復制商業模式功能的標準化體系，需要實施基于流程的崗位標準化。基于流程的崗位標準化是企業首先要通過建立和梳理面向市場和客戶流程，打破部門和崗位之間隔墻，然后對流程中每個環節的輸入、輸出和操作方法進行標準化，并將流程中的每個環節的工作分配到具體的崗位，形成崗位標準，用于指導崗位員工操作、評價崗位員工績效、累積崗位操作知識經驗。

二、基于流程的連鎖企業崗位標準化模型

基于流程的連鎖企業崗位標準化對連鎖企業的運作、發展、標準化體系的建設及成功進行單店復制是至關重要的，為了指導連鎖企業成功開展基于流程的崗位標準化，作者提出了基于流程的連鎖企業崗位標準化模型。

基于流程的連鎖企業崗位標準化模型主要由市場與客戶的需求、流程、流程環節、崗位、標準五個要素構成的動態系統，五個要素相互作用。市場和客戶的需求以流程為線索最終轉化為崗位標準，同時在市場和客戶需求的拉動及崗位知識經驗積累的推動下，整個標準體系不斷改善、提高，顧客因此獲得更大的滿足。基于流程的連鎖企業崗位標準化模型如下圖所示。

下面詳細闡述一下基于流程的連鎖企業崗位標準化模型中各要素之間的關系：

1.連鎖企業的業務流程最終是要滿足市場和客戶的需求。

2.市場和客戶對流程的需求主要體現在時間、質量、成本和服務四個方面，因此可以從這幾個方面設立每個業務流程的產出標準。流程產出標準是整個業務流程的最終輸出結果，是直接根據市場和客戶的需求制定的。

3.每個業務流程從宏觀到微觀可以劃分為不同的級別，隨著流程不斷的分級，流程越來越具體，連鎖企業實施基于流程的崗位標準化要求流程被細分直到流程的每個環節可以對應具體的崗位工作，這樣流程每個環節的標準可以指導其所屬崗位開展工作。每個業務流程要有流程負責人，流程負責人對該流程的最終輸出結果是否能較好的滿足顧客的需求負責，并負責流程的梳理優化和協調崗位員工制定該流程的流程環節標準。

4.對待分配到崗位的每個流程環節設立標準，稱為流程環節標準，流程環節標準分為：輸入標準、輸出標準和操作標準。輸出標準是對流程某個環節的產出結果制定的標準；輸入標準是為完成該流程環節的工作所需的投入制定的標準，輸入標準由兩個部分組成，第一部分是流程中前一個環節的輸出標準，第二部分是該環節需要的其它投入的標準。操作是把流程某個環節的輸入轉換為輸出的過程，操作標準是對操作要點、步驟、方法、規范、知識、理論等制定的標準。

5.流程中后一個環節是前一個環節的顧客。其中每個環節的輸出標準由流程負責人依據整個流程的產出標準和流程中該環節顧客的需求制定，使流程的每個環節緊密相扣，并隨著市場與客戶的需求變化而變化。操作標準和輸入標準的第二部分，主要由該環節所屬崗位員工根據相關專業知識、其他企業類似工作經驗和本企業員工的工作經驗制定。操作標準隨著專業知識的發展和崗位員工的創新及經驗而積累和更新，操作標準的改善會促進整個流程效率的提升，流程環節標準和流程產出標準均能因此改善，進而使顧客獲得更大的滿足感；同時，操作標準的積累和更新能把每個員工的崗位工作知識經驗在企業中全面繼承和積累下來，在組織中的同類崗位共享，使任何一個員工都能站在所有前人的肩膀上開展工作，實現崗位工作績效的持續提升和企業的核心競爭力不斷增強。

6.把各個流程需要類似技能的環節和某些可以由同一崗位完成的流程環節分配到一個具體崗位，這些流程環節就是該崗位的工作內容，這些環節的輸入、輸出和操作標準構成該崗位的工作標準，簡稱崗位標準。依據這些標準可以形成連鎖企業的操作手冊，并作為績效考核、員工培訓和督導檢查工作的依據，使連鎖企業不同店面能為顧客提供標準化的產品和服務有了保證。同時崗位經驗的積累會促進流程環節標準的改善。另外，崗位的工作內容和工作標準由流程環節標準分配而來，使得崗位員工不再只面向部門領導，只對部門領導負責，而是面向流程客戶，即流程的后一個環節的需要，使流程負責人能夠比較容易協調整個流程涉及到的各個橫向崗位，以便更好的響應市場和客戶的需求。

7.流程產出標準、流程環節標準和崗位標準共同構成了整個連鎖企業的標準體系。

三、有效實施基于流程的崗位標準化模型的幾點要求

基于流程的連鎖企業崗位標準化模型為連鎖企業標準化實踐提供了一個堅實的理論基礎，但要在實踐中建立一個完備的連鎖企業標準化體系，還需要注意以下幾個要點：

1.創建一個面向流程的組織結構。傳統的組織結構設計主要注重專業職能分工和企業內部績效，部門協調性和適應市場與顧客需求變化能力弱。從模型看連鎖企業的標準化體系是一個以實現顧客價值最大化為最終目的，不斷調整變化的動態體系，橫向崗位基于流程環環相扣、緊密協作，因此連鎖企業需要打造一個面向流程的組織結構以保證成功實施基于流程的崗位標準化。

2.基于流程的崗位標準化需要全員參與。根據模型，連鎖企業崗位標準的執行、制定和持續改進都需要全體員工的參與。市場和客戶的需求以流程為線索最終轉化為崗位標準，因此需要要全體員工嚴格執行崗位標準以實現客戶需求；每個員工要參與他所從事流程前一個流程環節產出標準的制定；隨著員工經驗的積累，每個員工都可以改進他所從事崗位的操作標準。因此，連鎖企業實施基于流程的崗位標準化需要打造一種全員參與的文化，并設置能夠激勵全員參與的激勵機制。

3.建立程序化的文件化執行體系。文件化就是將基于流程的連鎖企業崗位標準化系統以文件的形式表達出來，形成一套書面的體系化文件，并以此作為標準化管理的運行依據和準則。文件能夠溝通意圖、統一行動，更重要的是能使員工一線操作有據可依、員工的崗位知識和經驗能夠在企業得到積累和共享。連鎖企業要以模型作為指導，對整個標準體系文件化，文件的編制要規范，同時，文件系統要便于員工實時查詢和持續改進。

4.基于流程的崗位標準化持續改進。為了適應不斷變化的顧客和市場的需求，為了使員工的先進知識經驗持續的積累和共享，連鎖企業需要進行一種持續改進的活動，以增強滿足要求的能力和企業的核心競爭力。

參考文獻：

[1](美)邁克爾·哈默 (美)詹姆斯·錢皮:企業再造[M].上海：上海譯文出版社，2007年

[2]楊 琴 陳 濘:基于流程的組織設計的研究方法[J].商場現代化，2007(12)下旬刊53～54