Ａ城市商業銀行支行與公司業務部矛盾解析

[摘 要] 本文從A城市商業銀行支行與公司業務部現存矛盾入手，深層次分析矛盾產生的原因，并提出行之有效的解決矛盾的方案。

[關鍵詞] 支行 公司業務部 矛盾 解決矛盾

一、矛盾產生

1.支行客戶經理調查項目時存在的問題。(1)收集基礎資料存在與原件不核實的現象;(2)調查項目不知有多少項內容該去調查、核實;(3)具體調查每項內容缺乏切實可行的技巧和方法；（4）財務數據的核實，只對部分會計科目進行核對，甚至不核實；（5）客戶經理根據客戶所講的“故事”和收集到的未全面核實的財務報表進行撰寫調查報告。

2.支行行長審批項目時存在的問題。(1)客戶經理營銷資產業務，支行行長缺乏信貸知識和經驗，急功近利，盲目聽從客戶經理;(2)支行行長營銷資產業務，客戶經理為了照顧上下級關系，在自已本身經驗不豐富的情況下，被迫接受，甚至和企業一起做報表。

3.公司業務部審查項目時左右為難。(1)由于以上原因，公司業務部在授理項目時，不能快速處理，造成積壓現象;(2)有時會因找不準風險點輕易槍斃一個項目，或大量削減授信額度。

二、矛盾分析

1.A行客戶經理基本功很不扎實，無法對企業過去事實全面調查、核實是矛盾的最關鍵之處

比如信用風險應涉及的必需調查內容（行業狀況、經營狀況、管理現狀、借款用途、現金狀況等），A行客戶經理（支行客戶經理、支行行長、總部審查人員）調查情況如下：

支行客戶經理——對調查內容不理解或不知道，結果是資料收集不齊，對企業進行調查核實是簡單的、片面的，根據企業提供的簡介撰寫調查報告或讓企業撰寫調查報告的部分內容，導致對風險點判斷不準確或不知道風險點的哪里。

支行行長——對調查內容不全面理解或知道，大多數不參與具體調查過程，根據與企業法定代表人交談結合客戶經理調查結果進行宏觀感受風險點。

公司部審查人員——對調查內容不能全面的理解或知道，只是在支行客戶經理收集資料的基礎上進行片面的分析和判斷（即使去企業調查也只是“蜻蜓點水”），不能全面揭示企業的風險點，或者不能揭示核心風險點，對支行上報的項目為什么可行，為什么不可行不能作出正確回答。

中小及微小企業是A行所面對的客戶群，所以調查的重點側重于微觀和具體。在調查內容未能全面調查的基礎上，公司部審查人員對風險點的識別度與支行往往不一致，這種局面的結果是:(1)要求支行提供更多資料去證明企業經營情況;(2)風險點不一致，審批可能性存在問題，項目退回或減少授信額度。這樣就產生了公司部與支行的矛盾。

2.A行客戶經理對企業未來的預測能力較差

對借款人未來的預測，必須是對借款人進行全面調查核實的基礎上，否則以錯誤和虛假信息為判斷依據的風險分析就會誤導貸款決策者，甚至做出錯誤的決策。

支行客戶經理及行長——應該側重于對企業的過去各項事實進行調查核實，然后進行預測（支行是調查員）。

公司業務部審查人員——根據支行調查事實，結合項目所屬的行業情況進行預測及風險判斷（公司部是分析審查員）。

由于支行客戶經理及行長對項目不能全面調查核實（無能力調查或職業道德問題），所以公司部人員充當的角色即是調查員又是審查員。這樣公司部人員在自身素質不是很高的前提下“效率”、“服務”明顯跟不上，于是矛盾就產生了。

3.現行的培訓模式意義不大

老員工——基本功不軋實，對項目的調查“霧里看花”；工作方式“制式思維”、“軌道效應”比較嚴重，當前培訓效果不佳。

新員工——新人上崗，帶著自已固有的其它領域的知識和體驗，面對一個嶄新的工作內容和環境，激情高漲，但A行目前的培訓模式無法讓其快速成長，只能靠自已慢慢積累經驗或悟出其中的道理。

外聘專家、教授來A行培訓，側重于發展型和思路型培訓，在A行客戶經理基本功還不牢固的情況下，外來培訓結果往往是上課激動，下課沖動，上市場之后不知道該怎么動。

A行內部的應用型培訓，培訓的內容側重于制度類和辦法類，往往是今天考試，明天忘，根本無法在客戶經理腦海里根深蒂固。對于實戰經驗、技巧和方法培訓較少，況且A行并沒有編寫有關實戰型培訓的教材。

三、解決矛盾

1.行業信息

由于網站對查詢行業信息是需要收費的，不便于公司業務部審查人員及支行客戶經理查閱，所以對借款人的生存環境不能準確預測，建議A行總部訂制一些行業網站，以便更好的查詢、了解行業信息。

2.教材編寫

“解鈴還需系鈴人”，自已的問題自已來解決，建議組織全行最優秀的信貸管理人員根據信用風險、市場風險、操作風險等具體內容，最大限度結合A行成功的和失敗的貸款案例編寫教材。

3.培訓對象

支行客戶經理、支行行長、公司業務部審查人員。

4.培訓內容

A行自編教材。培訓時每項案例業務都要進行動作分解，每項分解的內容同時找到對應的體系文件或規章制度，實踐要對應理論，而不是理論聯系實踐，提倡反向教學。反向教學有利于對體系文件的理解和掌握，更有利于解剖自已、警示自已、提高自己。外聘專家授課。對于A行優秀信貸管理人員不能解決的問題，這時才有針對性地外聘專家和教授來講課，或待A行大部分客戶經理的基本功比較扎實后，再大量外聘專家和教授側重于發展型和思路型培訓。

5.實踐運用

增加授信調查報告需要調查和落實的內容，引導和迫使客戶經理進行調查核實，對培訓的內容加以實踐運用。

參考文獻:

[1]顧英偉 楊春暉:人力資源培訓與開發[M].電子工業出版社，2007

[2]梁健洪:新形勢下農業銀行員工培訓工作的困境與對策研究[J].中國農業銀行武漢培訓學院學報，2007（3）