危機成敗啟示錄

現(xiàn)金充沛的企業(yè)在冬天要大膽，別人恐怕時，可以用較低成本建立起競爭門檻。

“有人想機會，有人想過冬。”聯(lián)想投資有限公司董事總經理劉二海這么形容這次危機下的企業(yè)群相。冬天不期而至，“經濟大氣候”迅速變壞，未來一到兩年里，不可避免會有一些企業(yè)被淘汰，但也會有一些脫穎而出成為領導者。

如果經濟危機持續(xù)超過2年，自己是否還能生存?如果主要客戶都已破產，又該怎么應對?如果對手們正在“貓冬”，如何實現(xiàn)超越?無力決定外部大環(huán)境，就主動調整自己的小環(huán)境，增強自身活力，擴大市場占有率。真正成熟一點的企業(yè)家，都會提早采取點措施：削減不必要的支出、放慢投資速度、積極管理現(xiàn)金流、裁減員工、擴大融資來源。

現(xiàn)金為王

“創(chuàng)業(yè)永遠是現(xiàn)金流為主，現(xiàn)金流堅決不能斷。”方禮勇對《創(chuàng)業(yè)邦》說，他在1999年參與策劃了聯(lián)想旗下的FM365網站。在被問到“創(chuàng)業(yè)公司如何過冬”時，金山軟件前CEO雷軍表示：“我的回答和大家一樣，沒有任何新意：現(xiàn)金為王，持有足夠的現(xiàn)金量是生存的關鍵。現(xiàn)金嚴重不足的企業(yè)，嚴格控制成本。還有，盡量只做六個月以內能產生收益的項目。活下去才是硬道理。”

這一生存法則如果在2000年互聯(lián)網泡沫破滅前被實華開、Chinaren、炎黃在線等風頭強勁的公司奉為“圣經”，很可能到了今天它們仍可以占據(jù)領先位置。當2000年全球互聯(lián)網產業(yè)掉頭向下時，殘酷的現(xiàn)實沒有影響它們繼續(xù)大量向傳統(tǒng)媒體投放廣告。據(jù)廣東康賽公司監(jiān)測，1999年互聯(lián)網站在中國電視和報刊媒體上廣告投放額達1.56億元；在2000年第一季度，僅《北京青年報》一家吸納的網站廣告費就高達1060萬元。

Chinaren創(chuàng)始人之一的楊寧認為“那一次創(chuàng)業(yè)不太成功”，幸好在錢燒光的時候還賣給了搜狐，他從中獲得的教訓就是“有錢的時候就當沒錢一樣過”。那時，ChinaRen是中國燒錢最快的網站之一，在大半年內燒掉了約1.2億元，楊寧承認當時“花錢花到手軟”，某個夜晚他和另一位創(chuàng)始人周云帆整夜都在簽廣告合同。可惜這樣的“幸福時光”太短暫。

除了鋪天蓋地的廣告宣傳，就是高昂的薪水誘惑、豪華的寫字樓。許多互聯(lián)網公司像酷必得一樣選擇嘉里中心辦公，即使在互聯(lián)網泡沫破滅后的2001年秋，實華開的辦公室仍選在當時北京最貴的國貿寫字樓。

當然，也有學會過緊日子的，證券之星雖然也拿到高盛的大筆投資，但市場推廣費還不到支出的10％，這個數(shù)字在以“燒錢”為能事的網絡界簡直不可想象。因而不難理解證券之星至今仍屹立不倒，而實華開這些公司早已沒了蹤跡。

那時存活下來的公司如今則更加理性。阿里巴巴由于創(chuàng)始人馬云最早意識到這次冬天的來臨，準備工作比其他互聯(lián)網公司提前了半年時間，并抓住了上市良機。劉二海也表示，聯(lián)想投資的一些項目，如易車網、UAA等，很早就做出了行動，“現(xiàn)金流的準備肯定是第一條”。

專注和堅持

在實華開風頭強勁時，匯豐拿著支票追著創(chuàng)始人曾強要投資。他自己承認，自己什么都做，一看風頭不對，便立刻轉向，“幾大網絡模型我們幾乎都嘗試了，一番折騰下來，錢燒出去了，換回來的大多是教訓。”

北京正望咨詢有限公司總裁兼首席分析師呂伯望評價稱，實華開做事不踏實，為了在海外上市，花了大筆錢在國外推廣，國內市場卻沒做好。“實華開在中國做的最有成就的實際上就是網吧，電子商務網站徹底失敗。”

當時“不務正業(yè)”的當然不只是實華開一家。與新浪、搜狐、網易等在寒冬里堅持互聯(lián)網業(yè)務發(fā)展不同，名噪一時的億唐轉向了傳統(tǒng)業(yè)務。據(jù)曾任COO的常東升回憶，億唐在互聯(lián)網寒冬投入最多的是房地產、模特公司以及上海東方色彩廣告公司。在網站服務內容上，除了郵箱、英語四六級成績查詢等，其他完全與幾大門戶雷同，沒有特色。

另一個失敗的案例是“找到啦”。2000年1月第二屆互聯(lián)網大賽優(yōu)秀網站評選中還將該網站評為生活與服務類第一名，2001年年底就已經轉型做電子商務，發(fā)布了“e時尚”社區(qū)。在網站關門之前，“e時尚”也沒有如計劃中那樣找到自己的客戶。

百度則成為鮮明的對比，一直專注于搜索這個領域，即便在互聯(lián)網最嚴寒的時候，創(chuàng)始人李彥宏和徐勇仍堅持在北大資源樓的幾間小房子里進行研發(fā)和推廣。雖然慘淡經營多年，但靠著為新浪等門戶網站提供搜索引擎第三方服務而活了下來。

“在這個時候一定要堅持住，堅持很重要。”王峻濤說。8848失敗的重要原因之一也是商業(yè)模式的搖擺。8848的另一位創(chuàng)始人蘇啟強也認為，比較大的決策失誤是放棄了B2C。道理如此簡單：只有成功的公司，沒有過時的商業(yè)模式，隨風搖擺是創(chuàng)業(yè)的第一大忌。

維護生態(tài)圈

搜房網也是成功熬過來的互聯(lián)網公司。從2001年開始，莫天全就給財務總監(jiān)下了一道指令，公司的賬戶上要保留100萬美元現(xiàn)金，即使是發(fā)不起工資，也一分錢都不能動。“這100萬美元叫做信心資金，是搜房的底氣。”莫天全認為，這對搜房度過困難時期起到了極大的作用。

第二個大決策則是花錢，搜房從北京西邊搬進了東邊的寫字樓，盡管租金高了近3倍。“要是撤到一個平房里面去，可以節(jié)約一些錢，但是公司肯定會死掉，只是死得慢一點，因為那樣，大家的心態(tài)、氣勢和客戶對你的印象就都毀了。”

在危機時刻，企業(yè)生態(tài)圈的信任格外重要。2000年～2001年間，很多互聯(lián)網公司出去沒人理睬，大家都覺得是騙子，因為對整個行業(yè)沒了信心。如今，理性的創(chuàng)業(yè)者和投資人都要先看公司的現(xiàn)金流，衡量標準不是看企業(yè)儲備了多少錢，而是看企業(yè)會不會賺錢。

“只要現(xiàn)金流是正的企業(yè)肯定沒大問題，每個月都入不敷出，就會很難受。”王峻濤對此深有體會，那時候8848融了不少資金，也“燒”了不少，曾經一個月花了100萬美元。他認為，企業(yè)手里持有再多的資金，沒有現(xiàn)金流也會影響所有人的信心，包括客戶、合作伙伴、消費者等。“不賺錢的企業(yè)會被人懷疑，在悲觀的經濟環(huán)境下很快會失去生態(tài)圈內每個參與者的信任。”

機會正在顯現(xiàn)

在目前的情形下，劉二海認為，很多行業(yè)將出現(xiàn)整合機會，“每個公司、每個行業(yè)都不同，但從并購的內容來講，要么并購廠房、設備、土地等資源，要么你需要這家公司的好業(yè)務。”此時此刻對于永遠都缺人的創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，為長遠發(fā)展進行人員儲備也會相對容易。

如果將目光轉到1992年的美國，就能看到當大部分供應商承受著經濟危機和通用汽車帶來的雙重壓力時，江森自控(Johnson Controls)卻泰然自若的享受著新一年的增長。這種泰然自若源于江森在經濟周期中的巧妙“儲備”。1985年江森通過并購生產座椅的Hoover Universal公司，在此基礎上開始進入汽車零部件行業(yè)。為了獲得更廣泛的邊際利益，在1987年股市暴跌引發(fā)的經濟低谷中，江森又收購了涉及座椅配件的其他多家零部件制造商。到1980年代末期，公司已經擁有了設計并生產汽車座椅的所有主要零部件的技術和能力，從而擁有了足夠的市場談判和應對能力。

可以想象，當許多同行或對手遭遇困難時，收購低估值資產的良機將會浮現(xiàn)。“現(xiàn)金充沛的企業(yè)，在冬天要大膽。別人恐懼的時候，各種運作成本都很低，比如市場費用、員工的雇傭成本等，要大膽擴張，可以用較低成本建立較高的競爭門檻。”雷軍也表達了他的建議。

毫無疑問，通過適當組織要素資源，企業(yè)不僅可以生存下來，還能夠抓住難得的機會，在充滿不確定性的時期崛起。正是在1870年代的經濟衰退期，洛克菲勒和卡內基分別利用了石油精煉和鋼鐵冶煉方面的新技術，向競爭對手的弱點發(fā)起沖擊，登上了新興的石油和鋼鐵行業(yè)霸主的寶座。一個世紀后，同樣是在經濟困難時期，巴菲特令一家名叫Berkshire Hathaway的紡織品公司起死回生，并將它轉型為超強的投資公司。