諾基亞迎戰一地雞毛

不少企業都有遠大的理想，但其理想往往被日常生活的繁瑣所銷蝕，最終歸于平庸，開始過上苦日子的諾基亞會是個例外嗎？

諾基亞的“豆腐”餿了。1月22日，諾基亞公布的財報顯示，2008年第四季度，其凈利潤同比下降69%，凈銷售額同比下降19%；全財年，諾基亞實現凈銷售額507億歐元，比2007年下降0.7%。這個多年衣食無憂的手機巨頭實實在在地體會到了生活的艱辛。

極致還是極限？

艱難似乎才剛剛開始。諾基亞預期，2009年全球手機銷量將至少下降5%，而按照一些研究機構的估計，下滑幅度在7%左右。不少投資者擔心，諾基亞長達十幾年的快速增長會不會就此戛然而止？

2008年下半年，諾基亞的兩次趔趄讓投資者替它捏了把汗。去年9月，諾基亞宣布第三財季手機市場份額下降，這是3年半以來該公司市場份額首次下滑。兩個月后，諾基亞又罕見地發出贏利預警。

如果只是受金融危機的暫時影響，這一切尚不足為慮，因為風雨過后依舊會是艷陽千里。不過有跡象表明，事情似乎沒有那么簡單。2009年1月2日，諾基亞CEO康培凱表示，在許多競爭對手競相降價以及手機市場下滑的情況下，諾基亞將側重于挖掘利潤，在市場份額與利潤率之間取得平衡?？蹬鄤P這番話釋放出一個不同尋常的信號——諾基亞將調整其依靠規模擴張實現增長的模式。

在手機行業，規模至關重要，諾基亞也正是占據了規模之利。Gartner公司的數據顯示，2008年第三季度，諾基亞手機銷量為1.18億部，幾乎相當于三星、索愛、摩托羅拉和LG手機銷量之和。這樣的絕對優勢有利于諾基亞在采購零部件時獲得對供應商的超級話語權。

然而，對任何商業帝國來說，疆域面積達到一定程度之后，繼續攻城掠地、開疆拓土的難度就會大大增加，諾基亞也不例外。在歐洲，手機市場已經飽和；在北美，諾基亞卻久攻不下，犯下了“兵貴勝，不貴久”的大忌；在美國，由于諾基亞堅持其GSM標準以及運營商勢力強大，諾基亞一直難有突破；日本市場則被當地手機廠商及運營商筑起銅墻，諾基亞市場份額僅有1%左右。2008年11月底，諾基亞不得不痛下決心，淚別東瀛；在中國和印度，諾基亞已是當之無愧的霸主，市場份額再大幅增長的可能性很低，唯有寄望于市場容量的擴大以實現增長。

所有這些都表明，諾基亞以往的增長模式正面臨挑戰，采取保住現有市場，設法提高利潤率的策略不失為明智之舉。問題在于，以諾基亞的狀況，其利潤率空間還有多大？

長期以來，諾基亞的優勢在于中低端，諾基亞的成本控制能力幾乎發揮至極致。諾基亞聲稱，即使是低成本手機，它也能獲得不薄的利潤。諾基亞首席財務官里克·西蒙森就曾經表示，諾基亞是唯一能在低端持續贏利的公司，哪怕是30歐元一部的手機，諾基亞的毛利潤率也能達到20%。據介紹，在76—200歐元的中檔手機領域，諾基亞的毛利潤率能達到50%左右。

不過，極致也可能變成極限。盡管康培凱相信諾基亞能夠比對手更順利地渡過危機，但對于諾基亞能否提高利潤率，他的底氣并不十分足。2007年，諾基亞曾預期2009年手機業務營業利潤率可達到20%，但2008年底該公司下調了這一目標。

很顯然，諾基亞遇到了一道不低的坎兒。手機價格不斷下滑使它在價格方面難以有更多作為。2008年第4季度，諾基亞移動終端平均銷售價格為71歐元，低于2008年第三季度的72歐元。在新興市場，低價手機的價格已連續多年下滑。因此，市場份額大幅增長無望的情況下，諾基亞不可能不計成本地在價格血戰中奉陪到底。另一方面，它又必須努力避免市場份額出現雪崩式墜落。這是個難題。去年下半年，諾基亞就因回避激烈的價格戰而導致市場份額有所下降。因此，在價格、市場份額和利潤率之間，它需要巧妙地平衡才不至于從鋼絲上掉下去。

當然，諾基亞也并非束手無策。它正在采取諸多措施以進一步控制成本，其中一大舉措就是降低手機開發成本。從研究、試驗、開發到制造，諾基亞推出一款手機的成本大約為2.2億美元，為此，諾基亞正采取一種名為終端架構網絡（NoTA）的方法。NoTA的核心思路是將手機制造流程從緊耦架構轉向使用分散式的模塊化系統，手機將不再只是使用單一的芯片，而是由各種子系統組成的網絡。這些子系統具備不同的功能（如多媒體、網絡連接等），并可通過以開放式標準為基礎的服務節點與架構中的其余部分互通。這樣，不論是硬件還是軟件都可以輕易地更換，從而使開發者能夠迅速升級，并在同一種基礎設計的基礎上推出不同的系統。諾基亞估計，采用這種方法后，其開發時間最終可縮短2/3，而總體開發成本更將大幅降低。

除此之外，諾基亞還從細節著手控制成本，比如減少產品包裝等。從2006年2月至2007年底，諾基亞通過減少包裝而節省了1億歐元。在推出N79 Eco時，諾基亞甚至采取了不送充電器的做法。這些措施盡管細小，但對于諾基亞這樣一個“大家庭”來說，精打細算卻是居家過日子所必需的。

硌牙的餡餅

不少企業都有遠大的理想，但它們的理想常常被現實所銷蝕，日常生活的繁瑣在歲月的流轉中逐漸沉積為沉重的石頭，最終壓斷其羽翼，使其在平庸中沉淪。諾基亞不是那種甘于平庸的公司，它有理想，不俗的理想。不過，像每一個有理想的人一樣，它也不得不直面現實與理想之間的差距。

應該說，手機行業仍未到淪為夕陽產業的地步，諾基亞在其中依然可以海闊天空憑魚躍，但毫無疑問，它已經長成一條大鯨魚了，在現有海域尋找足夠食物的難度不斷加大?！蚌L魚”必須開辟新的食物來源——它的目標是服務，它的理想是“重塑互聯網”。

目前諾基亞的“主食”仍是手機業務，但服務已成為其最重要的戰略方向。2008年12月初，諾基亞宣布將大舉進入手機地圖和手機電子郵件市場。這表明，它已經做好了又一個華麗轉身的準備。

在康培凱看來，天時已至。他指出，世界正發生深刻的社會變化，手機正在變成“不可或缺的個人助理”及接入互聯網的最常見方式，因此，諾基亞的未來在于銷售服務。他強調，服務不只是一種輔助性業務，而是與手機業務同等重要?！罢麄€行業正處于轉型中，這是一個非常興奮的時候?！彼f，“這個行業正在從設備行業向體驗行業轉變，我們正有意識地采取長期的舉措以利用這一點?！?/p>

諾基亞亦占有地利。全球手機用戶有30多億，諾基亞三分有其一，康培凱認為，這將成為諾基亞發展服務業務的扎實基礎。在諾基亞看來，這是一個巨大的商業機會。該公司預期，到2011年僅涉及移動電子地圖、媒體、音樂和游戲的互聯網服務市場就將達到600億美元。正是基于這樣的判斷，2008年5月召開的股東大會上，康培凱表示要改變諾基亞的業務模式，使諾基亞“更像互聯網公司”。

諾基亞是有備而來的。早在2007年12月底，該公司就宣布進行重大組織結構重組，把公司重組成三大事業部，軟件與服務就是其中一個。為了發展新業務，近兩年多來諾基亞先后收購了十幾家與服務相關的公司，所涉及的領域包括在線音樂、媒體共享、移動廣告、數字地圖等。

服務的餡餅看起來很香，但難免有些硌牙，音樂服務就證明了這一點。據估計，到2012年移動音樂下載市場將達到42億美元。蘋果公司的成功吸引了眾多獵食者，其中就包括諾基亞，不過諾基亞最初涉足該市場時并不成功。2008年10月，志在必得的諾基亞再次發動新一波沖擊，在英國推出音樂服務，為購買其5310 音樂手機的顧客提供一年的免費不限量音樂下載。據悉，諾基亞已獲得環球、索尼BMG、華納唱片以及百代等四大唱片公司的支持。諾基亞對此信心十足，準備2009年在澳大利亞、新加坡和美國等多個國家鋪開音樂服務業務。它還表示，其音樂服務增長將會快于蘋果公司。

不過相關報道顯示，諾基亞在英國的音樂業務雖然還可以，但談不上很好，因為消費者可以從網上下載免費音樂，不愿掏錢購買。顯然，諾基亞還要克服不少障礙。在蘋果音樂服務的發跡地美國，諾基亞缺乏強大的顧客基礎，能否借音樂服務改變其在美國手機市場的弱勢地位更是不得而知。而在中國和印度這兩大市場，音樂下載作為一種營利方式又有很大的局限性。實際上，目前而言，諾基亞的服務業務仍處于起步階段。康培凱也承認，服務仍未創造出“像樣”的收入。

在其“遠大目標”沒有實現之前，諾基亞還不得不為一日三餐而奔波。

斗爭的策略

諾基亞帶有芬蘭人那種少說多做的性格。就像競爭對手愛立信CEO思文凱所說的：“千萬別小瞧芬蘭人，他們可能嘴上不說，但做起來可就不一樣了?！蹦敲?，這樣一家公司能否夢想避免被生活所消磨的命運呢？

與小說《一地雞毛》的主人公類似的是，有理想的諾基亞也不得不面對充斥著日常生活的各種斗爭，在模糊的敵友之間進行周旋。

在手機行業，除了要應付摩托羅拉等傳統對手之外，諾基亞還必須面對蘋果和Google等新敵?？蹬鄤P對此有清醒認識。早在2007年，他就意識到蘋果等非傳統對手的威脅。2008年1月，諾基亞以1.04億歐元收購了挪威開放源碼軟件公司Trolltech。此舉可謂一石兩鳥，既可以阻滯蘋果和Google的入侵，同時又能打擊摩托羅拉。收購該公司后，諾基亞能夠在手機用戶體驗方面縮短與蘋果公司的距離。而對于摩托羅拉，諾基亞此舉讓它如鯁在喉，因為摩托羅拉所有以Linux為基礎的手機，均使用Trolltech的Qtopia軟件。諾基亞收購Trolltech后能夠進一步加強對軟件供應鏈的控制，摩托羅拉要么甘愿受制于諾基亞，要么放棄一家主要供應商。一些分析師還表示，這還標志著諾基亞的一次戰略性轉變，因為此前諾基亞一直拒絕使用Linux操作系統，而是堅持使用自行開發的操作系統和Symbian操作系統。

諾基亞真正的戰略性舉措是2008年6月以4.1億美元收購Symbian公司其余股份，從而實現對后者的完全控制。完全收購Symbian之后，諾基亞聯手摩托羅拉、索愛、ATT、德州儀器、沃達豐、三星、LG電子等公司組建了Symbian 基金會，為手機制造商提供免費Symbian軟件。諾基亞力圖通過開放Symbian平臺化解來自宿敵新仇的威脅。蘋果公司的iPhone手機及其網上移動軟件商店的成功如同一股逼人的劍氣，直抵諾基亞的后腦勺，而微軟及Google在手機操作系統方面的進逼也都讓諾基亞感到巨大壓力。一旦對手們形成氣候，運行Symbian系統的諾基亞智能手機將毫無疑問地會受到沖擊。一些分析師估計，諾基亞約40%的利潤來自智能手機。因此，諾基亞希望以Symbian為平臺，重新構建起一個擁有足夠多的生物種群、能夠自我維持、自我發展的生態系統，共同抵御蘋果、Google和微軟。

最令諾基亞頭痛的或許還不是與對手們的赤裸裸對抗，而是與運營商之間的復雜關系。大多數運營商都有自己的移動服務業務，因此諾基亞發展服務業務無疑會與它們構成競爭關系。這也是諾基亞在英國推出音樂服務時沒有獲得英國四大移動運營商支持的原因所在。前些年，諾基亞曾經做過一個Club Nokia（諾基亞俱樂部，一個手機鈴聲和其他增值服務的移動商店），由于遭到運營商抵制，諾基亞不得不放棄，直到2007年8月才推出新的服務——移動門戶Ovi。

康培凱一直宣稱，諾基亞與運營商之間的關系并沒有因為它進入服務業而受到損害。不過，遭過挫折的諾基亞變得更加老練了。通過采取與運營商共贏共利的策略，諾基亞已經獲得沃達豐和T-Mobile等主要運營商對Ovi的支持。在美國，諾基亞也在設法加強與運營商的關系，如何做到有理、有利、有節，將關系到其服務戰略的成敗。

在實現高遠理想之前，諾基亞需要超越一地雞毛的瑣碎，這樣才不會被生活中那塊“豆腐”所絆倒。