藍(lán)燁：我們只能靠人！

雖然原聯(lián)想大將藍(lán)燁出任方正科技總裁在IT業(yè)內(nèi)是引人關(guān)注的新聞，但直到加盟方正后近5個(gè)月，低調(diào)的藍(lán)燁才走上前臺(tái)，以“nothing to hide”（無所隱瞞）的姿態(tài)，向外界和盤托出他為這家本土知名度僅次于聯(lián)想的PC廠商所描繪的未來之路。

“頭兩個(gè)月我在了解情況。你必須得先學(xué)習(xí)，然后得適應(yīng)。真正有想法是到了春節(jié)年底了?！彼f，“到現(xiàn)在全景圖才規(guī)劃出來，剛剛開始行動(dòng)?！?/p>

今年未到不惑之年的藍(lán)燁是PC行業(yè)的風(fēng)云人物。他1994年加入聯(lián)想，在聯(lián)想15年間曾任大客戶業(yè)務(wù)部總經(jīng)理、負(fù)責(zé)大中華區(qū)銷售工作的集團(tuán)副總裁。他是聯(lián)想集團(tuán)2003—2004年雙模式變革的操刀者之一、聯(lián)想大客戶業(yè)務(wù)的開創(chuàng)者。2008年1月，他被聯(lián)想集團(tuán)調(diào)任至聯(lián)想移動(dòng)主管銷售的常務(wù)副總裁，隨后，聯(lián)想集團(tuán)分拆了手機(jī)業(yè)務(wù)。去年10月，在聯(lián)想移動(dòng)待了8個(gè)月之后，“還是更喜歡PC業(yè)”的藍(lán)燁低調(diào)入職方正科技總裁。

4個(gè)多月來，以實(shí)干著稱的藍(lán)燁在方正科技悄然啟動(dòng)了三件事：一是確定了方正科技的3年規(guī)劃和今年的短期目標(biāo)；二是引進(jìn)人才，建設(shè)團(tuán)隊(duì)；三是啟動(dòng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的變革和建設(shè)，包括供應(yīng)鏈、銷售鏈、產(chǎn)品鏈等。

董事會(huì)和藍(lán)燁等為方正科技確定了3年目標(biāo)——成為一家“多產(chǎn)品、規(guī)模化的貼近客戶型IT廠商”。新的高管團(tuán)隊(duì)一致認(rèn)為，方正科技這樣只在中國本土市場(chǎng)上做生意的PC廠商有四條路可走：一是收縮為一家專業(yè)廠商，但顯然作為一家上市公司，方正科技不可能越做越??；二是學(xué)習(xí)其他國內(nèi)同行企業(yè)，拼命投入資源，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，然后再通過收購等方式實(shí)現(xiàn)國際化，這條路今天來看也未必很好；三是搞相關(guān)或者是不相關(guān)的多元化，比如軟件、IT服務(wù)、房地產(chǎn)、媒體等，但方正的人才結(jié)構(gòu)、資源和綜合實(shí)力還沒有達(dá)到橫向擴(kuò)展的程度。

最終，方正選擇了上述第四條路。所謂“多產(chǎn)品”的邊界是指跟PC應(yīng)用相關(guān)的偏硬件產(chǎn)品，比如低端網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、信息安全產(chǎn)品、中高端的服務(wù)器等，藍(lán)燁希望以PC做敲門磚，把這些產(chǎn)品整合起來營銷，增強(qiáng)對(duì)客戶服務(wù)的黏性，發(fā)揮一種“協(xié)同效應(yīng)”。而對(duì)于為什么要強(qiáng)調(diào)“貼近客戶”，藍(lán)燁解釋道；“中國的企業(yè)有產(chǎn)品領(lǐng)先型、管理卓越型和客戶親和型。前面的兩種要做到比較難，需要靠規(guī)模效應(yīng)，而后者實(shí)現(xiàn)起來相對(duì)容易，也比較符合方正的現(xiàn)狀?！?/p>

“作為一家中等規(guī)模的國內(nèi)廠商，很重要的能力就是客戶定制能力，憑規(guī)模和品牌你比不過人家，只能是對(duì)客戶需求能夠快速的反應(yīng)?！彼f。

貼近客戶的第一步是渠道變革?！拔覀儾皇悄欠N‘知其然不知其所以然’的人”。在聯(lián)想時(shí)，藍(lán)燁因深諳PC分銷之道被稱為“渠道高手”，但到了方正科技之后，他經(jīng)過實(shí)地考察和研究，決定不生搬硬套自己熟悉的渠道模式，而對(duì)方正原有的通路模式進(jìn)行變革，將原來34個(gè)分公司和辦事處整合成5個(gè)直屬大區(qū)和17個(gè)專區(qū)。

現(xiàn)在的藍(lán)燁每天沿著三條主線安排自己的工作時(shí)間，一是親自盯當(dāng)期銷售任務(wù)；二是盯團(tuán)隊(duì)建設(shè)，人才引進(jìn)；三是一步步改進(jìn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)。他坦言，早先在聯(lián)想時(shí)，他可以坐鎮(zhèn)后方靜待前方信報(bào)，而現(xiàn)在他是“自己給自己爭(zhēng)取喜報(bào)”，脫下西裝領(lǐng)帶沖鋒陷陣，比如去年11月國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)萬臺(tái)的電腦招標(biāo)，藍(lán)燁便親自督戰(zhàn)，過了春節(jié)又忙著2月份的“電腦下鄉(xiāng)”投標(biāo)。

“這種單子我不敢丟，丟不起。”他坦率地說，“跟打仗一樣，該沖的時(shí)候你必須要沖上去。雖然我們算是職業(yè)經(jīng)理人，但是你要想激勵(lì)人心，就要身先士卒，你必須要有這個(gè)業(yè)務(wù)能力讓人家服你?！?/p>

藍(lán)燁說起IDC數(shù)據(jù)和方正各產(chǎn)品線相關(guān)數(shù)字時(shí)如數(shù)家珍，對(duì)于業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)的種種細(xì)節(jié)也娓娓道來，這也印證了方正科技董事長方中華在被問到為何請(qǐng)藍(lán)燁執(zhí)掌方正科技時(shí)的回答，“他德才兼?zhèn)?，非常?wù)實(shí)”。

但藍(lán)燁畢竟是作為又一名“手術(shù)師”而引入方正科技的。在他之前，諸多業(yè)內(nèi)英豪——祈東風(fēng)、時(shí)西忠、祝劍秋、張玉峰、李漢生、周險(xiǎn)峰等，都未能在方正科技扭轉(zhuǎn)乾坤，這家企業(yè)由于偏安于商用臺(tái)式PC業(yè)務(wù)，已經(jīng)由3年前連續(xù)6年保持的中國PC市場(chǎng)老二，滑落至如今的第4名，在筆記本市場(chǎng)僅排名第8。2008年上半年，方正科技主營PC業(yè)務(wù)甚至出現(xiàn)了11.36%的負(fù)增長。

無疑，藍(lán)燁首先必須遏住方正科技的銷售下滑勢(shì)頭，他為方正確定的2009年銷售目標(biāo)是，筆記本達(dá)到行業(yè)平均增長率的1.5倍，臺(tái)式機(jī)達(dá)到1.1倍?！拔医邮值谝荒辏翢o疑問就是抓銷售。對(duì)國內(nèi)廠商來說，只能是硬碰硬的把銷售環(huán)節(jié)突破了，才能談產(chǎn)品、模式之類?！钡瑫r(shí)，這一短期目標(biāo)在他看來定得還是相對(duì)保守，因?yàn)椤疤e極實(shí)際上會(huì)影響企業(yè)長期競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)”。

而團(tuán)隊(duì)建設(shè)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)都不是一蹴而就的工作。除藍(lán)燁外，一道加盟方正科技擔(dān)綱副總裁的聯(lián)想舊將還有原聯(lián)想集團(tuán)大中華及俄羅斯區(qū)大客戶部常務(wù)副總經(jīng)理宋京華、聯(lián)想集團(tuán)外設(shè)數(shù)碼總經(jīng)理馬征。藍(lán)燁坦言，他從聯(lián)想一共帶了6員干將到方正，此外還引進(jìn)了另外7名高管。

2月20日，藍(lán)燁在方正大廈接受《商務(wù)周刊》專訪時(shí)說：“目前高管隊(duì)伍的建設(shè)、引進(jìn)工作基本差不多完成了，但業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)可不是兩三年之間的事。”

“我不是魔術(shù)師”

《商務(wù)周刊》：據(jù)說您離開聯(lián)想移動(dòng)時(shí)，是在戴爾、惠普、方正、海爾四家PC企業(yè)之間選擇了方正科技，為什么您做出這樣的選擇？

藍(lán)燁：先更正一下，當(dāng)初我是在戴爾和方正之間做選擇，惠普和海爾真沒有談過，都是外界傳言。其實(shí)選擇是從怎樣適合自己的角度來考慮，反正各有利弊。從平臺(tái)來看，戴爾是規(guī)模很大的企業(yè)，品牌不錯(cuò)，產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力，業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)很成熟完善，供應(yīng)鏈也很好，像我們干銷售的，到那邊積累的資源拿來就能用，給你的薪酬也更多。但是我去的話有挑戰(zhàn)，一方面是跨語言和跨文化的挑戰(zhàn)，根據(jù)我過去的經(jīng)驗(yàn)，可能我有10分的能力只能發(fā)揮出5成來，這是個(gè)現(xiàn)實(shí)問題。再有就是感覺它的內(nèi)部由于業(yè)績導(dǎo)向，不同的團(tuán)隊(duì)之間是競(jìng)爭(zhēng)很激烈的一種文化。而且我去戴爾的話，給我的位置與方正不一樣，方正這邊是總裁，那邊要和別人配合，同級(jí)的有好幾個(gè)，越大的組織分工越專業(yè)化，給我的空間實(shí)際上比我在聯(lián)想還窄很多。

相對(duì)來說，方正由于起步較晚和環(huán)境因素，從品牌、業(yè)務(wù)系統(tǒng)的完善到團(tuán)隊(duì)建設(shè)，各方面有很多需要調(diào)整的地方，這也是一種難度，企業(yè)文化我也需要重新適應(yīng)。但另一方面也有好處，從個(gè)人職業(yè)生涯考慮，這里總是個(gè)“一把手”的位置，除了原來我在聯(lián)想管的銷售，也得管供應(yīng)鏈、服務(wù)、投資、董事會(huì)關(guān)系等方方面面的事情，雖然整體規(guī)模沒有以前管的大，但五臟俱全，對(duì)我管理企業(yè)各個(gè)價(jià)值鏈的經(jīng)驗(yàn)積累還是有幫助。所以我還是從個(gè)人職業(yè)發(fā)展的角度考慮選擇了方正科技。

《商務(wù)周刊》：還有消息說，您來方正時(shí)對(duì)董事會(huì)有一個(gè)承諾，是使方正科技在一年之內(nèi)重奪中國PC市場(chǎng)老二的位置，是這樣嗎？

藍(lán)燁：這個(gè)肯定不是從我嘴里說出來的，沒有這個(gè)時(shí)間限制。其實(shí)我覺得，更重要的不是規(guī)模啊、排名啊這些。當(dāng)然，做硬件業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率肯定是一個(gè)很重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)，這是不容回避的。但反過來說，像國內(nèi)企業(yè)在當(dāng)前這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，非常好的去重新定位，把競(jìng)爭(zhēng)力夯實(shí)，保證企業(yè)在市場(chǎng)上持續(xù)的健康發(fā)展，這可能更重要。PC行業(yè)成熟到今天，我認(rèn)為至少我不是魔術(shù)師，到了這里像變戲法似的，用一些急功近利的招一下子訂單就上來了。也許以前手機(jī)會(huì)有這樣的現(xiàn)象，但是現(xiàn)在PC行業(yè)都同質(zhì)化了，確實(shí)是端到端都要建設(shè)到一定的份上才能顯現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)力。如果你盲目追求量，砸資源，不計(jì)盈虧的去跟人拼品牌、拼渠道、拼店面，其實(shí)都是拼錢呀，這更不現(xiàn)實(shí)。我跟董事會(huì)也明確說，我們不是魔術(shù)師，不可能一年半載就變一個(gè)樣，但是如果你們想找些專業(yè)的人，真正的從人員隊(duì)伍、業(yè)務(wù)系統(tǒng)這些競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)上去設(shè)計(jì)、加強(qiáng)，那我們可以來試試。所以我現(xiàn)在沒有太考慮排名這些事，設(shè)定的目標(biāo)只是3年之后方正科技要成為一家什么樣的企業(yè)，這是我向董事會(huì)匯報(bào)的規(guī)劃和承諾，一個(gè)三年的臺(tái)階圖，每年走一步。

“你怎么樣對(duì)待員工，

他就怎么樣對(duì)待客戶”

《商務(wù)周刊》：您對(duì)這兩年P(guān)C行業(yè)戴爾和聯(lián)想下滑、宏碁與惠普上行的格局改變是如何看的，PC企業(yè)之間如今競(jìng)爭(zhēng)力的焦點(diǎn)在哪個(gè)方面？

藍(lán)燁：現(xiàn)在的PC行業(yè)越來越成熟，要求參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)在各個(gè)價(jià)值鏈，不管是銷售環(huán)節(jié)，還是營銷，還是供應(yīng)鏈，都做到很均衡。如果只重一頭，在若干年前市場(chǎng)快速增長時(shí)企業(yè)能打天下，能獨(dú)樹一幟，但現(xiàn)在你哪一塊都不能弱，差一點(diǎn)都不行。不管是外包還是自己做，你的供應(yīng)鏈不能下來，營銷方面不能對(duì)市場(chǎng)不敏感，通路建設(shè)、客戶覆蓋同樣不能出問題。

所以在方正科技我也考慮，我本人是銷售背景出身，那么2009年我只能先把銷售搞起來，先借助我個(gè)人的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和資源鋪這條路，但并不意味著我老只抓銷售。如果我們?cè)诟邔庸芾碚呃锩骈L期沒有一個(gè)產(chǎn)品專家，沒有一個(gè)對(duì)市場(chǎng)很敏感的人，可能慢慢的企業(yè)還是會(huì)走偏。你得客觀冷靜的分析自己，自己是這方面的人，就要找一個(gè)互補(bǔ)的，或者從系統(tǒng)上建設(shè)，或者從人才上考慮，一定是這樣一個(gè)配置才能算把這個(gè)班子搭好。

《商務(wù)周刊》：那么您來到方正科技之后，對(duì)于人員和組織架構(gòu)做了哪些調(diào)整，來引入方正科技以前相對(duì)較弱的執(zhí)行力文化？

藍(lán)燁：在戰(zhàn)略管理方面，我們做了一個(gè)方正科技三年規(guī)劃，把方向明確了，然后做了當(dāng)年業(yè)務(wù)策略的制定。策略定下來之后，我們先從組織管理層面做了一部分組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，在人員的排兵布陣上做了一些變動(dòng)。首先是高管團(tuán)隊(duì)做了調(diào)整；其次是一線的分公司總經(jīng)理調(diào)整得比較多，把我們認(rèn)為職業(yè)操守不太好的、不作為的、混日子的一律換掉，換了不少，分公司也從原來的34個(gè)減少為22個(gè)。要建立好的企業(yè)文化，干部要有德，其次有創(chuàng)業(yè)精神，事業(yè)心強(qiáng)，再一個(gè)是專業(yè)能力。盡管我們的壓力也很大，但今年我們會(huì)減少不必要的開支，在人上面增加預(yù)算，因?yàn)槲覀冎荒芸咳?！具體業(yè)務(wù)層面，推行了新的渠道政策，引入了一些新?lián)碛兄苯涌蛻糍Y源的渠道，原來的一些價(jià)值不大的就不續(xù)約了。

內(nèi)部調(diào)整總的來說，人，是我特別重視的一塊。因?yàn)橄裎覀冞@個(gè)企業(yè)，想把企業(yè)在原來的基礎(chǔ)上做得更好，主要是兩件事，一是隊(duì)伍的強(qiáng)化，另外一個(gè)是業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)，包括一系列的流程、規(guī)章、規(guī)范、制度等。對(duì)于國內(nèi)PC企業(yè)來說，想在這種激烈的競(jìng)爭(zhēng)中求發(fā)展，人非常重要。事在人為，因?yàn)槟惚旧砭褪芤?guī)模限制，資源、品牌不那么強(qiáng)，這時(shí)候人的隊(duì)伍再不很強(qiáng)的話就麻煩了。

《商務(wù)周刊》：具體來說，人員調(diào)整和薪酬調(diào)整的比例是多少？

藍(lán)燁：今年人員優(yōu)化的比例大概是11%，分三個(gè)方面：每年有5%的末端淘汰；一些小的業(yè)務(wù)砍掉了，比如東莞一個(gè)沒有什么產(chǎn)能的工廠關(guān)掉了，砍掉了一些貼牌的數(shù)碼業(yè)務(wù)，收縮了一部分網(wǎng)吧業(yè)務(wù)；第三部分是職能部門的推廣人員。我們今年的人力資源戰(zhàn)略是兩個(gè)：提升人均產(chǎn)出和提升薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，留下的員工，人均薪金預(yù)算比2008年多了10%以上。

另外在考核上，今年我們有一系列切合“貼近客戶”的措施推行，我們要倡導(dǎo)一線的員工是為客戶服務(wù)的，人力資源、財(cái)務(wù)、職能二線的人是為一線員工服務(wù)的，我們這些當(dāng)頭的是為所有員工服務(wù)的。在績效考核上也會(huì)變化，比如一線的人給職能部門打滿意度，員工給上級(jí)打滿意度?？傊?，只有讓員工滿意才會(huì)服務(wù)好客戶，你怎么樣對(duì)待員工，他就怎么樣對(duì)待客戶。

“消費(fèi)業(yè)態(tài)變了，我們也要跟著變”

《商務(wù)周刊》：近兩年來消費(fèi)市場(chǎng)的迸發(fā)，是PC市場(chǎng)的大勢(shì)，方正科技在消費(fèi)業(yè)務(wù)方面會(huì)如何發(fā)力，比如在上網(wǎng)本上？

藍(lán)燁：消費(fèi)業(yè)務(wù)很重要?，F(xiàn)在我們的消費(fèi)業(yè)務(wù)最重要是提高筆記本產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，筆記本替代臺(tái)式機(jī)，而在筆記本里消費(fèi)筆記本增長快，達(dá)到了30%多，消費(fèi)臺(tái)式不怎么增長，家用臺(tái)式還負(fù)增長。所以今年我們要在這一塊調(diào)兵遣將，資源傾斜，人的配置和市場(chǎng)推廣都往這兒靠。筆記本業(yè)務(wù)原來占我們收入比較小，相對(duì)投入不足，我們今年一定要提升起來，這里面有一系列的策略，比如在銷售人員考核上做了傾斜，占60%的比重，這要有一點(diǎn)魄力，因?yàn)楝F(xiàn)在還是靠臺(tái)式機(jī)支撐公司。其次我們推廣的費(fèi)用80%壓在還不能帶來太多利潤但是必須要突破的產(chǎn)品上。再就是消費(fèi)的通路，以前我們的通路一直不是太好，今年我們要借著農(nóng)村市場(chǎng)的機(jī)會(huì)把通路建設(shè)向縣鎮(zhèn)級(jí)延伸。

上網(wǎng)本我們很重視，2009年中國PC銷售量大概會(huì)在4500萬到5000萬臺(tái)之間，其中筆記本大概會(huì)占到將近2000萬臺(tái)，上網(wǎng)本在里面大概會(huì)占10%，190萬臺(tái)左右。這個(gè)數(shù)字怎么算出來的呢？上網(wǎng)本真正高速增長是在2008年下半年，一個(gè)季度賣35萬臺(tái)，那么乘以4，再加上增長，就是190萬。這個(gè)數(shù)在市場(chǎng)上算是很大了，所以我們必須重視。其實(shí)我們很早就有這個(gè)產(chǎn)品線，但確實(shí)比較單薄，就一款白色的，靠一款產(chǎn)品在上網(wǎng)本市場(chǎng)打天下還是比較困難的。我們還要在功能和設(shè)計(jì)上再做細(xì)分，推出幾款針對(duì)不同客戶群的產(chǎn)品，把產(chǎn)品線豐富一下。再有就是我們的大客戶部門也和運(yùn)營商、3G技術(shù)提供商一起配合，在捆綁定制的產(chǎn)品上做好研發(fā)，與運(yùn)營商配合著一起營銷，在零售方面也做了很多準(zhǔn)備。

《商務(wù)周刊》：您強(qiáng)調(diào)“客戶親和”，前一段時(shí)間有消息說您過來之后，方正可能要轉(zhuǎn)向行業(yè)市場(chǎng)，您是會(huì)更強(qiáng)調(diào)面向行業(yè)大客戶的直銷嗎？消費(fèi)領(lǐng)域如何強(qiáng)調(diào)客戶親和？

藍(lán)燁：這兩個(gè)客戶群我們都不會(huì)放棄，因?yàn)镻C本身就是依靠規(guī)模，如果說你在中國只做一部分的客戶，那就不可想象了。我們是上市公司，必須要靠規(guī)模，不可能說越做越小。我們強(qiáng)調(diào)“客戶親和”，在兩個(gè)領(lǐng)域都會(huì)如此。

對(duì)于大客戶或者關(guān)系型客戶，未來我們希望跟單層的代理商協(xié)同，直接與客戶做生意，我們的代理商因?yàn)楹彤?dāng)?shù)乜蛻粲腥嗣}關(guān)系和靈活服務(wù)的能力，我們還會(huì)跟他們一起合作，把產(chǎn)品賣給他們，他們?cè)儋u給客戶。但是我們也會(huì)直接向客戶推薦我們的產(chǎn)品，甚至直接給客戶報(bào)價(jià)，銷售額還是算在代理商身上。也就是說原來是串聯(lián)型的，我們跟客戶不太熟，現(xiàn)在是并聯(lián)的，我們和代理兩個(gè)人一起去做客戶，這就是所謂的貼近大客戶。

對(duì)于零售消費(fèi)客戶，或者交易型客戶，我們?cè)诟鱾€(gè)省都有分公司，原先總公司把貨放到分公司庫房，然后再給分銷商去做，分銷商再給一些零售通路去做，再到達(dá)最終客戶，這個(gè)通路比較長。未來我們希望改變這一模式，增加一些直銷型的代理商，未來可以由分公司直接把貨供給零售商，這些零售商后面就是千千萬萬的家庭、個(gè)人客戶。分公司的人事任命、薪酬等都在總公司這里，可以通過比較高效的行政命令減少跟我們的博弈，這樣就可以把分銷留存做得很高效，然后再用分公司支撐整個(gè)零售體系。

總之一句話，今年對(duì)整個(gè)渠道，我們更重視手里面有直接客戶的代理商，我們把東西賣給他，他可以直接的賣給客戶，他有一手的客戶資源，不管你掌握的是大客戶還是零售客戶的直接客戶，我們就求著他，愿意跟他合作。

《商務(wù)周刊》：也就是說您會(huì)把渠道扁平化，這是否是一種差異化的渠道變革？

藍(lán)燁：這是根據(jù)方正科技的具體情況做出的決定，我來了之后不能照搬原來我所在企業(yè)的模式，而是要因地制宜。比如我們分公司在當(dāng)?shù)厥仟?dú)立的法人，有自己的商務(wù)平臺(tái)，有倉庫，又有財(cái)務(wù)系統(tǒng)，有一切分銷所需的條件，而且分公司自上而下都是我們自己的人，不存在失控的風(fēng)險(xiǎn)，所以完全可以行使省獨(dú)家總代理的職能；其次相對(duì)來說，方正做這件事情要比其他一些規(guī)模更大的企業(yè)容易一些。因?yàn)榉秸l(fā)展分銷商的歷史大概是2004年開始的，在2004年以前完全集中于行業(yè)市場(chǎng)，所以它的分銷一直就沒有做起來，分銷商的規(guī)模都比較小，而且很多分銷商其實(shí)原來就是做直銷的。

現(xiàn)在來看，我覺得根據(jù)業(yè)態(tài)的發(fā)展，倒不如回歸到原來的樣子。像我們這種規(guī)模的廠商，其實(shí)一直在消費(fèi)業(yè)務(wù)上不太強(qiáng)，但是不強(qiáng)也有好處，就是可以變，可以捕捉新的業(yè)態(tài)，沒有太多的負(fù)擔(dān)，不存在傷害原來渠道的問題。業(yè)態(tài)現(xiàn)在變化這么快，我們要優(yōu)化縮短流程，最快的對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)，與未來有前景的業(yè)態(tài)提前合作。如果還堅(jiān)守分銷，你跟國美怎么做生意？不可能中間加一層。所以說傳統(tǒng)的分銷本身空間非常小，這不是我們?cè)斐傻?，而是業(yè)態(tài)的變化。