哈佛《商業評論》主編

信息技術到底能不能創造競爭優勢?過去五年，人們一直在爭論這個話題。有人認為隨著信息技術的普及，企業IT系統日趨標準化，因此它們已經不能制造差異性優勢，而只是成為企業必不可少的基礎設施。本期我要向大家推薦的是安德魯·麥卡菲(Andrew McAfee)和埃里克·布呂諾爾夫松(Erik Brynjolfsson)的一篇經典文章，兩位作者對上述問題的研究結論是：投資某些信息技術確實能帶來競爭優勢，但是這種優勢必須不斷更新，因為競爭對手不僅會如法炮制，而且會利用IT做出更出色的創新，實現超越。

作者是在對過去數十年間美國各行各業所有上市公司的數據進行研究后得出上述結論的。他們發現IT投資水平與競爭格局之間存在明顯的相關性：自20世紀90年代中期起，企業IT支出開始迅猛增加，正是在這一時期，行業領先者和落后者之間的差距不斷擴大，贏家通吃的市場越來越多，行業集中度上升，競爭對手的排名變化加劇。在信息技術上投入最大的行業，競爭格局的變化最明顯，如消費電子。即使考慮了并購、全球化和研發投入等因素對競爭格局的影響，這個結論依然成立。

為什么會出現這種現象?在這樣的環境下，企業若想生存和發展，需要部署一個什么樣的技術平臺，然后要想出什么樣更好的工作方式來區別于競爭對手，最后借助該平臺在全公司范圍內推廣這些商業創新呢?企業高管在這種新環境下需擔負起什么重要職責呢?如何成功部署IT平臺呢?作者都給予了很好的回答。

一篇美文，邀您同享!

研究結果表明，IT擴大而不是縮小了食業之間的差距。

于是，一旦創新者掌握了更好的方法，就能以前所未有的速度迅速在全公司范圍內實施，進而統治整個行業。與此相對應，競爭對手也可以借助IT把全新流程應用到所有的產品線和地域市場上，重新奪回市場份額。贏家雖然能夠贏得痛快淋漓，但是可能好景不長。

我們觀察到許多公司都是利用IT支持的流程獲得競爭優勢，連鎖藥店巨頭CVS、思科(Cisco)和奧的斯電梯(Otis Elevator)就是其中的代表。這些公司仔細檢查自己的工作方式，采取一些有趣的方式對它們加以完善，然后用市場上現成的企業軟件和網絡技術把這些改進后的流程推廣到公司的每個角落，從而保證了這些流程的執行能夠始終如一。

在下文，我們將解釋為什么自20世紀90年代中期起，技術和競爭之間的關系變得越來越明顯、越來越緊密。我們還會指明在這種新環境下，企業領導和企業IT應扮演什么樣的角色。競爭如此激烈，不是每一個人都能跟得上節奏，那些能夠跟上節奏的企業高管不僅可以大幅改進自己的業務流程，而且還能夠獲得更大的市場份額和市場價值。技術是如何改變競爭格局的

20世紀90年代中期，互聯網和眾多企業軟件，像企業資源計劃(ERP)、客戶關系管理(CRM)和企業內容管理(ECM)等，開始成為企業的實用工具，于是企業IT創新風起云涌，與此同時企業的競爭格局也發生了突變。根據美國經濟分析局(Bureau0f Economic Analysis)的統計，這一時期企業的IT投資迅猛增加：1994年美國企業的人均IT開支只有3500美元左右，而到2005年已經升至8000美元左右。(參見副欄“IT投資的迅猛增長”)與此同時，美國企業生產率的增長速度也差不多每年都翻一番，而之前近20年的生長率年均增幅只有1.4％。人們對生產率提升和IT投資增長之間的關系已有很多研究，但是很少有人關注IT和競爭力之間究竟是怎樣一種聯系。這也正是我們開展此項研究的原因。在哈佛商學院的研究人員邁克爾·索雷爾(Michael Sorell)和朱峰(現為南加州大學助理教授)的幫助下，我們在兩年前開始探求IT投資增長和不同競爭指標之間的關系。我們在研究中主要采用了三個可量化的指標來衡量競爭情況，它們是：行業集中度(concentration)、行業動蕩度(turbulence)，以及業績差異度(performance spread)。

具體說起來，如果少數幾家公司占據了大部分市場份額，我們就說這是一個高集中度或者贏家通吃的行業，我們的研究關注的是各個行業集中度怎樣發生變化。而如果某個行業的銷售額排名經常變化，我們就說這個行業非常動蕩。最后，如果行業領先者與落后者業績相差甚遠，我們就認為這個行業的業績差異度很大。業績的衡量標準包括資產收益率、利潤率以及市銷率(市值除以銷售收入)，這些都是企業高管和投資者非常關注的指標。

從20世紀90年代中期開始，當企業的IT投資增加時，各個行業的這三項指標是不是都發生了變化?如果是，這些變化在IT密集型行業，也就是IT占固定資產比例較高的行業是不是更加明顯?答案很簡單：是。

我們對美國經濟分析局以及公司年報中提供的數據做了分析，發現美國各個行業的平均動蕩度從20世紀90年代中期開始劇增。差不多在同一時期，行業集中度也一反幾十年的跌勢，急劇上升。最后，績優公司與績差公司之間的差距也在拉大。這些變化與IT投資以及生產率的同步提升正好重合，說明競爭的經濟因素發生了重大變化。在對數據做進一步分析之后，我們發現競爭在20世紀90年代中期，美國IT硬件和軟件的資產總量開始大幅增長。

IT投資增長對競爭格局的影響

IT投資對行業競爭的性質以及該行業不同公司的相對業績有什么樣的影響?為了回答這兩個問題，我們主要考察了三個指標——行業集中度、行業動蕩度和業績差異度。我們以美國各個行業的所有上市公司為對象，收集了它們在1965年到2005年之間的相關數據，經過分析之后發現了一個規律：在20世紀90年代中期，IT比重大的行業(即IT占固定資產比例較高的行業)的所有指標都顯著提升，也正是在這段時期，企業的IT開支迅猛增加。

格局變化最大的行業確實就是那些IT密集程度更高的行業，例如消費電子和汽車零部件制造。然后，我們把并購、全球化和研發投入等因素考慮進來，發現它們雖然和競爭有一定的相關性，但其顯著性并沒有超過我們所選擇的指標。也許有人會說，IT確實引發競爭加劇，但這些變化只是暫時的。按照這種說法，由于IT制造商自20世紀90年代中期以來經歷過一個爆發式的創新階段，因此使用IT的企業需要一段時間才能消化所有這些創新，但最終它們會弄清楚怎樣去內化所有這些新工具，到那時，所有行業的競爭模式就會又恢復老樣子。

毫無疑問，企業可以運用的IT工具近年來突飛猛進，但是我們認為新技術過于豐富并不是競爭格局發生變化的根本原因。相反，我們通過實地研究發現，企業自20世紀90年代中期進入一個競爭激烈的新時代，并不是因為有如此多的IT新技術可以選擇，而是因為當中的某些新技術使得企業能夠改進運營模式，并且可以更加廣泛地復制改進后的模式。

CVS連鎖藥房就是一個很好的例子。等著從它們手里搶過配藥生意的大有人在，已經做好準備處理這些訂單的藥店也從來不缺，所以CVS不敢怠慢，極力要提高客戶服務的水平。當公司在2002年通過調查發現顧客滿意度在不斷下降時，你能想象其高管是怎樣地憂心忡忡。為此，公司工作團隊又做了進一步的分析，發現一個關鍵問題：大約17％的訂單在保險核查環節受到耽擱，而這一核查通常是在顧客離開藥店后才進行的。這個團隊決定把保險核查環節提前，安排到藥品安全審核之前完成，這時送來處方的顧客還沒有離開藥店，因此可以回答諸如“你有沒有換工作”之類的常見問題。

該公司把這兩個環節的變動嵌入了藥店運營的信息系統，因此保證了旗下各藥店能百分百地遵守新規定。按照這個新流程，只有當保險核查頁面上的所有字段都填完之后，藥品安全審核的頁面才會出現在藥劑師的電腦屏幕上。換句話說，現在根本不可能先做藥品安全審核。新流程在不影響安全性的前提下提高了顧客滿意度——而且，它提高的不只是一家藥店而是所有藥店的滿意度得分。公司在不到一年的時間里利用信息技術把新流程推廣至旗下4000多家零售藥店，業績大幅提升，總體顧客滿意度從86％提高到了91％。在競爭極其激烈的藥店市場上，這可是非常顯著的改善。

這一項目背后的企業IT在兩個方面起到了關鍵作用。首先，它讓流程改造固定下來：一旦新規程嵌入公司的信息系統之后，藥店員工和藥劑師就不可能再按老習慣來受理藥方。而更重要的是，它使公司能夠迅速將新流程推廣到旗下所有4000多家藥店，極大地提高了這一創新的經濟價值。雖然說，CVS即使不借助企業IT也有辦法實施流程創新，但是肯定會麻煩得多。比方說，它得印制新版流程操作手冊，分發到各個藥店，或者它得讓店長輪番到總部來接受培訓，然后通過調查定期了解各個藥店的貫徹情況。用數字化的手段來推廣新流程，大大提高了整個公司執行的一致性，從而以更快的速度獲取更大的競爭優勢。

雖然現代企業IT系統正式進入商用時間還不長，例如SAP的ERP平臺也是1992年才推出來的，但是現在幾乎每個行業里都有公司采用企業IT系統。有人做過估算，美國企業在這些復雜平臺上的花費占IT總投資的比例在2001年已經達到了75％。IT咨詢公司加特納集團(Gartner Group)最近發布預測報告稱，全球企業軟件規模在2008年將達到1.900億美元。

為了更好地理解企業IT系統的廣泛應用給競爭格局帶來的影響，我們不妨想象有一家像CVS那樣的連鎖藥店，它有多個競爭對手，其中大部分對手也擁有多家藥店。在沒有企業IT系統的時候，某個店長的一項成功創新只能讓這家店在當地取得優勢地位。由于沒有哪家公司能夠包攬所有優秀店長，因此其他公司可能在另外一些地方勝出。由于分享和復制創新(通過公司備忘錄、流程操作手冊和培訓課程等模擬手段)相對較慢，而且容易出現偏差，因此總體市場份額每年變化不大。

然而，隨著企業IT系統的出現，不只是CVS，還有它的競爭對手，現在都可以利用這些技術來改進業務流程。但有些公司沒有這樣做，因為它們不相信IT會有如此大的力量；有些公司雖然做了嘗試，但不幸失敗了；還有些公司則獲得了成功，有效的創新方法得以在內部迅速推廣。于是，擁有最佳流程的公司就會贏得大部分甚至整個市場。但另一方面，競爭對手的反擊速度也比以前快得多：它們不再是簡單地復制先行者的創新舉措，而是借助IT做進一步的創新，例如以數字化手段實施外包，或者安裝便于發現交叉銷售(crossselling)和向上銷售(up-selling)機會的客戶關系管理系統。同樣，因為這些創新也是嵌在IT系統里的，所以它們也能得到廣泛、迅速和準確的傳播。成功會促使這些公司采取更大膽、更頻繁的競爭舉措，顧客也會因此轉而投入他們的懷抱。

成功利用IT的企業將會從眾多競爭對手中脫穎而出，它們之間的業績差異度會擴大。由于失敗者從市場上退出，行業集中度也就會提高。然而，競爭并不會隨之減弱，行業反而會變得更加動蕩，因為剩下的競爭對手會借助IT對運營模式做一系列的改進，從而不斷彼此超越。所以，雖然有企業被淘汰出局，但是行業內的競爭無論從節奏還是激烈度和動蕩度來看，都要大大超過企業IT出現前的情形。這就是我們從統計數據中看到的變化。

在這種熊彼得式的經營環境下，流程創新的價值被加倍放大，迫使企業管理者帶著戰略眼光去考慮創新并推廣新的工作方式。借助數字化流程開展競爭。

在競爭更激烈的環境里，企業要想生存和發展，它們的CEO就應該牢記這樣的咒語：“部署、創新和推廣”。首先，你要部署一個統一的技術平臺。然后，你要想出更好的工作方式來區別于競爭對手。最后，你要借助這個平臺來廣泛、可靠地推廣這些商業創新。在此過程中，IT扮演兩個截然不同的角色：一個是創意催化劑，另一個是創意實施引擎。咒語中的三個步驟會各自遭遇不同的重大管理挑戰，但又都涉及集權與自治的問題。

部署：管理挑戰自從20世紀90年代中期企業軟件套裝進入商用以來，企業高管的職責又多了一項：決定公司經營模式中的哪些方面應該在全球范圍內(或者至少是在較大范圍內)保持一致，然后借助技術手段對它們進行高保真的復制。有些公司的高管迅速抓住了這個機會，但是更多的人是不情愿地被迫接受這個職責的，因為他們不愿意去排除部署技術平臺的兩大障礙：分化和自治。

傳統上，地區、產品和職能部門的負責人享有很大的自主權，可以自行采購、安裝和定制自認為合適的IT系統。但是慘痛的經驗告訴我們，要想把一大堆公司遺留系統(legacy system)縫合起來，讓它們全部使用共同的數據、支持和實施標準化的流程，不僅極其費時，而且代價高昂。就算投入巨資為整個公司采購了標準化的企業軟件，平臺的標準化也可能維持不了很長時間，因為在公司內的幾十個甚至幾百個不同的地方部署這些軟件時，采取的方式都有可能不同于原先的設想。一旦這種情況發生，數據、流程、客戶界面和運營模式的一致性就幾乎得不到保證，當初購買軟件以提高競爭力的愿望就會完全落空。

網絡巨頭思科當初就遇到這種情況。在20世紀90年代中期，思科成功地在整個公司范圍內部署了一個統一的ERP平臺。公司經理們只要有自己想要的應用軟件，就有權購買并安裝在這個平臺上。思科的IT部門則幫助全球的不同職能部門、技術小組和產品線安裝軟件，保障軟件的正常運行，但是從不約束這些經理的決策，也不事后提出意見。

后來，新任首席信息官布拉德·波士頓(Brad Boston)在2000年對思科的IT環境做了評估，他發現公司對技術的巨大熱情產生了意想不到的后果，造成系統、數據和流程支離破碎。例如，公司用來核對訂單狀態的工具有9種之多，它們從不同的數據庫里調取信息，用不同的方式定義關鍵術語。數據庫和術語不統一，導致公司的訂單狀態報告有多個版本，而且數據互相矛盾。波士頓通過評估還發現，公司的客戶調查工具多達50多種，商業智能應用軟件有15種，此外還有200多個正在實施的IT項目。

IT系統的部署加劇了全球一致和本地自治之間的矛盾。這種矛盾在任何一個較大規模的公司里都是存在的。但是，就像思科這個例子所揭示的那樣，這種沖突往往是疏于管理造成的，而不是系統設計的問題。思科的高管團隊集中精力解決這一矛盾，取得了豐碩的成果。針對首席信息官拿出的評估結果，思科的高管們決定對公司原來的ERP系統和其他一些關鍵的應用軟件升級，實現所有數據和流程的標準化。總預算為2億美元，分3年投入。思科確定了幾個關鍵的業務流程，然后對系統進行適當的配置，使其支持每個階段的所有子流程。這些關鍵流程包括從市場機會到產品銷售、從銷售線索到訂單簽訂、從產品報價到現金回收、從發現問題到解決問題、從需求預測到產品制造、從創意產生到產品成型、從員工招聘到退休離任。在軟件升級和大量的戰略討論之后，整個公司的一致性大大加強，這也是思科過去幾年取得出色業績的一個重要原因。

差不多就在思科努力理清遺留系統爛攤子的同時，另一家更古老、更傳統的公司也在思考，應該構建什么樣的信息系統才能在競爭中取得更大的成功。這家公司就是擁有149年歷史的奧的斯電梯公司。在博安睿(AriBousbib)2002年任公司總裁時，奧的斯公司的信息系統與其說是支離破碎，倒不如說是形同虛設。正如哈佛商學院的沃倫·麥克法倫(F.Warren McFarlan)和布賴恩·德拉西(Brian J.DeLacey)在2005年編寫的一個案例講到的那樣，該公司用來處理關鍵流程的應用軟件，大部分都已過時。這些流程包括收集顧客安裝新電梯的申請、明確訂單的具體要求，以及創建最終的項目方案。實際上，在某些地區，這些流程完全是在紙上處理的。

奧的斯也像思科一樣認真分析了自己的核心流程，最后用新的企業技術平臺e'Logistics(電子物流)取代了舊版軟件。這個平臺通過互聯網把全球的銷售、工廠和現場服務等環節全部打通。奧的斯定義了四個關鍵流程，即銷售、訂單履行、現場安裝和工作收尾，并對e'Logistics平臺做了精心的設計，確保改進后的流程無論在何時何地都能得到一致的執行。最終，奧的斯不僅大大縮短了銷售周期，而且獲得了更高的銷售收入和營業利潤。

創新：IT創造的機會從企業IT系統中提取的數據分析報告，加上能夠匯集眾人智慧的Web2.0技術，不僅有助于推廣而且能夠幫助產生創意。當然，它們不能取代直線經理的真知灼見，也不能取代集體會議進發的思想火花，但是它們可以成為尋找業務流程創新的補充手段，而且能加快創新進程。

英國的零售連鎖超市特易購(Tesco)，就充分利用了企業IT的聚合能力與分析能力。與世界上其他許多零售商一樣，該公司也給顧客發放積分卡，以收集每個顧客購買行為的詳細數據，對顧客進行分類，并且有針對性地進行促銷。不過，該公司更進了一步，它還對顧客使用促銷券的情況進行詳細跟蹤，并且嘗試調整促銷券的兌換流程，希望從顧客那里得到更好的回應。據百森學院(Babson)的托馬斯·達文波特(ThomasDavenport)教授研究，零售行業促銷券的平均兌換率只有2％左右，而特易購利用數據分析工具把兌換率提高到了20％左右。

匯集眾人智慧的各種Web2.0軟件也有助于發現潛在的商業創新。技術公司Rite-Solutions的CEO吉姆-拉沃伊(Jim Lavoie)在公司的內部網絡上創建了一個名叫“共同樂趣”(Mutual Fun)的交易市場，設立了3個指數供公司員工投資。這3個指數分別是：“節約債券”(savings Bonds)，代表節約成本的創意；“鮑瓊斯”(BowJones)，代表延伸現有產品的創意；“斯帕斯達克”(Spazdaq)，代表全新的產品概念。任何員工都可以在其中任何一個市場上提出創意，然后大家可以查看其“創意說明書”，并且模擬投資，甚至還可以報名去完成把創意變為現實的任務。拉沃伊最近在接受非營利組織“商業創新工廠”(Business Innovation Factory)的在線采訪時說道：“我們相信下一個偉大的創意會來自非高管人員，但除非努力去搜羅，否則你就不可能得到創意。這就是為什么我們要給所有人同等的發言機會，并用游戲來激發他們求索心的原因。”

推廣：自上而下和自下而上公司之所以采用企業IT系統，原因之一是這些系統能讓管理層在整個公司范圍內推廣最佳實踐和標準流程(就像CVS藥店借此取得優勢那樣)，從而消除各地做法不一致所造成的混亂。任由各個部門開發和使用自己的一套流程，比如說存貨控制流程，根本無法帶來競爭優勢，特別是在公司已經有最佳實踐的時候。

ERP系統是人們最容易想到的推廣工具，可是其他一些技術也不應該被忽視，而且這些技術還證明了創新并不一定要從總部發起。比如，Web2.0技術就使得流程改進能夠在公司的較低層級出現。思科大約有一萬名員工用的是蘋果公司的麥金托什電腦(Macintosh)，他們對思科總部IT部門提供的支持不太滿意，但是他們并沒有抱怨，而是創建了一個維基(wiki)網站，交流分享電腦使用技巧。他們把各種各樣的信息、文件、鏈接和軟件都貼在維基上，誰都可以對它們進行編輯。聚沙成塔，許多細小的技巧和竅門累積起來，極大地提高了這些電腦用戶的生產率。此案例中，流程創新在沒有總部管理層的指導下就在整個公司得到了推廣。

決策權所起的作用乍看起來，思科和奧的斯的例子似乎代表了這樣的觀點：使用企業IT系統來推廣流程創新會使公司更加集權化——大多數重要決策都由公司高管做出，公司內其他人只是執行這些決策。與核心業務流程及其支持系統有關的許多選擇權，原來都掌握在業務單元的負責人或者地區經理的手上，而現在全都收歸總部，因此變革似乎導致公司的集權度比以前要高。

不過，現實情況要復雜得多。事實上，就算某些決策被集中到總部，并且已經標準化，但同時又會有另外一些決策從總部分散出來。雖然負責確定并推廣關鍵業務流程的是公司高管，但直線經理和普通員工在流程規定范圍內的處置權反倒比以前更大，他們可以靈活滿足顧客需要，運用只有他們自己才掌握的隱性的、特殊的或者憑關系獲取的信息。為了理解這種差別的重要性，我們不妨用政府事務來打個比方。制定憲法從本質上來說是一項高度集權的活動，也就是一小部分立法者代表全國人民做出決策。然而，依照這部憲法完全可以構建一個高度分權的政府——事實上這也是普遍情況。

無論是在思科還是在奧的斯，當地的管理者和一線員工在公司以IT為基礎的運營模式中仍然保留著一些關鍵職責，而且還常常承擔起新職責。譬如，奧的斯在e'Logistics系統投入使用之后，現場安裝主管第一次承擔起檢驗現場的職責，等現場符合電梯安裝條件之后再通知工廠發貨(在原來的運營模式下，電梯設備是一制造完畢就立即發往現場)。這一做法在全球范圍內都是標準化的，但它并沒有把權力集中在總部，反而賦予了一線員工更大的職責。

我們再來看西班牙服裝公司Zara的情況。該公司在全球共有1000多家門店，所有這些門店都以完全相同的方式向總部訂貨，使用同樣的電子表格、嚴格遵守周計劃表訂貨。其他的大型服裝零售商則多數是根據總部計算機經過復雜運算所做的預測，決定在哪個店里賣哪些衣服以及賣多少件，然后把衣服推向各門店，門店經理基本不提供任何建議。相比之下，Zara的門店經理對于訂哪些衣服幾乎擁有完全的自主權，他們根據當地顧客的喜好和當下的需求做決定。Zara與其他服裝零售商應對的是同樣的問題，采取的方法卻有天壤之別，這反映出一個重要觀點：IT系統的實施并不意味著企業只有一種最好的方法來執行核心流程。事實上，IT會推動企業進行大量的試驗和調整，因為企業只有不斷嘗試才能弄清組織內誰擁有最多的相關知識，從而最終決定把決策權放在哪里。取得人才投資的最大回報

由于企業IT能夠促進流程的實施與監控，因此如果員工只是機械地執行指令，他們的價值就會下降，而如果他們能想出更好的辦法，其價值就會增加。在某些情況下，如果公司的激勵政策向最優秀的知識工作者過度傾斜，甚至可能導致“超級明星效應”。公司必須調整自己的人力資源政策和企業文化，支持這些知識工作者。一個高效的領導者和一個設計得當的組織，不僅要花大氣力找出這樣的員工及其所做的創新，而且還要對他們進行合理的培養和獎勵。

本文作者布呂諾爾夫松曾經在2005年與沃頓商學院(Wharton)的教授洛林·希特(Lorin Hin)一起對400家美國公司做過一項研究。他們發現，成功運用IT的公司對新員工的審查更加積極。它們會考慮更多的應聘者，對每一個應聘者的考察更加深入，讓高管而不僅僅是人力資源部盡早介入，而且通常是在面試階段就參與。找到最優秀的人才之后，它們會投入更多的時間和資金，讓這些人接受公司內外的培訓和教育。它們會給員工更大的自主權，讓他們自行決定如何完成工作，同時使用比競爭對手更詳細的績效考評指標，把員工的薪酬和獎勵(包括晉升)與業績更緊密地掛鉤。這種人才管理方法可能成本很高，但是如果你能充分發揮一個當地優秀管理人才的聰明才智，把他們的智慧推廣應用到全球成千上萬個地方，那么回報將是無比豐厚的。

強大的新信息技術的出現，并沒有讓過去關于企業經營的假設和洞見全部過時，但它確實給企業高管們帶來了新機會。我們從研究中可以得出三個結論：第一，數據顯示IT拉大而不是縮小了企業之間的差異。這反映了雖然各企業選擇、采納和利用創新的能力從來都是千差萬別的，但是IT使得這些差別更快、更顯著地體現出來。其次，直線管理者的作用重大：雖然合格的IT供應商、出色的咨詢師和稱職的IT部門對于企業IT系統的成功運行必不可少，但是通過這個平臺進行創新才能創造出真正的價值。鼓勵合適的創新并且大范圍地推廣這些創新，這都是公司高管的職責，是不能委派給下屬承擔的。最后，IT給競爭格局造成的變化，即便是在IT投資密集的美國，也還遠未結束。我們相信，隨著IT投資的增長，其他國家的競爭格局也會發生類似的變化。

成功部署企業IT系統對于大多數公司來說并不容易，因為對技術進行配置和調試本身就已經非常復雜，要讓人們改變對技術的態度和相應行為，難度就更大了。這些IT系統通常會使很多工作發生重大改變，所以無論是讓員工還是直線管理者接受它們都決非易事。隨著業績差異度、行業集中度和行業動蕩度的上升，管理會變成一個越發難做的職業——對錯誤更加不能寬恕，優勝劣汰的速度更快。即使是那些已經有所準備的高管也未必能夠挺過這種不可避免的動蕩，但是那些確實挺過來的企業就會獲得超額獎勵。不過，我們可以預料，這種競爭優勢不會長久，肯定會有下一家更優秀的企業出現，利用公司內推廣更出色的業務創新，如此生生不息，推動社會不斷進步。