［流程管理在中國］流程清單，要“一靜一動”

不同部門、不同崗位之間的扯皮推諉、兜圈子效率低下，在一些企事業單位很常見。能不能讓跨部門崗位的人協同起來“做正確的事”，這是流程管理擅長的問題。流程管理、知識管理、流程管道和知識活水，兩手都要抓、兩手都要硬、AMT咨詢致力于成為幫助企業“流程和知識結合實效的No.1專家機構”。本專欄出AMT合伙人王玉榮女士主持。

“一動一靜”，乃成流程清單。只有這樣，這一個個流程的名稱才真正進入了各級經理的日常工作語言，進入了實際業務改進的PDCA動態循環。

我見到不少企業都已經做了流程梳理或者制度梳理的工作，在咨詢顧問的參與下或者是在企業自己的企管人員的努力下，得到的成果之一是：流程清單，或者叫制度清單。

這份清單的方方面面，都可以透出企業對流程管理的認識和實踐深度，比如：

是不分層次的一個流水賬(即大小流程、宏觀流程和微觀流程混在一起從序號1開始編號)，還是分出流程層次的一棵流程樹?

是事無巨細的制度大全，餐票發放、會議室借用、辦公用車等細碎的支撐性流程占了一半甚至更多的篇幅，還是在運營類流程和企業獨特競爭能力相關的流程那里下功夫去展開?

流程的命名是簡單一個名詞如“產品流程”，還是有了動名結構或者名動結構如“產品定價流程”?是帶著很多垂直職能色彩的“客戶服務流程”(即：因為有“客戶服務部”這個部門，因此流程就當然地繼承這個名字)，還是體現著近期企業對該流程有哪些提升訴求、如“客戶360度服務服務流程”?

但本文想說的是，不管這份流程清單寫成怎樣，往往都是一份“靜態”的流程清單，即：流程梳理完了以后，清單成文、發布、存檔以后，就停滯在那兒了，擺在那兒了，沒有進入公司實際的、動態的業務運作。

有些朋友會問：動態的流程清單是什么意思，就是僅僅強調要定期更新這個清單嗎?

不是，動態的流程清單強調的是：在公司的月度或季度的經營分析會議上，領導按照一個個流程來聽取匯報，包括：

某流程的定量績效指標是什么?目標值做到多少?實際做到多少?過去一段時間統計下來這些指標的平均值和方差如何?

為什么距離目標值在平均值上有落差?或者是平均值達標但是在方差上體現出很大波動?

競爭對手的這些流程的表現體現在數據上是怎樣的?怎么看待和競爭對手相比之下的超出或落后?背后的原因是什么?

未來一段時間，對這個流程的改進提升計劃是什么?

只有這樣，這一個個流程的名稱才真正進入了各級經理的日常工作語言，進入了實際業務改進的PDCA動態循環；流程清單才不是一個紙面上的“靜態清單”。

要做到這個“動態”，難度有哪些?推進辦法有哪些?歡迎朋友們來討論補充，我先列舉一些：

難度：老總和下屬都習慣于按部門維度來聽匯報(垂直管理是多么根深蒂固)，從來沒有按照流程匯報過；企業的流程只有定性規定，沒有什么量化指標，也不去記錄這些指標的實際值；下屬沒有人對流程負責，只有流程經理才能來完成這個匯報，但企業其實沒有流程經理；企業已經有流程經理，但流程經理本身是精英，業務繁忙，沒有時間來形成這個匯報材料……

推進辦法：先找到1～3個企業有緊迫感的關鍵流程，只占用企業經營分析會的30分鐘到1個小時，即在總體以垂直部門管理為主旋律的經營分析會中，固定一段議程來談流程；流程經理若沒有時間，則這個流程涉及的各部門的流程接口人和企業管理專職人員等這類參與流程管理、但相對職位更低的人員先做預備功課，為流程經理準備這個匯報稿，也即建立流程動態運作的“兩級會議”，一級是流程經理對高層匯報，一級是流程日常維護和優化小組對流程經理匯報；在某次經營分析會上，對高層和流程經理進行“如何面向流程來匯報”的實時現場培訓，企業管理專職人員或者外部顧問直接觀摩甚至打斷正在進行的會議，對匯報時出現問題的地方、不自覺又回到垂直管理老路上的慣性進行及時糾偏，并現場給出更好的做法……

“一動一靜”，乃成流程清單。有時我到一家企業，接待的企業經理人會介紹說“我們一共分為6大塊職能部門”，我會想：什么時候介紹時說“我們一共分為5個大流程運作”，那就更上一個臺階了；有時一些企業里的朋友很關心問我，流程的績效考核到底怎么做，我會想：給流程制定一個定量指標是不難的，關鍵是你能否推動企業的經營分析會，拿出30～60分鐘如上面那樣開會從而真正談論流程的量化指標呢?