管理創新如何“系統思考”？

管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’，其驗證不在于邏輯而在于成果，因此，管理是管理者的生活，管理思維的創新是管理者面對環境變化，基于企業自身條件的創造性的解答。

回首2008年，因次級貸危機而引發的全球金融危機給了我們太多的警示和教訓，面對新的2009年，管理者們將會面臨更多的不確定性和更多的機遇和挑戰。許多成功的經驗和世界500強案例表明，在面對諸多的不確定性時，具有創新思維的管理者更加能夠帶領企業走出困境。下面我們就來分析一下如何系統地進行管理思維的創新，研究一下管理思維需要經過哪些階段，會遇到哪些問題，以及管理者如何應對。

管理思維創新的四大階段

管理思維的創新過程絕非偶然的一個想法，而是一個系統思維的過程，一般情況下，管理思維的創新過程需要經過四個大的階段：刺激階段、動機階段、選擇階段和執行階段。

刺激階段

管理思維的創新絕不能為了創新而創新，許多經驗表明，成功的管理思維大都是在面臨更多的不確定性時，管理者基于市場的壓力和企業的發展而逐步形成的；刺激階段是管理思維創新的第一個階段，在這個階段中，管理者由于面臨更多的市場風險和企業發展的壓力，沿用企業原有的管理模式和發展路徑，已經無法滿足企業的需要，這時，管理者更多的需要考慮如何應變，以及如何改革和創新，因此，刺激階段是管理思維創新的第一個階段，可以說來自外部環境變化的壓力以及企業發展的壓力會刺激管理者進行管理思維的創新。在刺激階段，管理者需要將外部的壓力有效地轉化為管理思維創新的內在刺激和動因。

動機階段

在充分刺激的情況下，會進入動機階段，在動機階段，管理者需要將刺激更加明確的形成管理思維創新的動機；在此階段，管理者需要基于外部的刺激，系統分析企業所面臨的內外部環境，并將外部刺激轉化成企業管理思維創新的動機，在動機階段，管理者需要審時度勢，找到管理思維創新的切入點，將外部刺激轉化為具體可操作的管理思維創新動機。

選擇階段

選擇階段是管理創新思維方案形成的重要環節，在選擇階段，又可以細分為：方案制定、方案選擇、方案決定三個環節。

1.方案制定環節：方案制定主要指基于管理創新思維的動機而形成的企業可執行的管理思維創新的多種方案，在此環節，管理者需要根據企業發展的需要進行綜合考慮，并制定2～3個備選方案。

2.方案選擇環節：方案選擇環節重點是基于已經制定的2～3個備選方案，組織充分地討論和溝通，分析每一個備選方案的可行性及缺點，為方案決定打好基礎。

3.方案決定環節：方案決定環節是基于方案選擇的結果進行決策，這個環節也是最終進行管理思維創新落地最為關鍵的環節，在此環節，可以選擇群體表決的辦法，也可以采用專家討論的方法。

執行階段

管理思維的創新如果沒有執行階段，將會停留在討論和思考的層面，而無法輔助實踐，并加以驗證，因此，執行階段是管理創新思維轉化為具體的管理行動的過程。

管理思維創新過程中可能遇到的兩大問題

根據AMT多年的咨詢項目研究，我們發現在管理思維的轉變過程中，管理者可能會面臨以下兩大主要問題：

在企業內部得不到支持

管理思維創新在企業內部得不到支持主要體現在以下三個方面：

1.任何的管理思維創新都不可避免地會涉及到企業內部職能的變化和運作流程的改變，因此，會觸動一些既得利益者的利益，而這些既得利益者又往往是公司中的中高層管理者，掌管著企業的核心和權力部門，因此，在管理思維的創新過程中，往往會遇到來自既得利益者的反對。

2.由于員工對轉變過程的信息缺乏了解，導致的員工對管理創新思想感到困惑，不知道該如何配合進行工作；或者表面贊同，陽奉陰違。

3.員工認為這種思維的創新和轉變不利于企業發展，因此對于管理創新思維具有反對意見。

管理創新的思想很難固化和持續優化

除了在企業內部得不到支持外，管理創新思維在推行的過程中還會遇到的另外一個主要的問題就是管理創新的思想在企業內部很難固化和持續優化，主要包括：

1.新的管理思維方式難以固化，許多企業在進行管理思維創新的過程中，經常是運動式、項目式的，轟轟烈烈搞了一番，結果持續不了多長時間，新的管理思維往往停留在思路上，難以轉化為新的管理模式或新的服務，產品，管理思維無法為企業創造價值，時間一長，企業又回到原來的管理方式。

2.在新思維方式的落實過程中，許多企業缺乏對管理創新思維執行過程的總結和有效積累，成功的經驗沒有得以有效的積累，失敗的案例也沒有進行反省和總結；管理創新對于企業發展的價值無法有效評估，難以持續優化。

管理者如何進行管理思維創新

只有勇于創新的管理者，才會在激烈的市場競爭中脫穎而出，因此，為了順利地進行管理思維的創新，管理者需要從以下幾個方面積極做好管理思維創新的準備工作：

1.系統思考、結合權變：管理思維的創新絕非一時的“沖動”，管理者需要進行系統性的思考，充分考慮企業所面臨的內外部的環境變化，同時，還要基于企業特定的發展階段和企業文化環境進行綜合考慮，從而進行符合企業發展的管理思維創新。

2.充分溝通、爭取支持：管理思維的創新在企業內部無異于一種“變革”，因此，管理思維的創新需要在企業內部進行充分的溝通，不僅要告訴企業的員工如何進行創新，還要與員工進行深入的溝通，告訴員工為什么要進行管理思維的創新，以及管理創新所能給企業帶來的價值是什么?帶給員工的長遠利益是什么；這一點對于企業內部的中高層而言，顯得尤為重要，如果管理思維的創新得不到企業內部中高層的支持，管理思維的創新再有新意，對企業的發展再有利，也會由于得不到支持而“夭折”。

3.總體規劃、試點推進：管理思維的創新是個系統過程，絕非一個“good idea”這么簡單，因此，管理者在進行管理思維的創新過程中，需要總體規劃、試點推進，這樣既能對將來可能遇到的推行阻力做到充分分析，又能通過試點來驗證和完善推行經驗，為在企業內部進行深入推行打好基礎。筆者有幸曾經參與過多家國有大型集團企業的知識管理項目，隨著知識經濟時代的到來，知識管理屬于典型的管理思維創新，很多國有大型集團企業的高層都認識到知識管理的重要性，也迫切感到實施知識管理的迫切性，但對于如何開展知識管理這一管理思維創新工作卻又感到非常困惑，仿佛無從下手。這個時候我們就需要坐下來從管理思維創新的四個階段——刺激階段、動機階段、選擇階段和執行階段人手，認真調查、了解企業的現狀，看企業處于哪一個階段，根據企業處于的不同階段，分別開展不同側重的工作，如企業尚處于刺激階段，就要重點分析企業的內外部環境對于企業推行知識管理的緊迫性，引起知識管理在企業內部的共識，為明確動機和方向打好基礎；同時，管理思維既需要“創新”也需要“系統思考”，需要系統分析企業內部推行知識管理可能會遇到哪些問題，比如從“文化維度、管理維度、知識應用維度、系統維度”四個維度進行綜合分析，整理出企業開展知識管理工作的愿景、目標、整體原則、建設重點以及推進策略等，從而保障知識管理可以在企業內部進行持續的開展；由于篇幅有限，這里就不一一贅述了，請參見筆者的相關文章。

機會總是會留給準備最充分的管理者，面對風云變幻的外部市場環境，企業的管理者在進行管理思維創新的同時，需要對管理創新的過程進行系統的分析和了解，并運用科學的手段在企業內部進行合理推進，只有這樣，才能變壓力為動力，將管理思維創新轉變為企業新的管理模式和產品/服務，形成企業核心競爭力，從而在危機中尋找機遇，并最終帶領企業成為行業的翹楚。