點評４：魏新法

案例見證了在集團管控中常見的“一管就亂”的怪現象。圍繞集中采購的變革，引發了集團和內銷廠多次的博弈，最終不但沒有達到當初設想的降低采購成本的目的，反而引起了內銷廠大量生產任務的延誤。為什么天皓集團對服裝廠的管理越陷越深并且無效?為什么內銷廠和外銷廠差別這么大?到底天皓集團應該做什么?

根據案例提供的有限信息，依據我們多年的咨詢經驗，初步分析可能的原因有：

1.在戰略層面，集團缺乏清晰、準確的管控模式

雖然剛開始集團感覺自身不了解服裝行業，計劃對服裝企業實行戰略管控。但具體什么是戰略管控，集團應該管到什么程度，為什么要管——集團并沒有清晰的目標和方向，才導致不斷地集權。如果剛開始集團規劃好管控的目的和管控模式，分步驟實施。相信會少走很多彎路。在企業實踐中，管控集權到分權容易，從分權到集權難度較大。

2.在策略層面，集團沒有考慮內銷企業和外銷企業的差異

外銷服裝企業是訂單型生產，采購計劃容易制定；內銷服裝企業是市場型生產，受市場波動較大，采購計劃不容易制定。集團采用統一的標準要求內銷廠和外銷廠是不現實的。集團集中采購必須考慮如何加強內銷廠的采購計劃的及時性和準確性。

3.在實施集中采購層面，組織方面，集團缺乏對倉庫的管理，造成集團不能準確及時了解庫存信息，并且內銷廠和外銷廠分別管理各自的原料庫，不方便兩廠之間原料的調配；

流程方面，缺少需求預測流程。集團只是被動的接受服裝企業的采購申請，沒有主動的根據歷史數據和市場變化進行需求預測。

4.在實施信息化層面，缺乏系統規劃，為了提高財務審批效率匆匆上馬辦公軟件。其實服裝企業信息化建設主要有兩類，一種是非結構化數據為主的協同辦公平臺，另一類是以管理結構化數據為主的供應鏈系統(包括ERP系統等)，到底哪種系統更重要和緊急就因該優先實施。

對此，解決辦法可為：

1.明確集團管控模式，從戰略管控逐漸向運營管控靠攏

從背景描述中得知，天皓集團收購兩家服裝生產企業是為了逐步進入服裝行業，可見集團是為了對服裝行業進行產業經營，將來服裝行業也會成為集團的核心業務。根據集團管控評價模型，從業務關聯度、業務環境、發展狀態、業務結構、管理風格等五方面判斷，目前集團對兩家服裝廠側重于戰略管控，但是將來隨著集團對兩家服裝廠的文化融合，不斷收購新的服裝企業，增強集團在服裝行業的能力，集團對服裝企業的管控將向運營管控靠攏。戰略管控和運營管控主要是集團集分權程度的差別，并沒有明確的界限。一般戰略管控集團主要進行財務控制、投資控制、高管績效管理等。在本案例中，最后集團才對服裝廠進行財務控制，其實財務控制是戰略管控的基本要求，服裝廠提前編制計劃預算經集團審批后，在計劃預算內的一定限額內的資金使用服裝廠有權審批，一般大額資金和計劃外資金使用都需要經過集團審批。

集中采購和信息化管理是運營管控的典型方式，集團管控的最終目的是在集團有效管控的情況下實現企業的價值最大化。很明顯集中采購服裝廠的布料，有利于降低采購成本，實現整體價值增值。統一建設信息系統有利于信息的共享和工作協同。在本案例中，從戰略上考慮集團進行集中采購和信息化建設沒有錯，主要問題在實施策略和步驟。