點評３：姚予龍

集團管控是從戰略目標出發，對集團和子業務單元的組織、流程、績效整個體系的管理，是依據實際情況搭建的管理架構；而集團管控的調整，也是整個管理架構的調整。天皓集團目前的問題就是沒有依據實際情況搭建穩定的、可積累的管控架構，并把管控架構作為一個整體進行改進。

在案例中，天皓集團已經認識到不同的業務經營實體應該采用不同的管控模式，已經考慮到集團對新業務的不熟悉，對新的服裝業務并沒有照搬以往經驗，這已經是很多集團公司所欠缺的。但集團管控不是單方面的，并不能僅僅考慮集團的實際情況，還必須考慮被管控對象的實際情況。對于兩家服裝公司，天皓集團進行管控設計時沒有區別對待，沒有根據兩個公司的實際情況分別設計管控架構，而是簡單的采用一刀切的方式；在對管控方式進行調整時，也沒有從兩個公司的不同情況出發，把管控體系作為一個整體進行調整，只是就事論事的把集中采購這個點調整了，并沒有考慮到管理是一個整體，牽一發而動全身，一個點的調整需要重新梳理涉及到組織、流程、績效。

兩個服裝公司雖然都是服裝生產公司，但是基本情況還是有很大不同。外貿廠面向國外訂單，這類企業通常情況是合同比較難獲取，但一旦獲取合同則訂單相對比較穩定，內銷廠面向國內銷售，國內的經營情況通常造成銷售訂單的更改比較頻繁；外貿廠管理基礎好，規范管理可能已經成型，內銷廠的靈活性可能是強項，但標準化的管理可能較弱；外貿廠已經利用信息系統落實管理活動，內銷廠還沒有這方面的經驗。如果戰略部的董總詳細地調研分析，恐怕還能找出外貿和內銷在經營上很大的區別，這種不同的經營情況對管理的要求也不同，不同的管理基礎造成對變革的承受能力也必然不同。

從案例上看，服裝廠問題爆發的導火索是集中采購的實施，因為集中采購這一舉措的調整引發了各種問題，但造成問題的根源不僅僅是集中采購調整這么簡單。集團的存在，就在于能夠比單獨運營的經營個體創造更大的價值，通過集團集中采購，能夠有效降低采購成本，從這一意義上說，集中采購這一決策并沒有錯誤。但集中采購的調整涉及到整個供應鏈的調整，涉及到采購組織、采購和倉儲物流的流程、采購績效和庫存績效等一系列的調整。從案例上，天皓集團在執行集中采購這一舉措時，并沒有對整個管理架構做出相應的調整，而僅僅是調整了集中采購這一個點；在后來發現問題時，也只是就事論事的被動改變。天皓集團忽略了變革是整個管理體系調整這一原則，從這個意義上講，即使不進行“集中采購”的調整，也遲早會因為其他的變革而發生類似的問題。

而且天皓集團在對兩個服裝公司進行管理時，是采取“一碗水端平”的，從最初的運營開始，集團對兩個公司的管理方式就完全一樣，但是外貿廠和內銷廠實際情況不同，同樣的制度在外貿廠可以產生效果，在內銷廠上就有可能出現很大偏差，沒有從實際情況出發的管控架構，在執行的過程中也必然會爆發出各種各樣的問題。

不管是集團管理也好，還是單一業務實體的管理也好，首先要做的就是從戰略目標出發，搭建穩定的可積累的架構，也就是組織、流程、績效、IT等管理體系，并在管理架構的基礎上持續改進。在具體的操作中，可以利用流程管理這一管理工具，明晰具體的業務運營，相關的職責崗位，包含的知識和制度，成果的衡量方式等等，并固化到信息系統，利用信息系統強化執行，提高效率，幫助分析。在業務運營過程中，因應外部環境的變化以及企業自身的發展，持續不斷檢查調整戰略目標，調整提高管理架構。

其次，在管理上還必須從實際情況出發。對于象天皓集團這樣有多個子公司的集團來說，這個實際情況包含了集團和子公司兩個層面，對下轄的子公司、分公司或者事業部的管控，不能采取簡單的一刀切。財務管控、戰略管控、運營管控只是集團管控的一個大框架，在具體實行中還要細致地分析不同業務實體，理清集團管控的跨度和深度，也就是要理清集團要管哪些，每一項又要管控到多深。管控的跨度更多的是從集團的需要出發，分析集團要管理哪些功能領域，能管理哪些，還有哪些領域要提供服務職能，業務實體又要承擔哪些功能領域的管理；而管控的深度，不僅要考慮集團的需要和能力，還要考慮被管控的業務實體的情況，集團下轄的不同的業務實體被管控的深度是不同，集團提供的服務的深度也不同。在集團管控的具體設計上，既要考慮集團價值的最大化，同時也要考慮管控措施的可執行性。

對于天皓集團來說，董嚴現在要做的就是依據戰略管控這一管控框架，以集團價值最大化為目標，考慮兩個服裝廠經營情況和管理基礎，搭建集團管控架構，分別設計管理細節，并對照管理目標，規劃集團和服裝廠的變革路徑和計劃安排，持續不斷的改進提高。